赢了世界却败在中国，全球首富携带6万亿资产，逃离中国市场

前言

世界首富贝索斯，带着6万亿资产的亚马逊，在全球所向披靡，却偏偏在中国栽了跟头！

15年烧钱无数，市场份额从15%跌到不足1%，最后灰溜溜退出中国市场，这背后，可不是简单的水土不服。

初入中国：巨头的自信与市场的错觉

2004年，亚马逊豪掷7500万美元收购了当时的中国电商领头羊卓越网，这一举动在当时引起了巨大轰动，彼时的中国电商市场才刚刚起步，淘宝才成立一年，京东还在中关村卖光碟。

亚马逊凭借其全球知名度雄赳赳地踏入中国市场，确实吸引了不少目光，头几年，亚马逊的表现可圈可点，它把在美国验证成功的那套模式搬到了中国：自建物流、严格品控、注重用户体验。

到2008年，亚马逊在中国电商市场的份额一度达到15.4%，这个数字放在今天看可能不算什么，但在当时已经相当了不起。

然而，危机的种子也在这时埋下，亚马逊可能没有意识到，中国消费者和美国消费者的购物习惯有着天壤之别。

美国人习惯用电脑购物，中国人却越来越依赖手机；美国人看重隐私不爱咨询客服，中国人却喜欢随时找客服聊天问详情，这些细微的差异，最终成了亚马逊在中国市场的"致命伤"。

本土对手的崛起：淘宝、京东的"土办法"更对胃口

就在亚马逊按部就班地推行其全球标准化模式时，中国的本土电商却在以惊人的速度进化。

淘宝走的是平台路线，让大大小小的商家都能开店，商品琳琅满目，从几块钱的发卡到几十万的奢侈品应有尽有，更重要的是，淘宝很懂中国消费者爱热闹、贪便宜的心理，造出了"双十一"这个购物节，把购物变成了全民狂欢。

京东则选择了另一条路：自建物流，刘强东说干就干，在全国建仓库、招快递员，硬是搞出了"211限时达"——上午下单，下午就到，这种速度，让习惯了亚马逊"两日达"的中国消费者眼前一亮。

相比之下，亚马逊的节奏就显得太"慢"了，它的界面设计保持着一贯的高冷风格，促销活动不够"简单粗暴"，连客服都经常找不到人。

更要命的是，在移动支付已经普及的时候，亚马逊的支付系统还是那么"国际化"，跟支付宝、微信支付总差着一口气。

亚马逊的固执：为何就是不愿改变？

有人说亚马逊不重视中国市场，这倒未必，贝索斯曾多次表示中国市场很重要，也投入了不少真金白银，问题的关键在于，亚马逊太执着于它的"全球统一标准"。

举个例子，亚马逊在美国成功的核心是"无限选择"，平台上卖家越多越好，商品越全越好，但这套在中国就出了问题：过多的选择反而让消费者眼花缭乱，假货问题也随之而来，而淘宝、京东早就摸索出了解决办法——通过算法给消费者推荐精选商品，帮他们做选择。

在管理上，亚马逊中国团队的话语权也有限，据说连修改网站按钮颜色这样的小事，都要报请美国总部批准，等总部走完流程，市场机会早就错过了，这种"中央集权"式的管理，在瞬息万变的中国电商市场显得格外笨重。

最让人惋惜的是，亚马逊其实有过翻盘的机会，它最早在中国推出Kindle电子书阅读器，一度很受欢迎，如果能趁势打造数字内容生态，说不定能开辟第二战场，可惜亚马逊还是用卖硬件的思路做内容，最终被各种国产阅读App抢走了市场。

退场之后的思考：给其他跨国企业的启示

2019年，亚马逊宣布退出中国电商市场，只保留云计算等利润业务，这个消息在当时引起了广泛讨论，但仔细想想，这个决定其实很明智。

首先，继续硬撑只会烧更多钱，当时亚马逊在中国的市场份额已经跌到不足1%，而阿里和京东加起来占了八成以上，与其打一场赢不了的仗，不如及时止损。

其次，亚马逊把资源集中到了更有优势的领域，它的AWS云计算服务在全球都是领头羊，在中国也有不少企业客户，同时，它搭建的"全球开店"平台，帮助大量中国卖家把商品卖到世界各地，这笔生意做得风生水起。

亚马逊的案例给所有想来中国发展的跨国企业提了个醒：再大的巨头，也不能端着架子进来，中国市场有其独特的运行逻辑，需要企业放下身段，认真研究本地消费者，大胆启用本土人才，既要保持核心优势，又要灵活变通，这个平衡不好把握，但必须要把握。

结语

亚马逊在中国市场的经历，就像一面镜子照出了商业世界的现实：没有放之四海而皆准的模式，只有适者生存的法则，中国市场的特殊性不是缺点，而是其魅力所在。

如今，亚马逊虽然不做to C的电商了，但通过云服务和跨境电商，它依然在中国市场发挥着重要作用，这种"以退为进"的策略，或许正是这个商业巨头的智慧所在。

而对于我们普通消费者来说，电商平台的激烈竞争带来了更好的服务、更多的选择、更实惠的价格，这何尝不是一件好事呢？