液体冰淇淋、防痛风酸奶……为什么日本商品总是创意不断？

很多人在赴日旅行时，总是被琳琅满目的商品货架吸引，“地区限定”、“季节限定”的商品在想方设法地掏空你的钱包，各类购物攻略在社交网络上的热度居高不下。

从地区限定、季节限定再到IP联名包装，单是一款零食，就可能拥有十几种SKU，让人忍不住逐一尝试。

宏观数据显示，日本饮料行业每年可推出千余种新品，市面在售产品则超过6000款；便利店每周上新50-100款新品，一年下来有70%的商品会被替换掉。持续不断的高频创新，造就了“多而好”的繁荣商品生态。

消费创新并不是一蹴而就的，日本的消费品开发究竟经历了怎样的进化，才发展到了今天？

其实，日本的商品开发，最早也是从模仿开始的。

上世纪50年代~80年代，日本经济进入高速增长期，百货店、大超市等业态兴起，食品工业蓬勃发展。彼时消费市场还处在早期，商品种类有限，产品开发思路也相对简单，主要有两个方向：

1，将日本人爱吃的传统食品工业化，量产为标准产品；

2，将海外流行的新食品进行本土化，开发本地替代品。

前者的代表是方便面，日清的创始人安藤百福把拉面用油炸过后放进纸杯里，从而将其变成了容易烹饪、口味标准、可量产的工业品；后者的榜样则是卡乐比，把美国流行的薯片拿到日本做本土化，填补了日本零食市场的空白。

日清杯面（左）和卡乐比薯片（右）

这些先行者们，将已经得到市场验证的产品重做一遍，解决了“从无到有”的问题，并因此大获成功。

但进入80年代后，日本人均收入增长，新的渠道业态层出不穷，消费需求也走向多元化，只靠复制成功经验，很难再让商品脱颖而出。

日本消费企业开始绞尽脑汁研发真正的创新型产品。从这时起，日本消费社会才开始真正走向繁荣。

有意思的是，这一阶段，日本在食品技术层面其实并没有重大的技术突破，随着后期经济发展陷入停滞，企业也减少了技术研发的投入，很难再诞生“味之素发明味精”这种跨时代的“颠覆性创新”。

可尽管如此，激烈的竞争压力仍然催生出了令人眼花缭乱的丰富商品。由此，也孕育出了日本独特的商品开发方法论——站在用户视角，思考如何将现有资源重新组合，以一种低成本的方式，创造性地满足尚未被满足的用户需求。

在这篇文章中，我们将探究日本用户导向的产品开发理念形成和发展的过程。

20世纪80年代前后，日本消费市场环境发生了深刻变化：

一方面，经济增速开始放缓，自1970年代中期起，GDP增长率从两位数回落到中速，90年代更陷入泡沫破裂后的停滞，市场由卖方转为买方；

另一方面，人口和社会结构的变化，使消费者需求走向多元化，新一代消费者崛起，开始追求个性化、品质化和精神层面的满足。

这些宏观变化，促使日本各消费品公司进一步强化用户研究的能力，从被动响应市场，转为主动研究生活者的深层需求。（日语中“生活者”意为以生活方式和价值观完整看待的“消费者”）

为此，当时的消费品公司在组织与方法上都进行了变革。

第一，成立专门的消费者研究中心，定期发布消费趋势报告，深入调研消费者的潜在需求，充当公司内部的“生活者智库”。资生堂的消费者信息中心、花王的家政研究所等，都属于这类研究部门。

它们的研究对象，不仅限于现有的产品用户，还要发掘潜在需求、寻找未来新产品的机会；它们独立于市场营销和产品开发部门，不承担产品业绩压力，甚至可以向企业高层或战略部门汇报，直接影响商品企划和业务方向。

三得利的全球创新中心和感官测试

第二，引入诸多领先的研究手法，系统解析不同人群的偏好，用数据模型替代直觉判断，更贴近消费者生活现场，致力于发掘隐性需求与默会知识。

其中，最能体现其研究之严谨精细的，莫过于食品饮料行业的“感官研究”。

就拿零食为例。为了弄清楚消费者认为的“好吃”究竟是什么，研究者们进行了大量调研，以科学手段衡量主观体验，从心理学、营养学、分子料理学等各个方面，去拆解“好吃”的概念，指导产品改良。

