十年苦修，汉阳扫雪机器人的豪赌

“汉阳的高光与暗礁。”

作者丨路遥

编辑丨余快

零下三十度的漠河，风吹在脸上像刀刮。一个不到一米高的铁灰色原型机停在雪地中央，履带刚压出两条浅浅的纹路，电量指示灯就闪了几下熄灭了。

五分钟。这是汉阳首代原型机的工作时间。它的外形不像现在的Yarbo那样拥有流畅身形和模块化接口，也缺少智能化体验，只是一台笨拙的铁疙瘩。

汉阳科技创始人黄阳那时并不知道，这个“五分钟”会吞掉他八年的人生，也会把一家名不见经传的小公司，推到无人涉足的行业前线。

“那时汉阳做的是一台很大的机器，跟现在完全不一样，demo不成熟，人很少，感觉公司快不行了。创始人爱理不理，可能融资受挫，他不太回答问题，精气神一般，我们看完没亮点就没跟进，那会扫地机器人正火。”投资人鸿剑回忆起2021年第一次见面时的场景。

两年之后鸿剑重新看汉阳，发现“当初行业确实看走眼了，也发现这两年创始人和团队进步很大，创始人更有韧劲，综合能力提升很多，产品也有亮点。”

扫雪机器人，在众多声势浩大的智能硬件创业中，稍显冷门。它既不具备扫地机那样的普适性，也不像割草机一样拥有广泛的院落需求。

但就是这个小赛道，一级市场为它站台，海外用户为它买单，产业链为它让路，而汉阳成为这场故事中最具代表性的公司。

它诞生于一个极窄的场景，攻克最难的问题，也卷入了最大的期待。

汉阳之后的路，经历了融资、争议、技术突破、供应链战争、产品交付、市场质疑、资本追逐、团队震荡，甚至2025年初，有消息称“汉阳的软件负责人跟算法负责人都离职了。”

一个问题浮上心头：汉阳到底是踩中了未来，还是踩中了一条只属于自己的独木桥？

汉阳的成功，在于抓住了一个“别人既不愿做，也做不下去”的困难，但它的困境也写在同一条基线上：

扫雪机器人的天花板写在维度上，仅覆盖高纬度雪区；模块化也不是户外机器人的终极解法，它成立于供应链效率逻辑，而非用户逻辑。

正如FA李伊所言，“模块化听起来是1+1＞2，但在消费场景里，往往变成0.8+0.8＜1.6。”（更多扫地机、割草机、泳池机公司的困局与破局故事，欢迎添加作者微信MOON_ERS讨论）

01

为什么是扫雪，为什么是他们？

2015年圣诞节，汉阳科技在深圳注册成立。

那时，全球扫地机器人市场呈现出爆发式增长的趋势，欧美家庭庭院设备仍由燃油机器主导，中国创业者们盯着的是扫地机、服务机器人的风口。

而汉阳瞄准一个几乎没有前人参照的方向——扫雪。

这个决定不是拍脑袋。

黄阳曾在新加坡的ASM从事极端环境设备研发，也在北美进行过调研，在冬季，他看见的不是浪漫，而是麻烦：

美国70%的城市道路分布在雪区，39个州明确规定，家庭未及时清雪将被罚款甚至承担刑责。根据Statista数据，截至2021年，北美约1.2亿住宅中，约有8200万套独栋房屋，意味着这是一个必须自己处理积雪的消费市场。

