欧莱雅如何“吃掉”你的梳妆台？

欧莱雅如何“吃掉”你的梳妆台？今天我们想跟大家聊一聊，欧莱雅是如何通过创新、收购多品牌和本土化的战略，一步步从一家小作坊成为全球美妆行业的领导者的。没错，这里面确实有很多值得探讨的地方，那我们就开始吧。

咱们先说说欧莱雅的百年发展，以及它在这样一个动荡的环境下持续增长的秘诀。它是怎么在战争、经济危机还有行业变革当中，一步步成为这个美妆帝国的？

欧莱雅其实非常神奇，它从巴黎的一个小实验室起家，经历了两次世界大战、无数次经济危机和行业大洗牌，不但没有被打倒，反而越战越勇，现在已经成为年销售额超过2800亿元的美妆巨头。

就是在2022年，整个全球美妆市场都在减速的情况下，欧莱雅的业绩表现依旧亮眼：2022年，欧莱雅实现销售额382.61亿欧元，同比增长18.5%；营业利润74.57亿欧元，同比增长21%。其实近三年来，它的平均增速一直是全球美妆市场的两倍，这真的很厉害。

我们再来说说欧莱雅的创业故事。它最开始是怎么靠染发剂起家的？创始人欧仁·舒莱尔到底是一个怎样的人？他的性格又是怎么影响了欧莱雅早期的发展？

欧仁·舒莱尔在28岁时，就发明了一种无毒的合成染发剂，他把这个染发剂叫做“欧莱雅”。紧接着，两年后他正式创立了欧莱雅公司。他这个人非常偏执，信念就是要把事情做到极致，这种近乎偏执的自信也体现在他的经营理念里。

他在培训销售员时，让他们告诉法国人：“你们不洗头，又脏、又难闻、又丑。” 他是一个要去创造需求的人，而不仅仅是满足需求。1934年，他推出了第一款无皂洗发露“多普”。那时候的法国人其实并不习惯经常洗头，但他相信自己可以改变人们的生活方式，最后也确实打开了这个市场。

在两次世界大战这样的动荡期间，欧莱雅到底是怎么做到不仅没有被击垮，反而还能实现营收逆势上涨的？当时欧洲的商业几乎都停滞了，但欧莱雅却挺了过来，而且营收还在增长。虽然战后欧仁·舒莱尔一度因被指控与德军合作而接受调查，但最后被证明无罪，公司也继续在他的带领下发展。

下面我们要聊的主题是收购与扩张，这是欧莱雅构建美妆帝国的核心战略。那欧莱雅到底是怎么通过一系列收购，不断拓展地理版图和产品品类的？

其实欧莱雅过去100年的历史就是一部收购史，它非常有节奏地收购一些品牌。在地域上，1946年拿下兰蔻，1980年拿下薇姿，巩固了在欧洲的根基；1988年收购赫莲娜，作为进入澳洲的跳板；1996年拿下美宝莲，让它在美国市场坐上头把交椅；2002年收购植村秀，正式打开亚洲的大门。这一连串的收购真的让人眼花缭乱，感觉每一步都踩在点上。

不光是地域上，它在品类上也不断加码。1928年收购梦妆，1973年并购Jamy，1985年拿下拉夫劳伦的香水线，1993年收入Redken，2012年和2013年又分别纳入CeraVe和美即，不断在护肤、彩妆、香水、美发这几个赛道扩张，让自己的产品线变得极为丰富。

欧莱雅的前CEO曾用“一砖一瓦建立家庭”来形容他们的收购理念。他们是怎么把科颜氏这样的小品牌发展成全球知名品牌的？

有一个很形象的比喻：“我们真正的秘密是一砖一瓦地去建立一个家庭，而不是一蹴而就的。当我们发现一个品牌，发现它的潜力，就会将它带入我们的大家庭，然后培养成属于我们自己的孩子。”

这种培养式的思路确实跟单纯的资本运作不一样。像科颜氏，2000年被欧莱雅收购时只有一家专卖店，年收入不到2000万美元，但20年后，营收就飙到了13.7亿美元，翻了68倍。这种培养式的收购，真的是欧莱雅非常厉害的秘密武器。

顺着刚才的思路，我们再来说说欧莱雅的多品牌矩阵，它是怎么通过金字塔式布局，把不同消费阶层全都一网打尽的？

欧莱雅通过精准的收购和品牌管理，构建了一个四层的品牌金字塔。最顶端是高档化妆品部，像兰蔻、乔治·阿玛尼、圣罗兰美妆、碧欧泉、赫莲娜这些大家耳熟能详的高端品牌都在这个部分，2021年这一块的销售额是123.3亿欧元，同比增长21%，是四个部门中收入最高的。

中间阶层和大众市场它也没有落下。大众化妆品部是第二个层级，包括巴黎欧莱雅、卡尼尔、美宝莲和NYX，2021年销售额122.3亿欧元，增长4.6%。第三个层级是活性健康化妆品部，主打功能性护肤品，像理肤泉、薇姿、修丽可这些品牌都属于这一块，增速非常快，2021年增长30.3%，销售额达到39.4亿欧元。最下面一层是专业美发产品部，给沙龙供货，比如巴黎欧莱雅沙龙专属和巴黎卡诗等。

