《过渡劳动：平台经济下的外卖骑手》第一章 站点

本书是一部关于平台劳动的人类学民族志作品，深入探讨了中国平台经济背景下外卖骑手的劳动形态及其社会意义。通过在19个城市历时7年的田野调查，作者带着行动主义的热情，记录下骑手悬浮于正式与非正式劳动之间的真实状态，关注到平台从对劳动者本身的控制转向对劳动过程的精细控制的关键转变，提出了“过渡劳动”这一颇具解释力的劳动概念，反映出劳动者对未来职业发展的关切。书中深入探讨了算法技术对骑手劳动的影响，特别关注了女骑手在家庭和工作中的双重挑战，并为此提供了丰富的田野数据和新的研究视角。
如今，平台化正在形塑全新的社会关系。外卖、家政、物流、打车等数字平台方便了人们的日常生活，与此同时也催生了大批依附平台的零工劳动者。本书在对骑手零工进行记录反思的同时，相信个体在不确定性中塑造生活的经验和勇气，憧憬一种更加良性向善的算法。

站点

一般来说，平台的规则和业务变动会经由中介公司下达至各个层级。每个外包商的管理层级都不一样。通常，较大规模的外包公司会划分区域、城市、片区、商圈、站点五个管理层级，最后依靠站长和调度员直达外卖员个体。个体外卖员何时、何地劳动以及如何劳动都依托于这套管理机制。从这个层面上讲，站点成为管理外卖劳动的最小的网格单元。可以说，在外卖骑手的劳动管理问题上，外包站点和平台算法几乎具有同等的权力。平台在将配送劳动力外包的同时，也让渡了平台派单系统的部分管理权。平台往往会给各个站点的站长、调度员开设后台系统账号，允许他们登录后台系统，对本站点外卖员的配餐劳动过程进行实时掌控，并在必要时进行派单或者其他配送问题的调整。

站长与调度

米峰是老吴所在站点的调度员，也是副站长。他高高瘦瘦，戴着眼镜，十分腼腆。第一次见面，我问他调度员和副站长有什么区别，他笑着说：“一样的，都是给老吴打杂的。” 对于这个站点来说，米峰的存在十分重要，因为他的调度关系到整个站点的业绩。

调度员的主要工作就是 “盯屏幕”。每天在后台系统观测和掌握所在站点外卖员的配送情况，并进行必要的干预（参见图 4）。例如，高峰时段如果 “爆单”，算法配送系统出现紊乱，调度员需要在后台帮助外卖员 “手动” 调单，尽量做到让每个人身上 “挂” 的单子能够在规定时间内送达。这是一项技术活。高峰时段的米峰十分紧张忙碌，他透过眼镜，紧盯屏幕，并要不时地接打电话，理顺自己头脑的逻辑。

“要想办法把‘压了很久’的单子尽快送出去，把不顺路的单子调顺，把出现意外情况的单子转给别的外卖员。一顿操作下来，整个人都傻了。脑瓜嗡嗡的。”

午高峰和晚高峰时，他的三部手机不停地响，来电铃声的广场舞音乐和微信的叮咚声此起彼伏，不绝于耳。米峰的三部手机都是十几年前的 “砖头机”，在网上买的，75 块钱一部，专门用来与骑手接打电话，协调订单。他和老吴的办公桌头对头，两人一头扎在面前的笔记本电脑里，开始忙碌地协调订单。

“别说废话，你就说怎么了？”

“谁，先说你是谁？”

“你不用管不用管。先去送这单。跑不过来我给你改。”

“先送那两个，你上报一个‘联系不上顾客’。你赶紧上报，告诉顾客先别接电话。”

“把哪个转走？嗯，知道了。”

为了保证运力和效率，调度员需要与骑手保持实时联系。高峰时段的大部分时间，米峰和老吴各自盯着笔记本屏幕，头也不抬地接电话、打电话，这样的场景每次持续大约两个小时。在特别忙碌的时候，屋子里四五部手机同时在响，而两人却表现得十分淡定，似乎已经习以为常。当遇到棘手的订单调配不开时，米峰会亲自上阵。高峰时段来临前，他会提前把自己的电动车停到站点的楼下，等到后台系统爆单、显示很多订单超时的时候，他会接到很多骑手的 “求助电话”。这时候，米峰会熟练地在系统上完成给自己的转单派送，然后立马起身、拿上钥匙、小跑下楼、骑上电动车开始跑单。这一系列动作都在瞬间完成，以至于刚开始我以为他只是下楼去上厕所。