燃油机器笨重、危险，面临环保淘汰；人工扫雪费时又伤身，老年人每年因为扫雪跌倒受伤或猝死的案例，在北美屡见不鲜。

“投汉阳的投资人大部分都在北美生活过，都了解这个痛点。”2023年入局的投资人鸿剑说，

扫雪是刚需没错，但刚需不等于大市场。

与那几年蜂拥进入扫地、割草、商服机器人的创业公司相比，汉阳没有选择一条“看起来更大的路”，却选择了一条“更可能建立护城河的路”。

由于痛点清晰、巨头看不上、普通公司吃不动，汉阳确实拿到了这个市场的“基本盘”，并且“市场没什么竞争对手，用户没有其他选择，只能买他的产品”。鸿剑说。

但仅仅做扫雪本身，并不能解释汉阳后来的全部命运。真正决定这家公司走向的，是另一项更激进的选择：模块化的1+N路线。

传统的庭院设备有一个共同痛点：季节性闲置。

除雪只能用在冬天，割草只能用在春夏，吹落叶只能用在秋天，它们占地方、成本高、复用性差。在北美，一户家庭通常要为庭院买3～5种季节性设备，而每一种都单价不低。

从用户角度，这是低效率；从工程师角度，这是可以被重构的系统。

于是汉阳决定做一件比扫雪更难的事情，用一台主机加不同模块，实现扫雪、割草、吹雪、吹叶、巡逻、拖车、播种甚至采摘场景的扩展。

在资本叙事中，这是“未来的户外机器人操作系统”；在用户眼中，或许会认为换头的方式很酷、方便，但也意味着要接受动手组装，付出时间成本，为多功能付费。

“让一台机器覆盖整个院子”的理念很优雅，但工程复杂性极高。

做一台能在雪地里启动的机器容易，做一台能在雪地里连续工作、遇冰化雪、反复负重、耐极寒、定位稳定、还要能量回充的机器，几乎是另一种物种。

更别说还要兼容多场景模块，这意味着更艰难的技术路径、更长的打磨周期和更高的失败概率。

当汉阳选择的不是“扫雪公司”，而是扫雪起步的“平台型公司”，风险也在此刻埋下：扫雪养不活讲增长故事的人，平台化是最容易讲故事的方向，也是最难把故事做真的方向。（摆在汉阳面前的路径看似清晰却步步艰难：是坚守扫雪机的固有阵地，投身割草机的红海竞争，还是押注模块化的宏大叙事？破局关键何在？欢迎添加作者微信MOON_ERS一同探讨。）

李伊评价，“优秀的产品经理，比如乔布斯，是做减法的，汉阳却持续做加法。你在a场景做80分，在b场景做80分，合起来不是160分的产品，而是一个60分的产品，因为样样通，样样松。”

02

模块化是供应链真相，而不是消费真相

扫雪机器人的研发，真正卡住汉阳的不是软件，而是供应链根基。

横向对比来看，扫地机器人有成熟的供应链、电池、驱动和量产体系；割草机器人有部分成熟供应链，特别是欧洲几十年的产业沉淀；而扫雪机器人供应链几乎不存在。

汉阳遇到的问题不是没有最优解，而是连解法都没有。

投资人李晖直言，他们赞赏汉阳的核心原因，正是“汉阳整合了供应链，做了很多套件/模块化，单靠一个创业公司，把供应链上的套件整合很难，把整个供应链拉通，其实失败概率很大”。

扫雪机器人对电池的要求，是第一个跨不过去的高山。

在漠河和阿拉斯加做早期测试时，汉阳第一代原型机工作不到5分钟就电量骤降，电芯在极寒环境下化学反应速度严重下降，BMS（电池管理系统）根本无法正常工作。

市面上现成的耐寒电池来自航天、军工领域，既不能直接迁移，成本也高得离谱。

汉阳科技联合创始人曹莉蒙早期向媒体表示，“一开始机器人用的耐低温电池每块的成本超过两万元人民币。”而整机未来的目标售价不过五千美金左右，是一笔非常大的开销。

汉阳做了一个几乎所有创业公司都不愿做的决定：不是找供应链，而是从零逼供应链和自己一起成长，联系了许多上市公司和高校的科研团队进行耐低温电池的研发改造。

类似的难题贯穿供应链全程：

• 驱动结构：雪不是粉尘，它有粘性、有阻力、有重量，普通驱动根本扛不住；

• 抛雪系统：湿雪、干雪、硬雪完全不同，需要双阶螺旋结构才能稳定排雪；

• 防护结构：雪水融化后回流进机身再结冰，机器会直接报废；

• 导航系统：RTK、视觉、IMU必须三重融合，因为雪地反光+白障环境会让单系统频繁失效。

到2024年前，汉阳用了七年时间，才把全球第一个扫雪机器人供应链从无到有拉了出来，其中约60%供应链为独家配套。

为了测试，他们不仅去漠河冬季实地测试、建室内冰雪实验室，还买了深圳一整栋，在楼顶人工造了雪景，投入4000多万。

“这个赛道不是普通玩家玩得起的。”庭院机器人方案商史行感叹道。“扫雪这个供应链，五六年打不通就死了，他们硬是咬牙打通了。现在别人要进场，要先过汉阳已经爬过的坑。”

供应链解决了“能做出来”，市场则决定“能不能活下去”。

2022年底，汉阳的模块化产品在Kickstarter上众筹上线，仅用1小时突破100万美元，最终40天累计345万美元，创下消费级户外机器人罕见纪录。

但当真正走向交付，问题立刻暴露。

在Facebook用户社区里，催货声很大，“发货发得很慢，一拖再拖”，或者为了安抚客户“先发的车子，模块又要等很久”；

售后政策也引发不满，一条政策是“贷款必须还完后才会发机器”；

体验细节也不及预期，产品“主要操作是遥控器，人工介入比较多”。

好在交付后的真实用户在雪季使用中，产品也收获了正向反馈：抛雪距离8～12米，湿雪、硬雪都能处理，履带在冰坡上稳定性强。

但另一批更具体的产品问题也随之浮现：“Yarbo的重心设计得比较高，电池在上面，爬坡能力有很大问题。”

“因为不是整体考虑设计的，不是专为某一个场景而生，所以里面一些结构设计会拉垮一点，配重也有问题”。

汉阳从这一刻起，不再跟寒冷作战，而是开始跟人类预期作战，这比极寒更难。（作者长期关注扫地机、割草机、泳池机等消费级机器人，欢迎添加作者微信MOON_ERS一同探讨）

