穿越谷底再出发，对话刘梦媛：从衣二三到Colormond，为何要超越失败去思考创业？

当消费行业还在缓慢爬升，那些经历过高峰低谷的明星创业公司似乎能更让我们警醒：红利未必持续，至暗时刻终将面对，依然要相信黎明的到来。

就像10年前共享消费模式，在资本和流量热潮后，只有少数充电宝、共享单车等创业公司坚强存活下来，很多知名项目因为市场需求变化在时代中折戟，也给到今天品牌如何面对潮起潮落诸多启示。

今天我们要讲的衣二三就是一个显性案例。在共享消费高光年代，时尚传媒出身的刘梦媛带着强烈直觉与用户洞察，创立了衣二三，并通过优质的“产品体验”赢得红杉资本、阿里战投等上亿美元融资，引领行业风潮。

可疫情突袭、模式短板暴露、大牌碾压式竞争，这家曾代表“共享时尚”的明星公司业务直接缩水90%，行业公司也几乎集体退场。

多数人选择告别，她却选择直面、复盘并重新出发。“竞争对手实在太大了，我们很难和时代抗衡。但我也做对了两点，一是做了很好的选品和用户体验，二是把特别优秀的人都招进了公司。”

创业公司基础设施、制度体系不如大厂，却可能在大胆探索中改变行业规则。我们发现，衣二三此前其实是个包揽名校人才、专家、跨界资源的“黄金团队”，这背后正是创始人发自内心热爱所涌现的感染力和大家试图“改变世界”的抱负。

衣二三、Colormond品牌创始人

衣二三关停后，一向乐观的刘梦媛也曾陷入至暗时刻，在漫长煎熬的自我追问中，她最后选择用更长远的目光看待自己。“以前我觉得世界足够大，自己可以一往无前，后来摔在地上、被人狠狠踩踏，发现也没什么可怕的，人生就是一场体验，我还能站起来继续往前走。”

所以，就像刘梦媛面对低谷总结的，“超越失败去思考，就会获得新的智慧。”如今，她又进入一个全新的赛道探索，打造了实验室钻石品牌 Colormond。

如果说衣二三是一次关于“拥有方式”的创新，那么Colormond就是对“拥有意义”的重构。当时下消费者既关注个性化和艺术感的珠宝，同时注重环境可持续性，Colormond就提供了一个独特的悦己选择。这也让我们对这个品牌的未来充满期待。

相比隐匿痛苦，敢于坦诚回望过去，对于消费创业者更是一种可贵的品质。在浪潮新消费与刘梦媛的一个多小时对话中，我们聊到了性格特质与创业选择，一个近千人公司探索的得与失，如何面对失败和低谷，还有风雨洗礼后对世界、人生新的感知。

“很多未知就是一场体验。人生很漫长，不要在跌倒的那一瞬间，在很小的点上把自己抹杀。”即便跌落过低谷，但重新爬起踏上新征途的刘梦媛，似乎拥有了更大的智慧和勇气。而这种淬炼，可能就是创业人生更深刻的意义所在。

对话 | 刘梦媛

编辑 | 贾梦瑜

浪潮新消费：你提到过自己是典型的双子座，不甘重复、喜欢精彩的生活。你从小是怎么样的性格？在过去20多年的职业生涯中，哪些特质得到了释放，哪些又被重塑了？

刘梦媛：我挺爱当孩子王，不喜欢按常理出牌，从小就知道自己要做什么。但人很早就知道要什么的时候，一定会在其他方面有所缺失。

在职业历程中，我的感性特质被不断放大。一位联创曾说我是90%的感性+10%的理性，我才惊讶地发现自己如此感性驱动，也因此我慢慢有了很强的直觉。

但经营企业需要太多的理性决策，所以我被迫把感性值从90%降到50%，让自己尽量保持平衡。

在具体工作中，选品是我一直擅长的，可我最开心的是参与数据驱动的讨论，比如算法怎么改变产品瀑布流的页面展现、会员生命周期管理等课题。这对我是比较大的挑战，但也特别有意思。

