如何打造一家击败谷歌、苹果，成为员工最向往的公司？|读书互动

员工和公司的最好关系——奈飞文化的四大启示

在今天的职场中，一种“低期望”现象正悄然蔓延。越来越多的员工不再追求“出人头地”，而是把目标定为“不被淘汰”；曾经“热爱事业”的动机，也渐渐被“我只是个打工人”的心态取代。尤其是在互联网时代，员工对公司普遍缺乏期待，似乎已成为一种常态。

然而，奈飞却是一个例外。在科技人才平台hired.com的调研中，奈飞击败谷歌、苹果等一众科技巨头，成为员工最向往的公司。正如前任首席人才官帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中所说：“人们最渴望的，是加入信任和钦佩的团队，共同完成一项伟大的任务。”

这家以“自由与责任”文化闻名的企业，究竟如何构建员工与公司之间的关系？它又能为迷茫的职场人带来哪些破局启示？

作者：帕蒂·麦考德

出版时间：2018年

出版社：湛庐文化/浙江教育出版社

启示一：员工与公司的关系，不是匹配而是高度匹配

许多企业错误地将“文化契合”等同于“和我喝啤酒很愉快”，奈飞则强调寻找解决问题能力匹配的人，而非个性相似的人。

在奈飞看来，不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工，一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。

这样的标准也让奈飞在招聘方面投入巨大，甚至在内部建立了一家猎头机构。他们要求人力资源部门深度理解业务需求，招聘人员的责任是辅导用人经理，而面试的重要性高于用人经理事先预设的条条框框。

奈飞认为，这种理念要求招聘过程超越简历本身，更关注候选人解决问题的能力而非单纯的经验积累。

启示二：按照员工带来的价值付薪

在员工与公司的关系中，最有挑战的话题之一就是薪酬。在传统薪酬保密的企业，员工往往直到提出离职时，才获得应有的市场价值。这种“被动加薪”模式既伤害员工感情，也损害公司利益。

奈飞彻底改变了这一逻辑。公司主张：“不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水”。奈飞甚至鼓励员工定期去面试，了解自身市场价值，公司则会主动调整薪酬以确保竞争力。这一做法打破了传统企业将员工外出面试视为“背叛”的思维定式。

在具体的薪酬策略上，奈飞也大胆创新，公司没有年度调薪预算，而是根据员工当前市场价值灵活调整。奈飞相信，如果有意招聘能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

启示三：现在就开始组建未来需要的团队

大多数层级的大多数管理者都能够在团队扩大到两倍甚至三倍的时候，很容易地想到运营和管理方面的改变措施。那些能力突出、能够理解复杂情况的管理者甚至在业务发展到更大规模时也能想到。但是如果业务明年要扩大十倍，而团队成员只能看到循序渐进式的增长，管理者该怎么办？

奈飞主张企业要面向未来招聘，而非仅满足当前需求。他们提出：“不要期望今天的团队能成为明天的团队。”建立一支理想的团队，需要：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？

启示四：离开时好好说再见

奈飞最受争议也最有效的实践是“主动管理离职”。他们取消了传统的绩效提升计划（PIP），因为PIP常常被视作证明员工不合适的流程。奈飞认为，一旦员工的能力与岗位不再匹配，坦诚沟通、及时放手，比拖延更显人性化。

比如在早期，有员工因公司业务转型而能力脱节，管理层直接告诉他：“如果现在重新招聘这个岗位，我们需要的是不同的技能。”随后，公司协助他加入了一家更匹配的创业公司，双方至今仍保持良好关系。

奈飞会定期思考一个问题：“员工热爱且擅长的，是否正好是公司当下最需要的？”如果答案是否定的，帮助员工寻找新的机会，其实是对双方都负责的做法。“理想的公司是离开后仍觉得伟大的地方。”奈飞前员工在各地创建了“奈飞校友会”，证明良性离职能扩大企业影响力圈。

在《奈飞文化手册》中，麦考德指出，奈飞之所以能持续吸引优秀人才——即便在竞争极为激烈的环境中——关键就在于其独特而明确的文化体系。她认为，这种文化本质上是一种“工作方式的战略”，当员工真正认同这一战略时，就会更主动地投入思考、推动实践，从而不断优化组织效能。

麦考德也特别提醒管理者：员工具备内在的能动性，不需要被“赋予”权力。真正的管理任务，是识别并尊重他们已有的能力，清除阻碍他们发挥的流程和束缚，为他们创造能够施展才能的环境。她坚信，只要给予这样的空间，员工自然会展现出强大的创造力与责任感。

硅谷最重要文件：奈飞文化的五大准则

在过去的二十年里，奈飞从一家邮寄DVD的小公司，逐步崛起为全球娱乐产业的标杆。然而真正让它被反复研究和借鉴的，并非只是其算法推荐、优质内容或资本运作能力，而是它独特的管理文化。

