在华增长乏力，看Costco财报里的水土不服

在传统商超逐渐走向落寞之时，一些仓储式会员制商超凭借“便宜量大”正成为市场宠儿，Costco作为全球仓储式会员制零售行业的领军企业在国际市场的整体业绩表现持续向好，但在我国市场却显现出增长乏力困境。

无论是过大包装与我国市场需求错位还是供应链本土化不足，反映出来的本质就是全球化标准模型与中国市场特殊性的碰撞。接下来想要打破僵局需要从商品逻辑、消费场景、供应链架构等多个层面进行深度重构，还可以借鉴在中国市场发展较好的其他同类型企业经验，在突出自身差异化的同时满足当地市场需求。

包装策略失灵，过大分量与市场需求错位

前段时间，Costco发布了2025财年第三财季报告，财报显示其第三财季营收为632 亿美元，同比增长 8.0%，会员费收入为12.4亿美元，去年同期为11.2亿美元，净利润为19亿美元，去年同期为16.8亿美元。企业在全球范围内保持快速扩张态势但在中国大陆市场的发展却相对缓慢，据悉其进入中国市场近6年仅开出7家门店，会员续卡率仅为60%，低于全球平均水平90%，这一对比引发行业广泛讨论。

在商品策略上该品牌进入中国市场后依旧坚持以大包装显示高性价比，比如一大包有数十个的面包、一大瓶几升装的饮料等，但这一形式与中国市场需求严重不符。从客观因素看美国家庭大都子女较多，而国内家庭成员数量相对较少，日常消费需求有限，国家统计局数据显示，2023年中国户均人口已降至2.62人，这种大包装商品对于小家庭来说很难在短时间内消费完，容易造成食物过期浪费。

在肉类和生鲜上这种错位表现尤为明显，中国饮食文化源远流长，无论是家庭日常烹饪还是餐厅的精致菜肴，新鲜食材都是保证菜品口感和品质的关键，我国消费者习惯少量多次购买食材，即便价格偏高还是更追求“新鲜度”。在社交平台上有消费者吐槽该品牌“肉类确实便宜但5公斤以上的包装回家后分割困难，家中人口比较少吃很久才能吃完，与其变成陈货不如到就近生鲜店买新鲜的来得划算”。

这也就给其销售带来了不利影响，许多消费者因为商品包装过大不匹配自己的消费习惯而放弃购买；还有部分消费者即使出于价格优惠等因素购买了大包装商品，但后续可能因为体验不佳而不再复购，影响其客户忠诚度和市场口碑。品牌若想走出困局，商品逻辑的重塑亟须提上日程。

郊区困局，“车库经济”难以突破消费壁垒

本土化发展不利从其门店布局也能看出端倪，直到现在依旧坚持标准化门店模式，即2万平方米的超大卖场搭配3万平方米的停车场，确保1500个车位的配置，比如上海闵行店距离市中心达30公里，南京江宁店周边3公里范围内仅有4个住宅区。

这种选址虽然强化了会员专属感却严重牺牲便利性，在美国这个“建在车轮上的国家”，开车购物是常态的市场确实可行，而我国一线城市家庭轿车保有量仅40%，依赖公共交通的人群不在少数，远离公共交通中心的郊区选址无疑将大量无车家庭以及年轻客群拒之门外。

与其同类型的门店大都将门店建立在交通便利的近郊或市区，比如奥乐齐凭借500米覆盖1.5万户的社区店模式，实现了日销百万的佳绩；山姆采用旧店改造以及城市中心店模式更贴近消费者。

当然这也与客观条件限制有关，据了解，我国对外资零售企业设有严格的审批流程，包括商务主管部门的市场准入审核、规划局的用地与建设许可、环保局的环境影响评估、消防部门的安全验收等，环节繁琐且周期长。在经营范围和商品结构方面，还需根据地方政府要求进行多次方案调整，以符合进口商品监管和市场准入标准。

