张瑞敏：“人单合一”提出20年，海尔进入生态自进化阶段

经过20年的实践和沉淀，“人单合一”开始开花结果，自组织、自主人、自进化已成为体系。去金字塔结构的链群合约、回归三权的增值分享、零边界生态的自纠错机制推动人单合一进入新的时期——生态创业、生生不息阶段。

文｜石丹
ID | BMR2004

海尔的“人单合一”迎来了20周年！

20年前，海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏提出了“人单合一”的商业模式。20年后，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰表示，经过20年的实践和沉淀，“人单合一”开始开花结果，自组织、自主人、自进化已成为体系。去金字塔结构的链群合约、回归三权的增值分享、零边界生态的自纠错机制推动人单合一进入新的时期，生态创业、生生不息阶段。

目前，人单合一全面进入2.0版本的零边界阶段，“人的价值最大化”宗旨也延伸到“生态各方都受益”。如果说1.0阶段解决了企业和用户零距离的问题，2.0就是解决企业和生态各方之间的零边界问题，使得生态方价值最大化，驱动生态各方共创价值、传递价值、分享价值，实现用户体验驱动下的生态系统自进化。

2025年，是“人单合一2.0”元年，也是生态海尔元年，同时还是海尔AI应用元年。 那么，“人单合一”20年，带给海尔的是什么？在一次次的试错与迭代中，海尔是如何保持创新精神的？“人单合一”背后，是一个怎样的创新组织？从“人单合一1.0”升级到“人单合一2.0”，这个创新组织将发生怎样的变化？面向未来，海尔人又将怎样的继续永恒追问？更多的企业将从中得到怎样的管理启迪？

01

“人单合一”20年：时代性、引领性和普适性

“人单合一”不变的是“人的价值最大化”。

在近日海尔集团举办的“第九届人单合一模式引领论坛暨第二届零距离卓越奖颁奖典礼”上，周云杰表示，管理学中有一个规律，一套新的管理理论被广泛认可，需要二三十年的时间。人单合一用20年验证了这一规律，成为一个具有时代性、引领性和普适性的管理模式。“时代性与引领性相得益彰，因为是时代的，所以是引领的；而人单合一不变的‘人的价值最大化’宗旨体现了自身价值尊严，是不分国界、文化和种族的，因此具有了普遍适用性。”周云杰说。

时代性——人单合一是时代的。周云杰解释，这包含两层含义：一是，人单合一是应时而生的；二是，人单合一是跟随时代持续动态进化的。2005年人单合一诞生之时，恰是互联网全球兴起之际。当脱胎于工业秩序的管理思想和理论失效时，以互联网“零距离”为着眼点的人单合一便成为了工业时代向网络时代转型的“破壁者”。复杂经济学创始人布莱恩·阿瑟认为海尔是第一家实践“自组织”的企业，这一实践代表了未来的发展趋势。诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙·费尔普斯则指出，人单合一模式破解物联网时代管理难题，开创属于物联网时代的管理模式。

引领性——属于人工智能时代的人单合一。“人单合一是超越时代的。”周云杰说。早在2010年消费互联网兴起时，张瑞敏便预判到：电商平台若不变将陷入价格战，并提出“后电商时代”理念，倡导以用户体验为核心创造场景，用场景替代产品、生态覆盖行业，引领了这个时代的发展。如今，全球TOP10的商学院中有9家将“人单合一”纳入案例，ISO等国际组织也以其为蓝本制定管理标准，该标准成为ISO首个以中国原创管理模式为基础的国际管理标准。

普适性——人单合一成为全球协奏的“交响乐”。周云杰介绍，目前，全球复制人单合一的组织超8.2万家。今年，28个国家95家组织申报零距离卓越奖（2024年由海尔首创），较去年增长36%，其中，千人以上规模的企业占比翻倍至12%。最终有40家企业获得该奖项，比去年的27家增加了近半数。

02

为什么是“人单合一”

“人单合一”破解了帕金森定律、彼德原理、墨菲定律三大西方管理难题。

张瑞敏认为，“人单合一”是自进化的商业模式。经典商业模式以“物本”为核心，追求物的价值与股东利益，如“泰勒制”将人视为机器零件，不具备启蒙意义。

而“人单合一”以人为本，强调人的价值与自我启蒙，是商业模式进化的驱动力。它推动员工从执行者转变为自主人，实现从“零距离”到“零边界”的跃迁，彰显个体与生态的创新价值。

周云杰表示，其实“企业即人”“赛马不相马”“员工是源头活水”等“人的价值最大化”的理念自海尔创业之初便已经确立；以员工名字命名创新、自主管理班组、日清管理法、市场链流程再造等激发了员工的创造力……这些都成为培育“人单合一”管理创新的沃土。

2005年9月20日，海尔提出“人单合一”模式，标志着对经典管理模式的创造性破坏与重组。所谓“人”，是员工的价值；“单”，是用户的价值；“合一”即员工价值体现在为用户创造的价值中，创造价值多则价值大，不能创造则无价值。这与以“物本”为核心的经典管理模式截然相反。

彼时，尽管海尔营收仅差2亿元即可进入世界500强，但已显现“机构臃肿、远离用户”的大企业病。若只为上榜，终将被淘汰。因此，海尔选择重构商业模式。

“人单合一”破解了西方管理三大难题：第一，帕金森定律（金字塔上升的大企业病）：通过去科层制，取消金字塔结构。海尔曾将12000名中层转为自主创客，成立小微创业体；第二，彼得原理（层级中的员工求晋升，最终却升至不能胜任的职位）：在自组织中，价值不取决于职位晋升，而取决于创新贡献，海尔让员工拥有决策权、用人权、分配权，通过增值分享实现自我驱动；第三，墨菲定律（事情有变坏的可能就一定会发生）：建立纠错机制，践行“三个零”：零距离（直连用户需求）、零签字（无部门壁垒，共担共创）、零库存（生产即用户所需）。

