清空大牌，厂商了断

作者丨刘春雄

校审丨汪海排版丨王军

近两年厂商关系变化很大，过去20多年的厂商关系模式已经不复存在。

我有一个比喻。2024年是厂商“恐婚年”，2025年是厂商“离婚年”。如果把厂商关系比喻为夫妻关系的话，那么，2024年是厂商“恐婚年”，厂家招不到商，经销商不接盘。2025年更进一步成厂商“离婚年”。厂商解除合作关系非常普遍。

尤其引人注意的现象，我称为“清空大牌”现象，越演越烈。初期我认为是个案，当个案越来越多时，就成为普遍现象，甚至代表了品牌与渠道变化的趋势。

什么是“清空大牌”？就是经销商放弃所有一线品牌，但仍然在经营其它品牌。如果完全从经销领域撤退，放弃经销，还不能成为“清空大牌”。尽管放弃经销商现象也很普遍。

今年第一次听到经销商说“清空大牌”时，我非常吃惊。以为经销商个人发生了什么大的变故呢。

有一家经销商跟我说，经销某一线品牌，去年得大奖，今年准备放弃。我还不信，直到看了临期品仓库，我真信了。如果厂家不对占一半仓库面积的临期品补助，他肯定会放弃。

我在一个经销商大会上讲了这种现象。有经销商私下与我交流，“说得太对了，我就全部放弃了。”

“清空大牌”已经达到什么程度？某个自媒体平台的朋友跟我说，好多市场已经长期招不到经销商。可见，“清空大牌”已经势成烈火。只是因为一线大牌的渠道盈利情况有别，还没有演变成灾难。

“清空大牌”，还在经营其他品牌。这种现象绝对不一般，隐藏着渠道和经销模式变化的某种信号。

厂商越来越不同频

深度分销早期，厂商是高度同频的。双方的目标只有一个：增长。

销量增长，意味着利润增长。经销商是生意人，在意的是利润。

大概在2010年左右。厂商关系有一次变化。就是对待商超的态度。

当时有一种说法，一线大牌，70%的销量在商超，但70%的利润在小店。利润与销量在不同类型市场。

对一线大牌，不计代价做商超是必然的选择。对于经销商，没有利润，要销量何用？

此时，一线大牌开始按市场分类运营。省会以上城市，甚至比较好的地市级城市，厂家直接承担订单职能，经销商只承担“垫资“和配送职能，成为有限职能经销商。但县级市场，经销商仍然是全职能经销商。

应该说，现在是深度分销以来，厂商关系的第三次大变化。原因有两个：

一是新供应链出现，商超调改店和零售集合店，大量厂店直供的供应链，经销商销量锐减，而且会持续下降；

二是缩量时代，厂家被“增长绑架”，不计代价保销量，保上市报表，价盘崩了。

价盘崩了。这是经销商“清空大牌”的最后一根稻草。

今年以来，我一直对见到的老板们说，价盘第一，销量第二。但谁愿意承担第一次销量下滑的罪责呢？

越是经销商不愿干，销量下滑，就越重视线上销量。因为线上销量最快的办法就是大单品降价或促销。而线上促销带来价盘的更大混乱。

价盘混乱，让经销商看不到赢利的希望。

不是一家看不到希望，而是大批经销商看不到希望。不是短期看不到希望，而是持续很长时间了。于是，只有选择“清空”。

清空个别大牌，与“清空大牌”是两回事。个案与现象的区别，就是现象代表一种趋势。

一线大牌可口可乐化

可口可乐化，这是我命名的一种现象。

快消品领域，可口可乐绝对是第一品牌。第二也许有争议，但可口可乐的地位没争议。

但是，你看到哪个零售店卖可口可乐赚钱，你看到哪个代理商经销可口可乐赚钱。可口可乐的分销模式是最独特的分销。有人把可口可乐称为深度分销，容易造成误解。可口可乐只能称为直供模式，它是没有经销商的深度分销。新供应链模式其实就是厂家直供零售店。