而且我国一线城市土地资源非常稀缺且价格高昂，这成为外资零售企业开设门店时面临的又一重大障碍，上述品牌动辄几万平米的面积即便在郊区房租成本也非常高，消费人群限制又导致单量上不去，加上大型门店运营还涉及高人力成本、能源消耗及维护费用，这就导致前期投入巨大、回本周期漫长。

比如上海一家门店自2017年启动选址至2019年正式开业，历时近三年，期间经历了多轮政府部门审批，由于上海核心区域土地资源紧张且价格高昂只能选择郊区地块，且需通过公开招拍挂程序获得土地使用权，从拿地到获得建设许可又耗时一年以上。

对于品牌而言在选址上还是要立足我国市场特征，与其坚持标准化门店模式不如将产品做到“少而精”，缩减门店面积选择近郊等交通便利地方作为选址重点，在一定程度上缩减前期成本的同时还能吸引更多消费人群，从而提升购买转化率。

数字化“半身不遂”，配送短板明显

在数字化浪潮席卷全球的背景下，零售业正经历着前所未有的深刻变革，比如人工智能在供应链与库存管理中的应用为零售商带来了显著的效率提升与成本节约；精准的定价策略显著提升了零售商的盈利能力；个性化的营销手段不仅能将更吸引人的信息传递给目标受众提升营销效果，还能增强客户忠诚度等等。

而上述品牌在数智化建设上面显著落后仅依赖微信小程序，与竞争者打造的内嵌食谱推荐、社群营销等功能 App生态相比存在明显差距。

随着电商平台高度发达，中国消费者越来越习惯于线上购物和即时配送服务，尤其是在该品牌布点的一、二线城市，年轻人的生活、工作和社交早已全面线上化。但该品牌的线上业务相对滞后，不仅推出时间较晚，商品数量、配送范围、配送费等短板依旧较为突出。

在多年的电商发展过程中我国消费者早已习惯了包邮，对另外支付配送费排斥心理非常高，虽然上述品牌在商品数量上从400+扩展到了1000+，配送范围从8公里扩展至全城，但依然不能满足市场不断升级的需求，尤其是需要额外承担的配送费，已经有同类品牌实行“极速达”和“全城配分别满99元和299元就可免除配送费”的政策时，需另付20元的配送费显然并不符合中国消费者需求。

在配送时效上该品牌也饱受诟病，据悉其承诺主城区较快90分钟达，然而在实际运营中履约稳定性却受到分拣效率的限制，线上订单数量增加和门店分拣工作量上升很容易影响商品的配送时效，从而降低购物体验引发消费者的不满和投诉。

线上布局短板很大程度上制约了消费群体拓展，未来企业还要拥抱创新技术，加快数字化转型步伐，加大线上线下融合，提升购物体验并为竞争赋能。

供应链本土化建设有待解决

配送短板与供应链建设不足有着深入联系，需要支付配送费表示品牌不愿将成本转嫁到产品中，也是因为其供应链体系较弱，电商运营成本较高，若增加配送服务可能会亏本。而且其本土供应链缺乏，不仅导致终端价格偏高，产品供应稳定性也有一定影响。

据了解，该品牌在中国核心品类高度依赖进口，进口牛肉、坚果等商品需承担15%以上的关税及高昂运输费用，售价往往比具备本土供应链的同类商品高出10%～20%。由于高度依赖跨境物流和进口渠道，供货周期长且易受国际政策等外部因素影响，经常出现一些日常必需品缺货现象。

同样是仓储式会员制商超，另一品牌凭借本土化供应链等优势发展势头强劲，进一步挤压了该品牌的发展空间，供应链对于企业发展至关重要，它直接关系到商品的供应稳定性、成本控制和运营效率，企业若想在中国市场发展亟须解决供应链的问题。

但现在品牌似乎处于两难境界，由于开店数量有限规模效应难以发挥，导致其在与供应商谈判时缺乏足够的话语权，难以获得更优惠的采购价格和更好的供货条件；而供应商也因其市场份额较小，对它供货的积极性不高，进一步影响了供应链的稳定性，从而陷入恶性循环。