结果，研究者们发现，“好吃”和味觉几乎无关，它其实是多种知觉的组合。人在判断食物是否好吃时，感知顺序依次为：视觉、听觉在先，然后嗅觉和触觉，最后才是味觉。

换言之，早在味蕾品尝之前，食物就已经在消费者心中留下了“是否好吃”的印象。因此，要想做出受欢迎的商品，就要充分调动消费者的各种感官，有时还要诉诸于情绪价值，来传递出“好吃”的信号。

食品开发专家荒生均所提出的美味感知机制

比如，格力高就擅长运用富有节奏感的音节（如日语中一连串的“Pa、Pi、Pu、Pe、Po”）和声音联想来塑造产品形象。

它的招牌零食“Pocky百奇”饼干棒，有着爆破音“po”，读起来十分清脆；另一个音节“ki”，则暗示了长而尖的形状。一听到这个名字，消费者就会想到长长的饼干棒被咬断时的美妙声音。

通过“生活者研究所”等机制，当时的消费品企业，不仅能持续为员工和产品经理们提供高质量的、新鲜的消费者洞察，而且还打造出了更包容的文化氛围，从而为“创新火花”的诞生创造了条件。

在供大于求的买方市场下，一味的模仿只会导致行业内卷和价格战。

对此，产品开发专家梅泽伸嘉提出了“新市场创造型商品”（MIP）的概念——即解决消费者生活中未被满足的强需求、从而创造新市场的产品。它不仅可以帮助企业跳出红海市场，有时还可以为行业找到结构化增长的突破口。

这一点，在日本乳制品行业的发展历史中得到了证实：

自1996年起，日本乳品总消费量开始从峰值下滑；牛乳消费连年走低，从1990年到2020年的30年间，牛奶的消费量平均每年降低1个百分点。

为此，乳企们八仙过海，开展差异化竞争，不断推出高价值创新产品：养乐多、森永芦荟酸奶、雪印降内脏脂肪酸奶、明治防痛风酸奶等等。

这些产品推动着日本乳制品消费向高营养价值、多元风味和功能性的方向升级，酸奶消费量年均增长4.23%，奶酪消费量在25年里猛增了25%。最终拉动了乳制品行业的整体回升，自2011年起稳步恢复增长，创造新高。

我们可以用一个产品的案例，来简单理解何为MIP，以及其产品开发的思路。

1994-2003年，日本冰淇淋行业遭遇了连续十年的下滑。

这一方面源于泡沫经济破灭的冲击，另一方面也是因为，冰淇淋是一个极易被替代的品类：在降温解暑的需求上，它不如饮料直接；在健康维度上，它远远比不过酸奶；而且，它难以储存和携带，一不留神口感就会变差。

乐天本来一度考虑放弃冰淇淋业务。直到2003年，使用便携式果冻袋包装，“可单手吸食”的冰淇淋Coolish问世，才改变了这一僵局。

在开发时，Coolish就考虑到了各种维度上竞品的比较优势，有针对性地改进传统的冰淇淋产品：

作为一款“可饮用冰淇淋”，它模拟了饮料和果冻的口感，但又比这些竞品更加甜蜜清凉，从而夺回了由于不够便利而流失的解渴场景的份额；

作为便携袋装的甜品，它提供了一种无需去咖啡馆也能轻松获得、堪比“星冰乐”的高品质甜品体验，又切了一部分休闲甜品的市场。

Coolish不仅在日本迅速走红，还在SIAL国际食品创新大赛中斩获大奖，成为首个获得该奖项的亚洲食品。

据日本食品产业新闻统计，Coolish年销售额约120亿日元，占据乐天冰淇淋业务销售额的四分之一，让低迷的冰淇淋市场重焕生机，成为品类增长的新动力。

通过这个案例，我们可以看到，MIP产品开发的核心，就是拆解产品在不同层次上的用户价值，跳脱出“模仿竞争”的舒适区，思考全新的价值主张。由此，企业才能摆脱无底洞式的内卷竞争，让公司走上正向循环。