商超调改店，未来的商品结构大致是：自有品牌50%左右，差异化产品25%左右，一线大牌25%左右。

一线品牌仍然是商超调改店的引流产品。在国外也是如此。全民皆知的引流产品，怎么可能有经销高毛利？

中国的一线品牌在规模上已经是世界级规模，并且中国市场进入缩量时代，两者的结合，一线大牌的可口可乐化不可避免。

一线大牌，因为是大牌，消费者有需求，零售店不得不卖。但是，因为价格透明，所有渠道商都没有利润，经销积极性不高。

消费者愿意买，零售商不得不卖，经销商不愿意经销。这就是一线大牌可口可乐化必然面临的困境。

一线大牌可口可乐化，这是对一线大牌的考验。经受得住考验，就会向可口可乐靠拢。

价盘混乱，管理问题还是变革时机？

价盘混乱是好事还是坏事？这是个值得思考的问题。

对于现有渠道格局讲，绝对不是好事。但是，中国渠道变革的时刻，哪一次没有价盘混乱？

2000年前后，中国商超崛起时，因为价格体系与传统流通有别，造成了价盘混乱。早期的流通商也抵制过。

2010年前后，电商崛起时，因为价盘混乱。厂家和传统经销商抵制过。

B2b平台，价盘混乱过。即时零售，价盘混乱过。新供应链时期，价盘混乱过。

价盘混乱可能有两方面的原因。

一是渠道控价不力，属管理问题；

二是渠道变革时机到来，需要迎接变革。

目前两者兼有。

中国目前的市场环境可以描述为：缩量时代的结构性增长。

一是总量上讲是缩量时代。缩量的主体是大单品。一线大牌之所以是大牌，就是大单品的销量足够大。

一线大牌的大单品缩量，无解。其实，2013年快消各行业的总量就已经达到历史顶峰。但是，大单品仍然在增长，挤压二三四线品牌仍然带来增长。所以，尽管已经进入了缩量时代，但一线大牌对缩量无感。

现在是缩量时代巨头间的内卷，不能带来任何增长，也打不垮竞品，只有相互伤害。影响的不仅仅是厂家的销量和利润，也有价盘的混乱和经销商对一线大牌的信心。

二是分众产品的增长。大单品是大众产品，可口可乐就是大众产品，所有消费者的最大公约数。分众产品，不适合大众，不适合深度分销。但渠道有增长，有利润。虽然单一品牌销量不如一线大牌，但只要代理了小品类冠军，地位比较稳固。

一线大牌进入成熟

国内市场，一线大牌的好日子到头了。当成长没有了，就进入了成熟期。

中国人讲营销，往往就是4P。欧美日其实是1P营销。1P就是产品（Product）和品牌。价格是产品的一部分，渠道是第三方平台，C端促销被商超屏蔽。

1P营销就是成熟期的营销。

商超调性，以及未来的渠道变化，一线大牌迟早进入1P营销。早做布局、铺垫较好。

第一、像可口可乐一样强化品牌力。既然要可口可乐化，必须要有像可口可乐一样的品牌力才能生存。

第二、把分销交给第三方B2b平台。反正现在B2b平台都在以二批形式配送一线大牌，不如与B2b平台战略合作。当然，这也是B2b平台快速发展的有利时机。

从这个角度讲，一线大牌要慢慢从深度分销有序撤退。

注意，有序撤退。

第三、抓住高势能渠道，把动力渠道交给第三方。商超调改店、零食集合店、电商旗舰店都是高势能渠道，是渠道制高点。抓住少数高势能渠道，把动能渠道交给第三方平台。

第四、进入国际市场。大众产品容量是有限的，不要把过去40多年的高速增长视为常态。

第五、收购分众品牌。可口可乐，宝洁的成长，就是一部全世界范围内的收购史。一线品牌做分众，不是一个好主意。分众是自然成长起来的“漏网之鱼”，而且往往是“有老大，无老二”。一线大牌做分众会很尴尬。单个分众不够塞牙缝的，但分众加起来又很大。

成长期，一定是增长导向；成熟期，一定是利润导向。要适应这种转变。

传统厂商关系迎来了断时刻

清空大牌，意味着经销商与过去做了一个了断。

靠大做增长做利润的时代一去不复返了，深度分销模式一去不复返了。

不要报怨，不要怀念过去。要向前进。

未来的市场格局，不是一线二线品牌之争，而是大众、分众和小众的格局。一线大牌做大众，小众太小，分众才是经销商的重点。

分众产品，无法做品牌，无法做深度分销。此时，高势能场景就非常重要了。因为高势能场景，既能驱动C端（IP驱动），又能驱动b端（渠道驱动）。因此，以高势能场景为抓手的场景营销，就成为经销商的必然选择。

此时的经销商，职能已经发生了很大变化，不能叫经销商了，应该叫运营商。

我近几年一直在强调，经销商未来有两大方向：一是做第三方B2b平台；二是做分众产品的运营商。