我仍然觉得那个阶段需要更多理性，不过人很难改变原始思维模式，在不需要那么多理性决策的时候，我还会变回直觉驱动的人。

大道至简，曾经有同事用非常逻辑化的方式做了一个复杂的报告，最后得出“某品类是最受女孩欢迎的服装品类”的结论，当时我就很震惊，这不是显而易见吗？

一些东西是常识，一些是凭直觉判断，再到更高的层面就是灵性。现在看来，我能保有这样一种思维方式，让自己在中女阶段还有一些少年之气，是挺好的事情。

浪潮新消费：你在时尚传媒领域深耕了十几年，之前供职于芭莎TV、光线传媒等知名企业。这个阶段你的人生阶梯是怎么打开的？为后面的创业经历提供了什么样的可能？

刘梦媛：时尚行业的经历确实让我受益颇多。

第一，提高了审美。选品就是衣二三的成功关键；

第二，培养商业思维。当时我们每个idea都要立项，自负盈亏，虽然有平台光环，但更多靠自己的创意和玩法，甚至要搞定广告商，项目组就像小公司在运作；

第三，资源积累。创业公司早期没什么钱，之前的资源就发挥了作用，圈内很多明星、编辑、摄影师都把闲置的好看衣服拿给我们。

当时对手企业的强项更多在企业规模化或长远战略，但衣二三的核心竞争力是能把产品精准打到用户痛点上，这需要直觉和关键洞察，它恰好也是媒体经历带给我的。

我知道用户衣橱里永远缺一件衣服，还能洞察到缺什么衣服，该用什么方式满足，用户又愿意付出什么代价……这都是我和产品最初的甜蜜时段。

浪潮新消费：那衣二三创业后，有哪些东西是你之前未经遇到过的挑战？中间更深的感悟和惊喜又是什么？

刘梦媛：企业做大后一系列的精细化管理，对我来说还是太吃力了。比如人才密度很高，该如何搭建体系让每个人发挥到极致，以及管理庞杂的用户数据……总之随着规模扩大，复杂的管理成了我最大的难题。

过程中我做对了一点，就是把特别优秀的人都招进了公司，但拧成一股绳却很难。现在回头看，我不应该只按照自己的出发点思考，而是要更理解人性。

有些人像我一样，为一件事拼尽全力，也没有期待结果一定得偿所愿。

有的人更适合在有秩序的体系里，做一颗很牛的螺丝钉。但创业公司并没有很完善的基础设施，甚至需要靠他们建设，这样他们在创业公司的体验就不会特别好。

还有一类人从效率出发，希望快速拿到结果。他们会衡量ROI，一年、两年，至多三年，在其他平台收益会不会更多？

令人惊喜的是，衣二三更多还是吸引到了一群气味相投的人，我很难讲这段创业时光是不是给了他们足够的回报，但一定给予了他们内心的丰满。

我们大部分人都充满信念，也觉得加入创业团队为自己未来发展提供了更多的养分；有的人在过程中明确了自己的兴趣和使命，后来好几位核心团队的同事去创业了，而且活得很好；还有人觉得因为衣二三，自己的履历多了闪光点，也为自己铺平了职业道路……

好的回忆和共识占绝大部分，但不是百分之百。当时的我还需要更多嗅觉去识别、评估能不能给员工想要的东西，给不了就是意见不合，强行感染对方是没有任何效果的。

浪潮新消费：2015年是中国共享经济增长的红利期，潮退时，很多同行都因资金链断裂倒闭，而衣二三却获得阿里战略投资并进一步壮大。如果复盘正向经验，衣二三当时究竟做对了什么？

刘梦媛：虽然衣二三被贴上共享的标签，但它的想象力不仅在共享，更是一种新的服装拥有模式，或者说是在服装传统链条上的变革尝试。

我们当时主要在产品和人才上站住了脚。

首先，产品够吸引人。大家要先想用你，其次才考虑好不好用，就是这样朴素的道理，让我们在选品上一直会花很大力气。

其次，各类人才密度够高。创始人瓶颈是很多公司最后无法克服的问题，而我起初就意识到自己的理性很少，就开始找各种补齐我短板的人才加入。

比如我数学不好，代码技术一窍不通，那我就招聘这里面的牛人。我越不懂，越被这样的人才吸引，自然很想向他学习。抱着这样的心态，你会发现无论多么牛的人都有可能加入你。

至于说大厂和创业公司对于优秀人才的吸引力，其实就是二选一。如果人才更想实现梦想而不是追求短期财务回报，就会加入创业公司。

大厂不能把世界上所有的事情都覆盖，我们有可能在某片小天地中改变规则，所以一些细分领域就是创业公司的机会。大家都有一种能“改变世界”的抱负，这是创业公司人才的共识而不是我们一家公司的特点。

