阿里巴巴退出，德弘资本接手，但高鑫零售的前路并不轻松

曾凭借大卖场模式在中国零售市场站稳脚跟的“大卖场一哥”，如今在控制权更替后再度陷入亏损漩涡。

在中国零售业版图中，高鑫零售曾凭借大润发和欧尚两大品牌占据重要地位。然而，近年来这家零售巨头的日子并不好过。从阿里巴巴的战略性撤退到德弘资本的入主，从高管贪腐风波到艰难扭亏的争议，高鑫零售正经历着前所未有的转型阵痛。

10月20日，高鑫零售发布盈利预警公告，预计截至2025年9月30日的中期业绩将录得净亏损1.1亿元至1.4亿元。这与去年同期实现净利润1.86亿元、归母净利润2.06亿元的业绩形成鲜明对比。

这也是德弘资本在今年2月正式接手高鑫零售后交出的首份“成绩单”，这份不及格的答卷，让这家老牌零售企业的转型之路再次蒙上迷雾。

PART.01

从阿里宠儿到战略弃子

回顾来看，高鑫零售的两次命运转折都始于阿里巴巴的战略调整。

2017年11月，阿里宣布投入约224亿港元，通过直接收购高鑫零售部分股权，以及收购其大股东吉鑫控股19.9%股权的方式，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。 交易完成后，阿里成为高鑫零售第二大股东，持股比例仅次于欧尚零售。

据有关媒体报道，在阿里和大润发合作初期，大润发创始人黄明端与阿里时任CEO张勇均对这场“联姻”给予极高期待，直言大润发因阿里而不同，阿里因大润发而不同。

据双方的合作协议，当时阿里计划利用其大数据和商业互联网化能力，对高鑫零售旗下遍布全国的446家大卖场进行新零售升级。包括门店数字化改造、线上线下融合（接入淘鲜达、饿了么、天猫超市）、支付系统打通、以及对POS系统等进行技术赋能。

然而，在阿里接手后的首个完整财年（2018年财年），大润发不仅未实现预期中的大幅增长，反而迎来了自2016年以来营收与利润的首次双降。财报显示，2018年财年高鑫零售实现总销售营收1013.15亿元人民币，同比下降1.0%；经营利润41.96亿元，下滑6.5%。

不过，阿里并没有放弃。2020年10月，阿里宣布进一步增持，使得其直接和间接共持有高鑫零售约72%的股份，成为控股股东，而高鑫零售也正式并入阿里巴巴的财务报表。与此同时，阿里还派遣了曾任阿里副总裁的林小海加入高鑫零售加速改革。

虽然，此后2020年大润发以1059.89亿元销售额位居中国连锁经营协会超市百强榜榜首。但自2021年起，大润发业绩再度陷入下滑，2021年4月—2022年3月期间，高鑫零售总营收881.34亿元，净亏损8.26亿元，陷入巨额亏损。

即便2023年勉强扭亏为盈，颓势也未根本扭转。2024年，大润发的财务状况更是急转直下。据高鑫零售2024财年业绩报告，公司当期营收725.67亿元，同比下降13.3%；年内亏损达16.68亿元，经营压力可见一斑。

于是在这样的困境之下，高鑫零售逐渐变成了阿里的非核心资产，乃至最终被弃。今年初，阿里巴巴以131.38亿港元将高鑫零售股权出售给了德弘资本，完成了从战略投资到甩包袱的转变。

PART.02

德弘资本接手后的“考验”

德弘资本接手后，高鑫零售立即启动了大刀阔斧的调整。管理层全面更迭，原CEO林小海离职，由欧尚系高管沈辉接任；全国营运大区进行精简收缩，关停效益不佳门店。

这些措施虽在2025年上半年帮助公司实现账面扭亏为盈，但代价沉重：同店销售增长率仅为0.6%（按除去供应链业务货品销售计算），远低于行业平均水平。更值得一提的是，这种盈利很大程度上依赖“减法”操作——关店、裁员、压缩成本，而非真正的业务增长。