以海尔并购美国通用家电公司为例：在收购之后，海尔未派一人去做管理者，而是导入人单合一模式，极大激发了员工的活力。

五年多的时间，通用家电营收规模翻了一番，利润是并购前的3倍。这也让其CEO凯文·诺兰领悟到“人单合一”是一种哲学，而非操作手册。这不仅解决了激励问题，更实现了马克斯·韦伯生前未能达成的“工具理性”与“价值理性”统一：员工不仅是执行工具，更是价值创造者，通过增值分享彰显尊严与创新价值。

03

模式与生态的自进化

张瑞敏强调，从“人单合一” 1.0 到 2.0，宗旨始终是“以人为本”。

2024年“人单合一”19岁生日时，周云杰便正式发布了人单合一2.0。周云杰指出，人单合一2.0实现了从“零距离”到“零边界”的跨越，迭代出了一个自进化的无界生态。

张瑞敏强调，从“人单合一”1.0到2.0，宗旨始终是“以人为本”。

“企业要想代代相传，必须进化为生态”。张瑞敏指出，海尔并没有传统意义上的“固定航向和航线的大船”，只有众多寻找新大陆的小船。周云杰正是在这样的情况下接班，目前他正处于生态创新推进期，也带来了较好的业绩。海尔智家2018年以第499位进入世界500强，2024年跃至第390位。目前，集团总营收559亿美元，该创业生态中71%来自海尔智家，其余29%由创业生态组成，其中已有7家生态公司上市，另有11家待上市企业。

04

自进化的永恒追问

“人单合一”的提出与进化，给全球高管带来如下三点启示。

张瑞敏认为，企业的发展是一场永无止境的自我追问，“人单合一”的演进，正是对“自组织”“时代变迁”与“自主人”的持续探索。

对“自组织”的追问

张瑞敏认为，真正的自组织应具备自我颠覆的基因。海尔已实现从科层制到自组织的转变，但新问题随之而来：当自组织（如链群合约）壮大后，能否主动分拆？若不能，这个组织将形成新的金字塔，错失市场机遇。海尔以“三砸三创”践行这场自我颠覆的理念：1985年砸冰箱，创“零缺陷”品牌，重塑员工质量意识，创出工业化时代的自主管理班组；2005年砸科层制，创“零距离”组织，释放个体活力。这也是人单合一1.0阶段，创出适应互联网时代的创业加速平台；2025年砸标签，创“零边界”生态，打破经典管理模式的固化思维。这是人单合一2.0的启幕，创出适应物联网时代的智能交互生态。每一次“砸”，都是对成功经验的否定，是对新赢家的追逐。

正如凯文·凯利所言：“没有公司能笑傲下一个时代，因为它们的成功会成为它们最大的桎梏。”唯有保持“自以为非”，方能成为下一个“新赢家”。

对“时代变迁”的追问

张瑞敏坦言，海尔诞生于改革开放，抓住了品牌化与全球化机遇。如今，海尔必须完成从互联网范式到AI物联网范式的跃迁。张瑞敏指出，周云杰提出的“链群界面”正是这一突破：传统电商是“1对N”——海量商品围绕用户，虽便捷便宜，却使得企业陷入价格内卷，无法满足个性化需求；而人单合一的链群界面是 “N对1”的链群协同，跨行业（例如家电、家居、建材）联合，围绕用户打造智慧家庭等体验场景。其核心是“一核两翼”：“一核”为场景数据蒸馏——从用户行为中提炼真实需求；“两翼”为增值分享生态（驱动力）与共赢进化生态（目标）。

以即将达成20万台交付的Leader三筒懒人洗衣机为例，这是AI驱动家电创新的标杆案例。它首先“听劝”：用户希望洗衣机能同时分开洗内衣、外衣和袜子，于是推出了行业首台一体三滚筒洗衣机，连“懒人洗衣机”的名字也听取了用户建议。而产品诞生的过程则经过8000多万次交互，并通过算法精准捕捉用户痛点，构建多维需求模型；依托机器学习优化三筒结构设计，突破传统空间利用率的瓶颈；借助AI驱动的场景化仿真测试，让整个研发周期缩短了30%，并衍生出多品类、跨区域的“懒人洗家族”。这也是张瑞敏期待的AI赋能组织的真正价值，即将AI融入生态构建与场景创新中，加速打造智能互联平台，真正实现技术为人服务、赋能组织与个体的可持续发展。

对“自主人”的追问

“人单合一”已将“执行人”变为“自主人”，但新追问是：在零边界生态中，自主人能否持续自我优化？传统管理依赖HR淘汰不胜任者，而人单合一要求自主人与市场紧密联动。张瑞敏认为，这背后是存在主义哲学的体现：存在先于本质。但与物体不同，人可自由选择多种“本质”，即创新方向。选择带来绝对自由，也带来责任与焦虑：责任是必须完成所选之路，焦虑是不断追问“下一个选择是否正确”。这种无止境的自我设计与成长，正是人的尊严所在。

瑞士IMD国际管理发展学院管理创新教授、亚洲区院长马克·格瑞文总结认为，“人单合一”的提出与进化，给全球高管带来如下三点启示：第一，AI不只是自动化工具，更可以激活生态；第二，组织设计不再是自上而下，而是由用户触发、由AI全面统筹；第三，生态价值不在于伙伴数量，而在于共创速度。