浪潮新消费：经历了衣二三的六年起伏，站在当下的节点回看，你对“共享时尚”的哪些判断得到了印证，又有什么样的深刻经验和教训？

刘梦媛：当时的用户需求洞察是正确的，创新服务模式也得到了印证。

但服装租赁在中国，天然会受到客观环境的影响。中国的服装供应链、电商都超级发达，所以我们发现对手不只是直接竞品，还有大平台的服装玩家。

如果买一件衣服足够便宜，收货速度足够快，退货也足够容易，那衣二三的性价比一定会降低。所以衣二三看似是被疫情打垮，但没有疫情，我们也会面临其他重大挑战。

到现在国内已经没有服装租赁企业了，这种模式目前可能只有在特殊场合才行得通。

比如，普通人很难有10件香奈儿外套，可在年会、旅拍、活动等特定时间有对中高端服装的需求。但从日常场景出发，就有太多服装平台可以轻易满足消费者的需求。

竞争对手实在太强大，所以我们很难和时代抗衡。

浪潮新消费：回顾衣二三发展历程中的关键决策，你认为最遗憾的一次误判是什么？

刘梦媛：当时我们想提高会员费的毛利，所以我决定修改用户规则，这真的是一件特别错误的做法。

用户想用、爱用的产品应该维持一定利润，可提高毛利的方式很多，最简单的就是涨价。企业可以通过提升服务质量、提供更多商品选择等合理涨价，而不是削减服务、让用户体验变差。

我们这样做的结果就是直接伤害了用户，也间接伤害了公司。规则修改后，有近2万会员退费。原因就是损失厌恶，毕竟人对损失的痛苦感，远远超过对等量收益的快乐感。

虽然我第一时间出面解释，规则修改后哪些用户权益得到了提升优化，但这很像“打了一巴掌，还有三个甜枣”，消费者已经不想听“甜枣”，只会声讨为什么收回我原有的权益。

从这件事中我得到了深刻教训：无论如何，企业都不应该以伤害用户体验换取任何利益。

浪潮新消费：当时衣二三重投入的自建供应链，在控制成本、保障用户体验上发挥的核心价值，是否与当初决策时的预期一致？有哪些可以复用的启示？

刘梦媛：这个决策是对的，用户从中看到了我们对衣二三的重视和决心，才敢更放心大胆使用，但我们把太多新技术放在了规模前。

我们当时有忧患意识，觉得按照当下的增长速度，得“粮草先行”，所以投入了不少成本，想把智能化供应链先打造好。

回头看，还是应该把精力先放在提升服装体验上，等企业规模到达一定程度，再一步步升级会更好。

浪潮新消费：每个企业都是时代的企业，大部分会在剧烈变化中折戟，其中少数可以穿越周期不断适应时代需求。如果再有一次机会，衣二三会如何转型或进击？

刘梦媛：我觉得会更聚焦服装本身。

衣服好看、服务好的用户心智是我们好不容易培养起来的。所以在用户心智确定的前提下，一定要沿着服装深挖。

如果再来一次，我会有这两种思路：要么往服装上游走，选择和设计师、品牌合作的深度模式，让服装更加优质、丰富；要么往服装服务场景走，增加服装搭配、衣橱整理之类业务，甚至是变换服务区域和场景。

虽然不知道哪个对，但核心一定是把服装做到极致，要么死命往上走做好商品，要么死命往下走做好服务，而不是尝试二手奢侈品或饰品这类看似差不多、实则跟用户心智完全不相关的品类。

