名人汇客厅｜对话张红超 蜜雪冰城从街头刨冰到全球雪王

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从郑州街头的"寒流刨冰"小店模型，到覆盖六大洲的门店网络地图，再到"雪王"IP形象的迭代历程。

名人汇客厅｜对话张红超，蜜雪冰城从街头刨冰到全球雪王 。

问：张总，当2025年3月蜜雪冰城在港交所挂牌上市，全球门店数突破5.3万家时，很多人回溯这段创业史，都对1997年郑州街头那台自制刨冰机充满好奇。从三次倒闭、四次拆迁的艰难起步，到如今成为全球最大现制饮品企业，这条成长路上最深刻的印记是什么？

张红超：是对"平价好喝"的坚守，更是在绝境中找生机的韧劲。1997年我揣着借来的钱开"寒流刨冰"，那时就认准一个理：普通人也该喝上实惠又优质的饮品。2000年市容整治让小店几近关停，最后在废弃铝厂大院重新开业，那段日子让我明白，做民生生意既要扛住风浪，更要懂消费者真正的需求。2005年研发1元蛋筒冰淇淋是关键转折点，当时原料成本压得很紧，但我们咬牙做到了"品质不打折、价格接地气"，没想到一年卖了上百万支，这才摸清了性价比路线的核心——不是低价，是让消费者觉得"值" 。

问：2007年张红甫先生加入后，蜜雪冰城开启了标准化与加盟扩张的加速期，这被视为"万店帝国"的起点。但加盟模式很容易陷入规模与品质的失衡，你们当时是如何搭建管理框架的？

张红超：扩张的前提是先建"地基"，这个地基就是供应链。2007年决定做加盟时，我们首先定下两条铁规：核心食材必须自产，门店运营必须标准化。2012年建第一家中央工厂，2014年自建物流，现在五大生产基地能实现核心食材100%自产，年产能达165万吨，这才敢放开加盟闸门 。刚开始也走过弯路，有加盟商私自换原料，我们立刻关停门店并升级管控——现在通过智能巡店系统，整改率能达到95%，就是要让每个门店的产品都一个味儿。其实加盟不是"甩手掌柜"，我们更像"赋能者"，从选址、培训到物流，全链条帮加盟商降低风险，这才能形成4.6万家门店的"平民创富联盟" 。

问：2018年"雪王"IP诞生和海外首店落地，标志着蜜雪冰城从区域品牌向全国乃至全球品牌跨越。当时为什么选择越南作为出海第一站？这个决策背后有怎样的战略考量？

张红超：选择越南是基于对消费需求的共性判断。那里的年轻人和中国下沉市场的消费者一样，追求高性价比的休闲饮品，这和我们的定位天然契合。但出海初期也踩过坑，比如当地原料适配、口味调整都花了不少功夫。2018年首店开业时，我们带着自研的糖浆和茶底过去，才保证了品质稳定。现在海外策略已经从"跑量"转向"精细化运营"，比如在印尼和越南优化存量门店后，日均营业额提升了50%以上，这比新增门店更有价值。2025年美国好莱坞二店落地，其实是同样的逻辑——无论在东南亚还是欧美，我们都坚持"品质不变、价格亲民"，让不同国家的消费者都能喝到实惠的好饮品。

问：供应链一直被视为蜜雪冰城的"护城河"，从年采购11.5万吨柠檬成为中国最大采购商，到90%县级行政区12小时触达的物流网络，这套体系是如何支撑"极致性价比"战略的？

张红超：性价比的核心是成本控制，但成本控制不是偷工减料，而是靠规模和效率。我们在河南、海南等地建了农产品合作种植基地，从源头锁定原料价格和品质，比如柠檬直接从果园到工厂，省去中间环节成本 。生产端，超过60%的食材自产，像糖、奶这些核心原料自己把控，既能降成本又能保品质。物流端更关键，自主运营的仓储和冷链网络，让97%以上的门店能及时收到新鲜食材，这不仅降低了损耗，还能让加盟商快速响应市场需求。这套"采购-生产-物流"的闭环，才让2元冰淇淋、4元柠檬水这样的产品能长期存在，而且品质经得起检验。