欧莱雅这种多品牌矩阵带来了哪些独特的竞争优势？

这个多品牌架构，首先让欧莱雅有非常强的抗周期和抗风险能力；其次，它可以精准满足不同年龄、不同收入、不同偏好的消费者；还能根据不同市场和时段调整品牌及产品组合，这种灵活度是它能够一直领先的关键原因。

好，说完了前面的，咱们再来说说欧莱雅的本土化战略在中国市场的实践，它到底通过哪些本土化动作，成功在中国市场扩张的？

欧莱雅1997年正式进入中国大陆，当时中国人均化妆品消费还非常低，但它把中国当作第二大市场布局，抓住了市场转型的契机。2003年和2004年分别收购小护士和羽西，一下子获得了28万个线下网点，也能把主力品牌带进中国，很快渗透到各个层级的城市。

欧莱雅在中国市场做对了哪些关键决策，才让业绩有这么大的增长？

其实欧莱雅在中国成功的很大一部分原因，是重视本土化研发。2005年在上海设立研发与创新中心，专门研究中国人的皮肤和毛发，以及中国本土的原材料和配方，所以产品更贴合中国消费者的需求。原来它不仅仅是把国外的东西直接拿过来卖，而是真的做到了因地制宜。

而且2018年，欧莱雅在中国的业绩增速是14年来的新高，销售额涨了33%；2021年，中国大陆市场更是同比增长34.2%，并且在618期间，巴黎欧莱雅在天猫和京东的美妆品牌销售金额都是排名第一，已经连续多年是这样的表现。

那欧莱雅在数字化转型方面，尤其是在电商和数据技术方面，做了哪些关键决策，让它在美妆行业一直保持领先？

欧莱雅很早就意识到数字变革的重要性。2014年任命专门的首席数字官，提出要成为“数字美容领域的领导者”的目标，并将战略聚焦在电商、数据技术和用户运营这三个方向。转型成果非常明显，从2014年到现在，电商营收占比翻了8倍，2022年已占到整体销售额的28%。而且在中国，它也是最早一批尝试直播带货的跨国公司，2021年，欧莱雅中国有80%的收入都来自电商，线上发展真的非常迅猛。

咱们来分析一下欧莱雅的研发创新和科技投入。为什么欧莱雅要把自己定义成一个科技公司，而不是传统的化妆品公司？

欧莱雅真的非常舍得在研发上砸钱。2022年研发投入11.38亿欧元，差不多83亿人民币，占营业额的3%，这个比例远远高于行业平均水平，比如雅诗兰黛的研发投入就只占1%左右，而且欧莱雅的研发投入是连续多年持续增长的。

这么看来，它在科技上的投入确实下了血本。这种前瞻性投入直接带来了像波色因、麦角硫因这种独家成分，这些成分都有专利，相当于给中高端产品筑起了一道技术壁垒。然后通过科技营销精准抓住成分党，所以能在市场上脱颖而出。

像欧莱雅这种科技营销到底是怎么玩的？它是怎么通过单一成分撬动不同品牌、不同价位产品的？

欧莱雅的做法特别有意思。比如炒火波色因这个成分后，就在兰蔻、修丽可、科颜氏还有巴黎欧莱雅等不同价位的护肤品里加入不同浓度的波色因，形成一个非常完整的产品金字塔，用一个成分覆盖各个消费层级，还极大提升了整体盈利能力。

那欧莱雅是怎么通过可持续发展和生态系统建设来获得社会层面认可的？

欧莱雅在中国推行了一个叫“欧莱雅，为明天”的可持续发展项目，电商绿色包装一开始只是在中国做试点，现在已经变成全球标准，而且它每在中国创造一个岗位，就会带动其他领域产生20个新的工作机会。这种生态影响力让它获得了广泛的社会支持。

没错，那欧莱雅百年发展历程中，有哪些核心商业智慧让它能够持续成功？

第一个是始终坚持“创造美”的使命，但绝不固步自封，总能顺应时代变化调整策略；第二个是一边靠自身创新实现内生增长，一边不断收购有潜力的品牌快速进入新市场；第三个是虽然是全球化公司，但善于放权，本地团队有很大自主权，做到全球视野和本地执行两手抓；最后一个是每年拿出3%的营收投入研发，拥有超过4000名研究人员，技术实力是非常强大的护城河。

现在中国本土的美妆品牌越来越强势，欧莱雅面临哪些新的压力和挑战？

欧莱雅现在虽然在中国有23个品牌，覆盖美妆各个领域，但确实遇到了前所未有的挑战。比如花西子、完美日记这些新国货品牌的崛起，尤其是2019年，完美日记成为第一个在天猫双十一拿下彩妆类销售冠军的中国品牌。越来越多的年轻人不再只认国际大牌，也开始喜欢本土创新。

欧莱雅面对这么激烈的市场变化，信心来自于哪里？

欧莱雅北亚总裁兼中国首席执行官博万尚说过，欧莱雅对中国市场的信心主要来自三个方面：第一个是消费作为经济引擎的韧性；第二个是消费者对性价比和文化认同的双重追求；第三个是中国有非常好的创新土壤和开放的营商环境。

那欧莱雅的百年发展，到底给全球商业界带来了哪些真正有价值的启示？

欧莱雅这116年的经验告诉我们，真正的品牌价值是要坚守使命，深刻洞察人性，和整个行业一起成长；产品要承载文化，创新要回应生活，通过生态合作让美变得无处不在，这才是品牌真正“向美而生”的意义。