从租衣服拓展到租包的横向搭配就是我给用户灌输的，他们想的却是你的衣服好，可以租，也可以买。

所以用户才是企业最大的资产，企业变革要基于“用户认为我最有价值的是什么”展开，而不是“我认为什么有价值”。

企业千万别觉得自己有专业团队，就能用想法教育用户。用户洞察才是最重要的，永远要知道用户想要什么，否则就是自嗨。

浪潮新消费：从初期亲力亲为到后期搭建体系管理800多人团队，这背后需要一定的魄力和胸怀。在没有成熟经验的情况下，当时你能管理800人靠什么支撑？

刘梦媛：大家愿意相信我，也很爱衣二三，我们觉得它好像能在某种程度上改变世界，就是这种信念让我们全力以赴。创业公司要打造人才凝聚力真的不容易，但我们做得最好的就是这件事。

团队有多喜欢这家公司，用户都能从产品细节中感受到，每一种字体、图标都能传递情绪，尤其衣二三又是全女用户，用户体验会更细致。

这都不是刻意打造的企业文化，而是天然感染。创业公司基本是创始人文化，通过招首席文化官或HR负责人来建立的只能是制度，不会是灵魂。

浪潮新消费：你用"右脑感性+左脑理性"形容与小伙伴的合作，这种互补模式危机处理中发挥了哪些关键作用？

刘梦媛：我很认同互补模式，但能力互补简单，人格互补最难。

所以要以人为本，把人格筛选放在第一位。你跟这个人首先要特别合，理念、方向要比较一致，也认可、信赖彼此的人品。比如你敢把公司的银行账户交给他吗？这就能测出你是不是信任这个人。

至于互补的能力不需要达到顶级，超配并没有用。

浪潮新消费：你观察到"越往后女性创业者越少"，你认为在管理中要如何发挥女性特质的优势？

刘梦媛：某种程度上，女性优势比男性要大，但面临的困难跟挑战也更多。正因如此，如果用好优势，女性就可以得到更多能量和帮助。

可是有两点比较难克服。首先，想让很多优秀男性听一个女性的话很难，除非你优秀到没边了，能让我赚到很多钱，那我愿意听。

其次，雷霆手段的女性还是比较少，大家经常是软心肠。绝对优秀女性已经模糊了这种边界，成功机率肯定更高。但对于大部分女性，就是像我这种普通人，那都是挑战。

浪潮新消费：目前社会评价体系，其实对女性创业者不太公平，失败了要承受男性更多的诟病。

在衣二三停摆之后的这段至暗时刻，你是怎么走出来的？如何重新理解创业的价值和生命的意义？

刘梦媛：我有一个月不敢看手机，害怕看到人身攻击的评论，断网期间，我不断问自己：

这个产品失败了，可这家公司失败了吗？这家公司还可以继续做别的事情，它的价值依然可以延续；

如果这家公司失败了，那你的人生失败了吗？我明天依然活着，我还有无数个一呼一吸间的机会；

即便人最后离开了，能量就终止了吗？也不会，也许因为影响过某个人，你就会以某种新形式继续。

只要你把自己拉远一点看，所有事都是小事，因为它的外部永远有更大的存在。太阳系外还有银河系，银河系外还有未知宇宙，我们不要老钻在那一个点上看。

我当时就在找一些这样安慰自己的思路，让自己从至暗时刻走出来。如果我掉在井里，那我就彻底完了。人生很长，不要在跌倒的那一瞬间，在很小的点上把自己抹杀。

有时候承认自己失败也是一件好事，关键的是要超越失败去思考，获得新的智慧。

很多未知的东西就是一场体验，你虽然不知道终点在哪，但要把终点想得遥远一些，在前进的过程中就能体验到很多新东西，人就会获得不一样的能量。

以前我觉得世界足够大，自己可以一往无前，后来摔在地上、被人狠狠踩踏，发现也没什么可怕的，我还能站起来继续走。

没有哪个人可以一直顺利，如果人一定要摔跤的话，晚摔就不如早摔。

浪潮新消费：你选择在视频号分享自己心路历程和真实经历，为什么敢于向社会直面伤疤和痛苦？

刘梦媛：每个人的性格特点都不一样，而我是一个超级乐观的人，有时甚至意识不到危险和压力，也喜欢鞭打、审视自己。我分享自己的经历主要有两个原因：

第一，时间久了已经放下了很多，内心也比较淡然，就算你面对面指着鼻子说我失败也没那么难受；第二，闷在心里真的很难受，说出口的那一瞬其实是放过了自己。

失败是成功之母，人生的周期很长，为什么非得执着此时此刻？不要特别短视，把目光放长看，我还有大半辈子要活，我的孩子都很关心我在做什么事情，说不定Ta还愿意继续帮我发光发热。