如今，随着AI重塑工作方式、远程办公逐渐常态化，以及年轻一代对组织环境提出全新期待，奈飞文化的价值再次被推到台前。它不再只是一段商业传奇，更像是一幅未来组织的蓝图。

这套颠覆性的管理哲学由奈飞创始人里德·哈斯廷斯和前任首席人才官帕蒂·麦考德共同提炼而成，并记录在《奈飞文化手册》中。这套准则在硅谷广为流传，被Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”，也为无数企业家、管理者以及职场人带来全新的思考视角和实践启发。

准则一：只招成年人，打造高绩效团队

奈飞文化的基石是“只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人”。这个理念源于2001年互联网泡沫破灭时奈飞被迫裁掉三分之一员工的经历。裁员后公司发现，留下的高绩效员工不仅完成了原有工作，效率反而更高。

与传统管理不同，奈飞认为真正的激励不是奖金或福利，而是让员工加入信任和钦佩的团队，一起完成伟大任务。正如书中所说：“成年人最渴望的奖励就是成功。”

比如，奈飞曾取消休假制度，告诉员工可以自行决定休假时间，只需与经理沟通。结果发现，员工休假模式与取消前并无区别，这个实验让奈飞确信：把权力交还给员工，他们会对自己的行为负责。

准则二：让每个人理解业务，保持战略透明

奈飞始终相信，员工的无知，是管理者的失职。如果管理者不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息，而这些地方是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论。因此，奈飞创立了“新员工大学”，每个季度安排一整天让各部门负责人分享业务挑战和发展。

这种透明文化让员工从执行者转变为业务伙伴，也让员工间的沟通更高效。员工可以用高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的机会和问题。

在一次新员工大学课堂上，内容负责人泰德解释“窗口期”概念时，有工程师提问：“为什么窗口期是这样？看起来挺蠢的。”泰德坦诚回答：“我不知道。”这个问题促使他后来挑战行业惯例，一次性发布整季剧集。

这一点上，也正如《奈飞文化手册》中所写，最好的福利，是有机会深入了解业务和客户。

准则三：绝对坦诚，建立高效反馈机制

奈飞要求员工之间保持绝对坦诚，当面沟通意见和批评。这种文化有效遏制了办公室政治和背后使绊。对于新员工而言，公开批评是奈飞文化中最难适应的一部分，但部分人很快就会发现，这种公开具有极高的价值。

工程师埃里克·科森初到奈飞时，收到同事反馈：“你的沟通能力不行，表达观点耗时太长且不够清晰。”最初他感到难受，但后来意识到：“从别人视角看问题，能学会如何改进。”

奈飞还开发了“开始、停止和继续”的反馈练习：每个人告诉同事一件他应该开始做的事、一件应该停止的事，以及一件应该继续保持的事。可以说，商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。

准则四：用事实捍卫观点，倡导公开辩论

在奈飞，所有决策必须基于事实而非主观意见。公司每月举行“客户科学会议”，展示上月客户测试结果并讨论当月测试计划。

奈飞鼓励公开辩论，但要求所有辩论必须服务于业务和客户需求。哈斯廷斯曾安排两位有分歧的高管面对面辩论，但巧妙要求他们为对方立场辩护，促使真正换位思考。

比如，关于是否取消“队列功能”的辩论非常激烈。数据表明小部分客户强烈反对取消，但A/B测试显示取消后客户保留率等关键指标无实质差异。最终团队基于数据决定取消队列功能，释放系统资源提升流媒体质量。

在辩论过程中，奈飞始终坚持两项核心原则：1.鼓励以事实为依据的公开辩论。2.不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。

准则五：现在就开始组建未来需要的团队

大多数层级的大多数管理者都能够在团队扩大到两倍甚至三倍的时候，很容易地想到运营和管理方面的改变措施。那些能力突出、能够理解复杂情况的管理者甚至在业务发展到更大规模时也能想到。但是如果业务明年要扩大十倍，而团队成员只能看到循序渐进式的增长，管理者该怎么办？

奈飞主张企业要面向未来招聘，而非仅满足当前需求。他们提出：“不要期望今天的团队能成为明天的团队。”建立一支理想的团队，需要：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？

奈飞文化并非一夜建成，而是通过不断试错和调整逐步形成。帕蒂·麦考德强调：管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。

在快速变化的商业世界中，奈飞的文化准则为企业提供了一种全新思路：通过给员工更多自由和责任，建立高绩效团队；通过绝对坦诚和事实驱动，保持组织活力；通过持续优化团队配置，应对未来挑战。

正如书中所言：“不断提醒自己，员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权力，并将之从繁文缛节中解放出来。”

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