有一天，我和老吴在屋子聊天，米峰已经出去跑单，说是一位骑手的电动车坏了，需要增援。大约过了半小时，米峰气喘吁吁地回来了。“奶奶的，还是超时了一单，” 他笑着摇摇头，“接到我手里的时候，7 个单，就剩下 8 分钟，能不超时吗？” 老吴听完了，弹了弹烟灰，笑了，指着米峰对我说：“他是我留的一手，必要的时候用，很管用！”

人情、管理和排名

如果说调度员只是负责订单的调度，那么站长就是外卖员的 “衣食父母”。比如吴站长，他的工作职责除了与米峰管理调度，还要负责开早会、招工、为骑手找住处和充电桩、上传下达等。站长是对接劳务公司的重要桥梁。每天早会，他都会不厌其烦地给骑手强调安全问题，虽然这是平台规定的每日 “例行项目”，但是老吴自己也觉得这很重要：“都是兄弟，万一有个闪失，命没了，啥也没了。” 同时，老吴还要负责传递劳务公司关于赏罚、检查、招人、管理等规则的所有信息。

2020 年疫情期间，外地流动人口来京安顿困难，老吴除了要负责给新来的外卖员找住处，还要按照防疫要求设置 “隔离屋” 以供外地来的外卖员流转居住使用。那段时间，每到下午，老吴都会戴上口罩，骑着米峰的电动车去附近的城中村找房子。

从 2017 年冬天开始，按照冬季防火要求，北京市政府彻查屋内电池充电问题，老吴站点上很多外卖员的电池被没收。骑手们找到老吴。老吴思来想去，觉得东躲西藏不是长久之计，于是决定在公司宿舍附近 “整” 一个充电柜。按照计划，老吴买了电线、插座和充电设备，从站里引了一根线，组装了一个 1 米 ×2 米见方的充电柜。

刚装上第二天，区消防大队就来检查，说充电柜的设置不合格。老吴见状赶忙笑脸相迎。消防检查员了解了情况，决定给站里 “网开一面”。按照老吴的说法，检查员给了他 “一个修补建议”，让他想办法在充电柜上加一个 “空气开关”，以保证电线发生短路后能够自动跳闸，起到保护作用。检查员说三天后来检查。“后来找来一个电工，捋了捋线路，加了一个空气开关。就用了半天时间，花了 180。弄好了。” 搞定了的第二天，老吴就给消防队打电话，消防队派人过来检查，说合格。老吴指着充电柜自豪地说：“这个充电柜，可以同时放多组电池，宿舍附近这二十多个外卖员，都能充电换电！”

老吴很重视站里的绩效。关于这个问题，他没有遮掩，说自己和米峰的工资提成主要 “靠站里兄弟的配送情况”。自己能不能长干，主要看站里的配送绩效。所谓 “绩效”，就是劳务公司评价各个站点配送业务的指标，比如一个站点的平均人效、准时率、拒单率、投诉率等。长年的管理经验告诉老吴，很多情况下骑手超时并不是因为他们 “跑得慢”，而是因为商家出餐慢。为了提高绩效，老吴煞费苦心。从 2014 年开始，他对所在片区的六十多家大餐厅做 “摸底”，一家一家琢磨，一家一家走访。为了解决出餐慢的问题，有时候老吴还会按照平台的要求前去 “驻店”，即亲自参与餐厅后厨和前台的协商工作，督促商家出餐。访谈的时候，他自豪地表示，自己站点在所在区域的排名基本是前三位。

我问为什么，他慢悠悠地说，“拉关系是肯定的，喝酒吃饭也少不了”。此话不假，在前几次的电话访谈中，老吴每次接起电话，我都能听见电话那头传来的杯盏碰击声和酒席间的吆喝声。但是老吴丝毫不介意，总是说：“没事，孙老师！都是自己人，你有什么问题尽管说吧！”

站点的管理也并不总得人心，甚至有时候否定多过认可。“管理不透明” 是很多外卖员的抱怨点。他们认为，站里的很多惩处举措没有明确的规则和一以贯之的实践。例如在老吴的站点，有一位姓单的师傅曾向我抱怨：“超时有时候罚一百，有时候罚两百，全看站长心情。” 也有人说，站点的派单和调度存在 “找关系” 的问题。一些骑手抱怨站里某些人总是能够拿到 “大单”“好单”“顺路单”，而自己的单子总是 “不顺路” 或者是 “远单”。对此，老吴用 “弱肉强食” 的逻辑解释道：

“这个没啥可抱怨的。跑得好，能力强，多给你派单。你跑得不好，数据差，我怎么给你好单子？好单子也让你跑坏了！…… 不想要好单？哪有那么多好单？”