所以，人还是要尽可能保护好自己的能量，丧失能量很快，捡起来却不容易。内心的势能一旦不在，再想重新跑起来就会非常难。

浪潮新消费：2023年起，你开始转型培育钻石的高端品牌，主攻海外市场，强调“零采矿、低碳足迹”。

但是这个领域，之前也有不少失败的品牌，你如何判断行业波动背后真实需求？衣二三此前的哪些经验和优势，能否复用于这次跨品类创业？

刘梦媛：可以复用的就是对用户痛点的洞察，这也是衣二三一直做得挺对的一件事。

培育钻基本上是生产在国内、需求在国外。由于国内离生产端很近，所以需求也在快速增加，但信息相对杂乱，很难辨别好坏。在这一点上，欧美市场比较成熟，也有数据佐证，所以不需要做特别多的用户教育。

关于国内需求，我最早想的是用户到底愿意买贵的还是便宜的钻石。但这个思维方式不对，不管预算多少，消费者都需要一件性价比更高、能让自己更美的饰品。

比如，你对大钻石有需求，可没必要花几十万，只要几万就能拥有肯定很爽。还有人没买过钻石，但镶0.1、0.2克拉钻的小耳钉只要300块，那消费者就很容易买到人生的第一件钻石。

这种需求跟预算、用户画像、年龄层关系不大，而是新材料的生产和挖掘模式，改变了长久以来钻石赋予人们的价值体系跟情感定义。钻石变成了消费者能力范围内悦己的东西，而不是等别人花重金宠我的象征。

浪潮新消费：这次创业，人数不多，生长在全新的媒介和行业环境中，为此你会用什么样的方法路径来做这个新品牌？目前比较笃定的是什么？

刘梦媛：我的路径还在早期阶段。比如海外线下、国内线下高定、国内线上也刚刚开始。

培育钻替代天然钻石的角色到底是几克拉的婚戒、日常装饰，还是高级珠宝？它的形态和心智还在试水期，而用户拥有产品的终极形态会反推渠道、玩法的探索。

但可以肯定的是，培育钻一定是席卷全球的大趋势，现在就是对的进入时点。

珠宝在整个服饰行业的占比很大，而钻石在珠宝市场也很大，所以这是个巨大的市场。等到钻石被彻底革命，不是资深玩家肯定没机会，所以尽早进入这个领域以及做不同尝试，都是好事情。

浪潮新消费：这两年老铺黄金的势头非常猛，大家称它已经做成了中国的第一个珠宝奢侈品品牌，你怎么看待它的发展路径和行业启发？

刘梦媛：这样定义它没有问题。不管是大家对黄金产品的认同还是对奢侈品类珠宝的替代，老铺黄金都很好地利用市场趋势占住了位置。

如果大家认为老铺已经是品牌了，那这是一个划时代的事情。

以往我们很少觉得国内有真正的奢侈品牌，我们有材料、制造，但可能缺少设计和品牌。所以，这时候有成大气候的企业出现是好事情，证明我们可以做自己的奢侈品牌。

浪潮新消费：你既积累了创业经验，也沉淀了女性创业者面对机遇与低谷的独特洞察。所以在打造个人IP时，你更倾向于通过它实现什么？

刘梦媛：它还没有具体定位，也没有商业目的或清晰的路径，就是先轻松一点，跟大家沟通分享的个人vlog。

创始人IP一定不要上来就想着商业化或变现，从简单分享做起，如果大家觉得有意思、喜欢，再去拓展大家能接受的事情。

浪潮新消费：最后，如果给第一次创业，正在走入深水区的年轻人一些建议，你想对他们说什么？

刘梦媛：其实现在创业不太容易。

我也是用两年时间磕磕碰碰，尝试了很多不靠谱的事情，才看到一个可以做的方向。所以创业选定一个能坚持做的事情不容易，如果找不到，那就做你自己喜欢的事情，不一定非得创业嘛。

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