判断一个人能不能做"一把手"，就看这3点

之前看到过这么一段话：

一把手是大脑，班子成员是手足。有了一个好的大脑，就是手足有点毛病，照样成就一番事业。大脑出了毛病，手足就会乱套。

形容得很贴切，从某种程度上来说，一家公司好不好，关键就在于一把手。

一把手常犯的3个错误

很多一把手，在经营管理的过程中，往往容易犯这3种错误。

1、在战略上不够用心

很多公司的一把手对战略并不重视，他们眼里只有销售目标，每天只为销售目标一路狂奔，而没有去思考最重要的事情。

作为一把手，你永远要把时间花在最重要的事情上，去思考你的战略，如何实现你的战略。

也有一些一把手，虽然很重视战略，但战略只留在PPT，说“我们要成为行业第一”，但具体怎么做，怎么落实，没有想过。

他们也缺乏定力，总是被对手牵着鼻子走，看见别人做什么就做什么。但战略恰恰是不做什么，是舍九取一。

2、总是在降级使用

有的一把手犯的错误是降级使用，他明明是老板，结果却在做业务经理、品牌经理的活儿。

一个人的精力是有限的，什么都靠你一个人，企业无法实现跨越式发展。

之所以会降级使用，核心原因是他没有搭好班子，缺乏能干的将军，所以很多事情都不得不自己大包大揽。

3、只有命令没有机制

而一把手容易犯的另外一个错误，就是没有在公司内部建立机制。

表现为管理随心所欲，流程混乱，奖惩看心情而非制度。

内部运作高度依赖一把手的主观判断和临时指令，这样也容易导致决策失误。

所以，合格的一把手，都要解决这三个问题：定战略、搭班子、建机制。

定战略

没有战略的公司，就像一艘在茫茫大海上没有方向和目标的船，虽然可能随风漂流，但最终到达目的地的可能性微乎其微，更可能在风暴中沉没。

所以一把手定战略，就如同船长绘制航海图。因此，一定要在上面花大量的时间。

那么，有哪些制定战略的流程和技巧？

1、战略定位：三位一体图

战略定位不能从“想做”出发，而是要结合想做、可做、能做。

想做：就是你的使命、愿景、目标，它是支持你做大、做强、做持久的根本动力。

战略要从你的愿景出发，如果你还没有想好要做什么，那么就不可能有战略。

可做：就是你做的事，要符合大势，要顺应规律，这样你才可以去做成这件事。

战略必须切合实际，顺势而为，你必须全面考虑内部限制条件和外部环境因素。

能做：就是你的能力和优势，包括你的绝对优势，以及跟别人对比的相对优势。

战略要发挥企业的优势和特性，一定要做你擅长的事。

2、找到战略的远见：战略五看

那么，如何具备远见，找到自己的机会？

有一个战略五看：看趋势，找方向；看市场变化，找机会；看用户，找定位；看同行，找差距；看自己， SWOT分析。

3、构建企业竞争优势：波特五力模型

又该建立自己的竞争优势？也有一个工具，就是波特五力模型。

第一个，规模优势，要看规模有没有带来成本领先。第二个，产品差异化优势，你的产品有没有满足差异化需求。第三个，技术领先优势，你的技术有没有壁垒。第四个，资金端优势。第五个，渠道优势，你有没有构建一个强大的销售渠道。

4、战略执行到落地的7七个步骤

此外，你还要考虑战略的执行与落地，如果没有执行与落地，你的战略其实也不叫做战略。

从战略到执行也有七个步骤：高管培训、企业诊断、战略共创、架构设计、绩效设计、人才培养、跟踪复盘。

所以，战略不是单一存在的，而是一个系统性工程，因此一定要针对性学习，这些内容我在《老板三板斧》中有非常详细的讲解，在这里就不再展开。

搭班子

一把手很重要的第二件事，就是搭班子。

在《盈利》一书中，作者提到搭班子有三条关键原则：一是功能要全；二是将要用强；三是兵要多。

1、功能要全。

企业就像一个生命体，必须“五脏俱全”，人有心、肝、脾、肺、肾，缺少任何关键功能都难以生存。

企业也是如此，我之前也提到过达摩五指，产品、营销、品牌、技术、运营，你都必须要有。

功能齐全，通过分工协作，形成合力，实现客户价值，确保经营系统的完整性。

2、将要用强。

组织的强大源于人才的强大。领导者必须敢于并善于任用能力比自己强的人。

古人说得好：用师者王，用友者霸，用徒者亡。

什么意思呢？就是你的员工比你水平高得多，你就能做出一方天地；你能用“朋友”一样的下属，你就能够称霸；最糟糕的是用很差的下属，下属都唯你马首是瞻，那你就危险了。

所以，一定要用强将，他至少在某一个方面比你强，他一定要能独当一面，能和你互补。

在我们公司，我招聘高管，如果他没有在某一个方面超过我，我是坚决不会要的。

当每一个人都有强的地方，你也就避免了降级使用，一把手可以做真正重要的事情。

3、兵要多

此外，你还要有大量的好的员工，但所谓多，不只是多在人数，而是多在质量。

组织的战斗力取决于一支训练有素、价值观一致、能打硬仗的“精兵”队伍。所谓的“多”，应体现在高质量人才的密度和人才储备的深度上。

谷歌等顶尖公司也推崇“人才密度”的理论，该理论认为，组织中高质量人才达到一定浓度时，会自动形成追求卓越、互相学习的正向环境，并自然淘汰不符合标准的成员。

所以搭班子，取决于一把手要对人有意识，要重视人，要做好人才招聘、人才盘点、人才培养等相关工作。

建机制

当公司有一定规模后，企业需要从“老板”为主，变为以“机制”为主。一个合格的总经理，一定要会建制度。为企业设计和构建一套行之有效的制度体系，从而驱动组织自动、高效地运转。

管理的制度，一般来说分为三大类：

第一，是业务的管理制度。比如说战略会该怎么开，业务复盘会该怎么开，客户资源该怎么分配，提成制度该怎么定，业务的高压线制度该怎么定……

第二，人才管理制度。比如说每个层级晋升的标准是什么，能公开透明、能衡量吗？每个层级转岗的标准是什么？降级的标准是什么？

第三个，利益分配制度。前线业务部门该怎么分钱？中后台该怎么分钱？股权该怎么分配……

其实，钱分对了，管理一半的问题就解决了。

好的制度让坏人变好，坏的制度让好人变坏。所以要尽量设计好的制度，激发员工的潜力。

所以制度是至关重要的，制度建立起来后，企业的稳定与发展不再依赖于任何一个天才或强人，而是依靠一套不随个人意志转移的、能够自我循环的机制。

最后总结一下，判断一个人能不能做“一把手”，就看这3点：会不会定战略，战略决定组织能走多远；能不能搭班子，班子决定组织能走多快；善不善于建制度，制度决定组织能走多稳。