03

命运岔路：理想、现实与边界

一家公司的性格，往往是创始人的延伸。

黄阳是典型的“工程师型创始人”，2023年Yarbo量产首年，产线就暴露出2000多个问题，黄阳干脆在惠州的工厂住了三个月，每天睡三小时，团队几乎每个人都掉了层皮。

早年融资时，黄阳因“态度傲慢”被贴上标签。

2021年面对机构投资人时，产品还像一台笨重的雪地履带车，他却对投资人“爱理不理”；也有投资人表示，想要见黄阳，得先通过考试，讲对扫雪场景的理解才肯聊。

而汉阳的融资路径也印证了这种成长，早期没人投，“都是个人投资，黄阳的师兄和校友，好几个上市公司个人老板投他，累计投资可能超过一个亿”。

直到2023年1月众筹成功后，机构才陆续入局，“2023年中时，汉阳的产品已经很成熟，2024年第一年卖货卖得挺好，今年又翻了好几倍”。

2025年，汉阳走到一个新的临界点。

从产品角度，它已经证明了自己的可行性。扫雪能扫，割草能割，吹叶能吹；模块系统稳定，低温电池经受考验，产线打通，2024年出货量万台左右，营收过两亿。

从商业角度，它也抓住了窗口。北美北部、北欧、日本北部三大市场刚需明确，渠道体系成形，HomeDepot等线下门店铺开2000家，品牌声量在社群中具备粘性。

但从“存在价值”到“增长价值”，之间隔着一道结构鸿沟。

模块化逻辑天然要求高客单价、高制造复杂度、高售后成本。史行透露，“Yarbo的设备坏了都是直接换新，从来不修，如果配套修理模式更重。”

扫雪市场刚性但有限。只有美国北部、加拿大高纬度地区、日本等地的冬天有比较多的降雪。

并且，史行补充道：“海外除雪大部分是路障，已经被社区包圆了，社区交钱给政府或者第三方，大型除雪设备效率比Yarbo单独一小个高很多，别墅才需要自己维护，用户群又缩小一点”。

主机为扫雪设计，意味着在其他季节携带多余成本。

“Yarbo整机的结构满足低温要求，但割草不需要低温，相当于额外增多了低温电池成本，Yarbo单价6000多美金，如果单独购买低于这个价格，Yarbo的竞争力就下降了。”投资经理左敖表示。

对于应用场景有限、市场赛道小这个问题，李晖有不同的观点，“只要产品的利润率足够高，就不在乎它的市场总容量有多大。不能什么好处都占，毕竟‘高利润、大市场、强现金流’三者几乎不可能同时实现，只有苹果做到了这一点。”

于是汉阳站在一个岔口上：

继续模块化路线，意味着维持技术领先，但成长速度慢，用户面有限；推出专用机型，意味着降本提速，但削弱差异化；保持高价小众，意味着维持品牌与壁垒，但不易规模化；走低价普及，意味着牺牲供应链与品质壁垒，失去灵魂。

黄阳团队现在尝试的是一种折中方案。

用“同一主机，不同版本”策略，维持技术统一，同时让不同市场有不同SKU。这听起来平衡，却是一个极其艰难的管理挑战：既要保持创新张力，又要让组织学会标准化。（汉阳的选择，本质上是所有技术型公司在规模化过程中都会面临的战略困境，关于硬科技公司的成长命题，欢迎添加作者微信MOON_ERS进一步探讨）

资本市场对它的态度也在微妙变化。

2024年后，汉阳连续三年估值翻倍，但营收还在数亿元量级，投资人一半兴奋、一半焦虑。

有人说汉阳像苹果早期，硬科技、高毛利、小众、被误解；也有人说它像特斯拉第一代，工程师驱动、迭代过快、供应链沉重；还有人觉得它更像云鲸，找到了差异化切口，却还没找到规模化的算式。

也许三种比喻都对，也都不对。因为汉阳的“对”与“错”，都要放到它选择的那条时间线上去看。那是一条“别人没走过”的路，而在无人区，速度永远排在正确之后。

04

不是神话，也不是笑话

有人问起汉阳的时候，行业内的回答往往极端：“他们很牛”或者“他们做不起来”。

这两种判断其实都指向同一个事实，他们在做一件别人没做成的事。

那台五分钟熄火的原型机，如今能在暴雪中连续清扫九十分钟；当年连供应商都不信任的小团队，现在在惠州、嘉善两地年产能20万台；一度让投资人皱眉的“模块化梦”，也已经在北美雪区成了真实产品。

在中国智能硬件的宏大叙事里，这样的公司往往不显眼。它们不追风口、不做概念、也不靠营销立身，更像是工程师文化最后的自证，用结构和算法回答自然的难题。

扫雪这件事，不浪漫，但有用。汉阳就是做有用的事。

它没有神话的光，也没有笑话的影。当暴雪过去，庭院清空，那些低温电池的脉冲还在流动。那是八年时间留下的温度，也是一家中国公司从雪地里走出来的声音。

注：文中鸿剑、李伊、李晖、史行、左敖皆为化名。