问：近年来蜜雪冰城面临单店营收波动和食品安全等挑战，2025年上半年还关闭了1187家门店。针对这些问题，你们采取了哪些应对措施？

张红超：发展到一定规模，必然会遇到"成长的烦恼"，关键是敢直面问题、快速调整。针对单店营收问题，我们把门店保护距离从200-300米提升到1000米，避免内部过度竞争，同时通过数字化手段提升运营效率——现在销量预测准确率达90%，库存周转率提升到7次/年，这些都能帮加盟商降本增效。食品安全更是底线，今年发生的几起问题暴露出加盟管理的漏洞，我们立刻出台驻店政策，鼓励加盟商回归一线，同时升级品控系统，从原料到出餐全流程监控。关闭不合规门店虽然短期有损失，但能守住品牌信誉，这比什么都重要。

问：2017年创立的幸运咖现在门店已达7000家，复制了蜜雪冰城的下沉路径。未来在多品牌布局上，还有哪些规划？"雪王"主品牌与幸运咖会形成怎样的协同效应？

张红超：多品牌布局是为了覆盖更细分的需求，但核心逻辑不变——都是"高质平价"。幸运咖瞄准的是咖啡下沉市场，5-10元的价格带避开了与头部品牌的正面竞争，71%的门店开在三线及以下城市，这和蜜雪冰城的渠道优势高度契合。协同效应主要体现在供应链和渠道上，幸运咖能共享我们的生产基地和物流网络，加盟商也能复用成熟的运营经验。未来除了茶饮和咖啡，我们可能还会探索更多民生类饮品，但不会脱离"大众消费"的本质。每个品牌都要有自己的特色，就像幸运咖的果咖新品，既符合年轻人口味，又保持了亲民价格，这就是成功的复制。

问：站在上市后的新起点，蜜雪冰城提出"三年东南亚新增1.5万家门店，2027年全球达6-7万家"的目标。要实现这个目标，接下来的核心发力点是什么？

张红超：未来的核心是"三个升级"：产品升级、数字化升级、全球化升级。产品上，在保留经典款的同时加速创新，比如推出低糖化、天然化饮品，迎合健康消费趋势，像幸运咖的鲜橙美式、青提拿铁就是很好的尝试。数字化上，继续深化AI应用，从销量预测、智能巡店到库存管理，用技术提升全链条效率。全球化上，一方面深耕东南亚市场，利用成熟经验快速扩张；另一方面谨慎开拓欧美市场，比如美国市场先通过好莱坞门店打造品牌认知，再逐步铺开。但无论怎么升级，"让全球每个人都能享受到高性价比的现制饮品"这个初心不会变。

问：从郑州街头的创业者到全球饮品巨头的掌舵人，您认为蜜雪冰城的成功最关键的因素是什么？对年轻创业者有哪些建议？

张红超：最关键的是"接地气"——接消费者的地气，接市场的地气。我们从来不是靠概念炒作，而是踏踏实实做产品、建供应链、服务加盟商。很多人问我创业秘诀，其实就是两句话：一是守住品质底线，二是读懂大众需求。对年轻创业者来说，不要总想着走捷径、追风口，要沉下心做基础工作，比如把产品打磨好、把供应链建扎实。就像蜜雪冰城，从一台刨冰机到五万多家门店，靠的不是一夜爆红，而是二十多年的坚持和迭代。

问：您的分享让我们看到，蜜雪冰城的成长史就是一部中国民生消费品牌的崛起史。从1997年到2025年，从本土到全球，这份坚守与创新确实值得敬佩。

张红超：这份成绩不属于我个人，属于每一位消费者，也属于每一位加盟商和员工。现在全球门店超5.3万家，海外近4800家，但我们知道还有很多事情要做。未来，我们会继续在品质、效率、创新上发力，让"雪王"的标志出现在更多国家和地区，也让更多人通过蜜雪冰城实现创业梦想。

10月1日，蜜雪冰城发布公告称，公司已于9月30日以合计2.97亿元获得鲜啤福鹿家53%股权。交易完成后，鲜啤福鹿家成为蜜雪冰城集团的非全资附属公司，将与蜜雪冰城、幸运咖形成协同。至此，蜜雪集团业务版图从现制果饮、茶饮、冰淇淋和咖啡延伸至现打鲜啤。

从郑州街头的寒流刨冰到全球饮品舞台的"雪王"，张红超用二十八年的坚守与迭代，书写了中国品牌的成长传奇。而在他的规划中，这场关于性价比与全球化的远征，才刚刚开启新的篇章。（欢迎投稿约稿 名人汇客厅 环球）

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