娃哈哈惊天大反转！宗馥莉杀回来了

作者 | 嘉月

来源 | 广告案例精选

“宗馥莉已回来上班。”

近日，娃哈哈内部传出的这则消息让持续月余的分手大戏突然反转。

不过，这次宗馥莉的身份变了，不再是娃哈哈集团的董事长，而是以宏胜饮料集团总裁的身份回来。

图源：@头条新闻

更令人惊讶的是，宏胜系已下发通知，2026年将继续使用“娃哈哈”品牌，而非仅仅存在41天的“娃小宗”。

经销商们不用再为明年卖什么而发愁了。

一位山东娃哈哈经销商证实，已经接到宏胜系业务员通知，要求打款缴纳保证金，明年继续销售娃哈哈品牌产品。

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辞职与回归

一切始于9月12日，宗馥莉在那天向娃哈哈集团递交辞呈，辞去法定代表人、董事及董事长等所有职务。

这不是她第一次辞职。

2024年7月，她也曾因股东对其管理能力提出质疑而请辞，但那次仅过了一周便官复原职。

两次辞职，性质截然不同。

第一次被业内解读为以退为进的策略，而这一次，则更像是她在商标争夺战中使出的杀手锏。

毕竟，当她发现自己无法复制父亲宗庆后那套游刃有余的平衡术时，毅然离开或许是最体面的选择。

宗馥莉的辞职理由直接指向商标使用权问题。

在流传的《关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知》中，宏胜系明确表示：“在现行股权架构下。‘娃哈哈’商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用。”

图源：蓝鲸新闻

换言之，要么大家一起玩，要么谁都别玩。

早在今年2月，宗馥莉曾试图将娃哈哈系列商标转让至其控股的杭州娃哈哈食品有限公司，但这一计划因国资方反对而搁浅。

随后，宗馥莉决定另起炉灶，推出自有品牌娃小宗。

理想与现实之间总是隔着一道天堑。

从娃哈哈到娃小宗，品牌的快速转换引发了经销商体系的混乱。

面对保证金收取任务远未完成的压力（据传许多省份只完成10%-20%），宏胜系不得不迅速调整策略。

有经销商直言不讳地表示：“如果明年还卖娃哈哈就续签，如果不是，宁愿去卖别的品牌。”

宗馥莉的第二次辞职，剖开商标僵局的表面现象，更深层次的原因是她推行的激进改革遭遇强烈反弹。

从员工劳动合同转签到取消干股分红，从关停18家工厂到经销商体系大调整，宗馥莉在378天的掌权期内，几乎动了所有人的蛋糕。

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父女两代，两种治理

宗庆后与宗馥莉这对父女，代表着两种截然不同的管理哲学。

宗庆后时代的娃哈哈以“家文化”管理著称，重视人情世故与关系管理。

在员工眼中，宗庆后“没太大架子”。

一位接近娃哈哈的人士描述了一个细节：宗庆后在全国经销商大会上，总会带着本子，无论大小经销商提出的问题，他都会认真记录。

而宗馥莉，这位在娃哈哈从基层做起的“企二代”，则完全按照现代企业制度运作，推行数据驱动与绩效导向，她曾明确表示：“企业不是属于某一个人，它属于所有在这里努力的人。”

此外，她还是一位边界感极强的管理者，从不在周末和晚上10点后给员工发工作信息。

图注： 宗馥莉与宗庆后接受访谈

这种风格差异在关键时刻尤为明显。

在当年的“达娃之争”中，达能试图从内部分化瓦解娃哈哈，却没有一个员工站到达能那边。

宗庆后也曾通过体外公司为娃哈哈代工赚取利润，但在国资成为大股东后的十多年里，他选择了一种平衡策略。

而宗馥莉则更为直接。她一方面试图获取娃哈哈商标的控制权，另一方面通过更名等方式淡化部分公司与“娃哈哈”的关联。

宗馥莉的目标很明确：获得对娃哈哈系的绝对控制权。

然而这并非易事，宗泽后，宗馥莉的叔叔，在朋友圈发文点明关键：“娃哈哈从本质上讲，国家是大股东，当然是国家说了算。”

图源：第一财经

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娃小宗，为什么玩不转

宗馥莉最大的误判，是以为能轻易带走娃哈哈的渠道。

现实打脸很快，有经销商直接放话：“如果明年还卖娃哈哈就续签，如果不是，宁愿去卖别的品牌。”

经销商的态度很现实。娃哈哈是卖了几十年的金字招牌，你娃小宗还是个连销量都没验证的新牌子。

半个月前，网上甚至传出娃哈哈对经销商下达“封杀令”，要求不能代理娃小宗，否则取消娃哈哈经销资格。

图源：@九派新闻

商业社会终究要看利益，让经销商放弃经营多年的娃哈哈，转投一个毫无根基的新品牌，无疑太过冒险。

就连网友也表示担忧：“娃小宗这个品牌名容易让消费者误解为山寨娃哈哈。”

一位娃哈哈老员工指出：“整个过程太激进了，她总觉得一个人、一口气能办完所有事情，事实上不可能。宗庆后在世时，不会这样伤筋动骨折腾。”

宗馥莉给娃小宗定下年销300亿的目标，相当于娃哈哈现在营收的八成。

可没有渠道信任，这目标就像空中楼阁。

在快消品这个高度竞争的江湖，没有多余的市场份额留给新品牌。

宗馥莉要证明自己，就必须对现有市场格局发起冲击，但竞争对手绝不会坐视不管。

无奈之下，她只能接受妥协。

重回娃哈哈，继续使用那个熟悉的品牌。

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妥协？蛰伏！

宗馥莉重新启用娃哈哈品牌，并不意味着内部纷争的结束。

娃哈哈创建于1987年，是中国食品饮料行业的老牌企业。

但近年来，公司长期面临爆款缺失的增长困境。

宗庆后去世后，娃哈哈品牌价值超过900亿元，但如何让这一品牌焕发新生，是宗馥莉面临的核心挑战。

在饮料行业竞争加剧的背景下，娃哈哈的内部纷争只会进一步削弱其市场竞争力。

有行业专家指出：“这一连串的变动，对娃哈哈集团的销售体系会有一定的打击，特别是经销商的信心、市场的观望，这些内部纷争被公开化之后，对娃哈哈品牌美誉度也有一定的影响。”

宗馥莉的回归，被外界解读为一种暂时的妥协。

国资与宗馥莉之间可能达成了新的商业安排，但娃哈哈商标使用的根本问题仍未得到最终解决。

或许真如古希腊哲学家赫拉克利特所说：“唯一不变的是变化本身。”

娃哈哈这场控制权博弈，还远未到终局。

宗馥莉回归娃哈哈后的第一个动作，就是恢复了她心腹严学峰的生产中心总监职位。

这个信号再明显不过：斗争暂停，但远未结束。

终端销售数据显示，娃哈哈部分区域业绩已连续多月负增长。

而在市场前线，农夫山泉、元气森林等对手正在疯狂蚕食市场份额。

摆在宗馥莉面前的，是一个两难选择。

要么继续内耗，等待对手抢占更多市场；要么暂时妥协，先稳住销量再图后计。

她选择了后者，但谁都知道，这场“娃哈哈内战”只是按下暂停键，远未到剧终时。

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