今年9月，大润发前营运长管明武被警方带走调查的消息引爆舆论。尽管公司声明称“案件正在调查阶段”，但这一事件已暴露出高鑫零售在快速转型过程中的管理混乱和内控缺失。据悉，此次反腐行动是德弘资本入主后推动的“清廉企业”建设的一部分，但风暴的强度和广度远超预期。

《观澜商业评论》认为，深层问题在于，高鑫零售的管理体系长期存在缺陷。在阿里控股时期，由于战略方向频繁调整，导致管理标准不统一；而资本易主后的权力真空期，则为违规行为提供了空间。

据内部人士透露，采购、运营等关键环节存在系统性风险，部分区域甚至形成利益输送网络。这种状况严重侵蚀企业竞争力——当管理层精力集中于内部整顿时，必然无力应对激烈的外部竞争。

而CEO沈辉推行的“价格竞争力战略”也因执行问题效果打折。虽然公司推出了“超省”、“天天便宜”等促销系列，并强化自有品牌低价优势，但在终端却屡屡出现价格体系混乱、促销资源被截留等问题。

一位供应商透露：“同样的商品，不同门店的价格可能相差20%，这严重损害了消费者信任。”当零售企业最基本的“价格力”都无法保证时，所谓的转型战略难免沦为空中楼阁。

此外，资本市场对高鑫零售的态度也趋于保守。花旗银行在8月将该公司评级下调至“中性”，虽将目标价微调至2.35港元，但明确表示对其长期增长潜力持保留态度。

有分析指出，高鑫零售面临的核心问题是：在失去阿里生态支持后，其数字化转型进程明显放缓，线上线下一体化能力不足，难以适应新的零售环境。

PART.03

新业态难撑增长重任

《观澜商业评论》注意到，面对传统大卖场业态的衰退，高鑫零售尝试通过新业态寻找突破口。截至2025年三季度，其旗下大润发Super已扩张至33家，M会员店达7家。但这种转型面临三重挑战：

首先是定位模糊。M会员店由原欧尚卖场改造而来，位于城区而非郊区，经营面积仅1.2万平米左右，与山姆、Costco等国际巨头的仓储式业态存在显著差异。业内人士评价其为“形似而神不似”，既缺乏会员店应有的极致性价比，又丢失了大卖场的品类优势。数据显示，M会员店单店坪效不足行业头部品牌的60%。

其次是资源分散。高鑫零售同时推进大卖场改造、社区店扩张和会员店试点，有限的资金和管理资源被过度分割。特别是在阿里退出后，技术投入明显不足，导致数字化体验落后于永辉、盒马等竞争对手。某风投机构零售分析师指出：“高鑫零售需要聚焦，而不是在各个业态间疲于奔命。”

最根本的是模式创新不足。无论是大润发Super还是M会员店，本质上仍是传统零售思维的延伸，未能真正重构人、货、场关系。相比之下，竞争对手们已在直播电商、即时零售、社群营销等新赛道取得突破。当行业颠覆者不断涌现时，高鑫零售的转型步伐显得过于保守和被动。

从整个行业来看，无疑高鑫零售的困境是中国传统零售业转型阵痛的缩影。在资本退潮、管理失序、转型受阻的多重压力下，这家曾经的行业标杆正面临生存危机。德弘资本主导的改革虽带来短期账面改善，但尚未触及业务模式创新的核心问题。

而目前零售业的竞争已进入全新阶段，仅靠关店裁员和表面促销已然无法赢得未来。对高鑫零售而言，当务之急是建立清晰的战略聚焦，彻底重塑管理体系，同时在技术创新和业态融合上实现突破。

但时间窗口正在关闭——消费习惯的变化不会等待任何企业，包括昔日的零售王者。因此，高鑫零售需要的不是苟且的盈利，而是脱胎换骨的变革。这条路注定艰难，但除此之外，别无选择。