在单纯的功能创新之外，绞尽脑汁进行研发的日本企业，还走出了另一条路：采取人类学的研究方法，深刻洞察用户潜意识，用情感唤醒消费者自己都没意识到的深层需求。

一些研究人员会亲赴消费者家庭，观察他们的日常行为，进行深度访谈，发掘消费者的潜在想法和习惯；

还有一些企业会招募消费者，记录自己使用产品时、日常起居的点滴感受，形成生活日记；他们也大量进行焦点小组访谈，邀请典型消费者围绕某个生活主题自由讨论，从中洞悉新的趋势和偏好。

当时，三得利就通过这样的方法，打造出了一款风靡日本的瓶装绿茶——伊右卫门。

为了赶超瓶装绿茶领域的王者伊藤园，三得利的研究小组把目光对准了瓶装茶的核心消费人群——40岁以上男性。

通过细致入微的访谈调研，研究者发现，这个群体面临社会、职场和家庭等多重压力，内心极度渴望被认可、寻求减压慰藉；而茶刚好代表一种慢生活、带有怀旧情感的柔软体验。

因此，三得利大胆地将瓶装茶定位为“成年人的奶瓶”，以满足消费者在情感上寻求放松慰藉的需求。在产品的电视广告里，三得利塑造了一对理想的夫妇形象——即使多次面临失败和沮丧，妻子始终温柔鼓励专注制茶的丈夫。

这个创意引起了消费者的情感共鸣，“伊右卫门”上市四天便销售一空，成为日本饮料史上首年销量即创纪录的现象级产品。

另一个有趣的案例是卡乐比水果麦片。

起初研发团队以为，麦片卖不出去是因为“不好吃”；但深入调研后发现，阻碍消费者购买麦片的深层原因，是妈妈们内心的“负罪感”：

一直以来，母亲们都希望给孩子准备亲手烹制且营养均衡的早餐，而用麦片当早餐在过去被视为偷懒和不够健康。她们需要方便省事的食品来减轻负担，另一方面又担心营养不足会亏欠孩子。

针对这一隐秘的情感痛点，卡乐比升级了产品：在麦片中添加丰富的水果干、坚果并强化多种维生素，全面提升营养价值和健康形象，让妈妈们能够更安心地把麦片当作早餐主食。

同时，通过宣传教育，倡导将麦片与牛奶、酸奶、新鲜水果搭配，打造“一碗营养爱心早餐”。

这种双管齐下的定位既迎合了孩子喜爱美味的需求，又消解了母亲的内疚心理，大幅提高了产品的接受度。

结果，这款1991年问世的老产品，迅速焕发第二春：2010年卡乐比麦片年销量约37亿日元，四年内猛增至221亿日元。“水果麦片”也多年稳居日本麦片市场销量第一，并成功带动了整个麦片品类的复兴与扩容。

当前，中国消费市场也呈现出了许多与日本相似的特征：宏观经济增速放缓，人口红利减退、老龄化趋势加剧，低价主导的大众消费与多样化的圈层消费并存。同时，新消费热潮减退后，各品类市场竞争也趋于饱和。

由此可以判断，中国也已进入以消费需求驱动为核心的新阶段，市场正从卖方市场转向买方市场。企业需要以洞察消费者为起点，主动创造新的商品价值，而不再寄望于铺货和降价来博取青睐。

日本商品开发的核心方法论，正是站在用户视角把产品再做一遍。这些企业往往通过严谨的用户研究和数据分析，在商品企划、成本控制、货架管理等环节全面围绕消费者需求进行优化，从而持续推出击中用户痛点的创新产品。

这种以消费者为中心的理念是日本企业能够长盛不衰的秘诀，也是对中国企业的最大启示：在需求驱动的时代，只有真正围绕用户不断优化产品和体验，才能在竞争饱和的市场环境中脱颖而出。

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*本文来源于启承资本，作者Genbridge编辑部。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。