会员制市场接受度并不高

Costco作为全球仓储式会员店的代表之一，会员收入是利润的重要支撑，据了解2024财年全球付费会员人数达7620万人，加上家庭共享持卡人全球持卡人数1.37亿人，会员的续费率在全球超过90%，收入达到48亿美元。从财务结构来看，2024年Costco的综合毛利率为13%，其中零售业务贡献11%而会员费独占2%，足以见得会员制商业模式下强大盈利能力。

但中国市场的会员续费率仅为62%，低于全球90%的平均水平，这也是间接导致其发展受阻的一大原因。即便这两年国内会员制商超发展迅猛，但其主流群体大部分为中产，大众消费者对付费会员制的接受度普遍较低，尚未形成为购物资格预先支付年费的消费习惯，品牌还需要加大会员权益的普及宣传，提高市场接受度。

也不能怪市场接受度低，该品牌的会员权益在中国市场和国外市场差距非常明显，在北美市场能够提供加油站、汽车保养、旅游服务等丰富的增值服务来提升会员黏性，但在中国由于政策限制或消费习惯差异很难复制。由于消费者购买金额及次数较少，全球通用的2%返现对于我国消费者而言也没有什么吸引力。

开卡容易退卡难也是其在中国市场面临的一个突出问题，据悉退卡政策要求会员必须到店办理，在如今互联网高度发达的时代，繁琐、不便捷的流程与中国人追求“线上化、便捷化”的服务预期严重不符。

接下来品牌除了在退卡流程上需要升级外，还要注重会员价值的打造，推出一些立足本土的权益获得消费市场对会员价值的肯定。

自有品牌“哑火”，拉动效果有限

从这两年发展火爆的商超能够看出爆款产品对品牌发展的贡献，比如提起瑞士卷、麻薯、烤鸡等会让人想到山姆，提起大月饼会让人想到胖东来，某品牌以10%的爆款商品创造了50%的销售额，这些爆款产品不仅为门店带来了更高流量并带动了门店内其他产品销量增长，还通过高频复购有效增强了用户粘性，成为拉动门店业绩的强大引擎，但Costco在国内市场似乎还并没有什么爆款产品。

除了爆款产品对业绩的拉动作用外，自有品牌较高的利润也是商超业绩的重要支撑，比如某商超旗下自有品牌商品超800种，贡献30%以上的销售额；某商超在烘焙、生鲜、饮料、家居、调料等品类上推出了自有品牌，通过高性价比形成差异化和竞争力，不仅拉高了品牌利润也打响了名气。

截至目前，某品牌的自牌产品占比超90%，覆盖生鲜、米面粮油、调味品到日用百货等日常生活全场景，这些自有品牌通过去除中间环节溢价，做到价格便宜的同时利润较高。

COSTCO第二季度销售毛利率10.85%就主要受益于其自有品牌Kirkland的贡献及供应链优化。但相比于上述品牌costco自有品牌销售占比较低，这也就意味着品牌差异化、高毛利商品数量有限，难以通过独家产品形成价格优势和供应链议价能力，对品牌业绩拉动作用也就有限。

未来品牌还需要加大对自有品牌的开发和优化或扩展现有的自有品牌种类，比如有机食品、健康食品等，辅以合适的营销策略打造成爆款，吸引更多注重健康消费者购买。

遭遇围剿，竞争对手实力强劲

costco在我国的发展困局与市场环境有紧密联系，我国零售市场竞争本就非常激烈，本土和国际品牌以及电商平台深耕多年，形成了较高的竞争壁垒。据公开数据显示，自1995年沃尔玛进入中国大陆，1996到2016年的20年间山姆开了15家门店，而2016年到2023年7年时间就新增了32家门店，从2024年开始每年开店的门店数量进一步提高，在我国零售行业市场地位逐渐提升。

除了门店不断增长外品牌的发展策略也在不断提高，在商品上以“少而精”的策略开辟蹊径精准触达中高端消费群体，将有限的精力聚焦于核心客户，为其提供更高的购物体验；近年来又通过组织架构调整等将门店向下沉市场开拓，想要寻求新增长；在其它品牌追求规模时该品牌又以线上线下的协同发展的优势提高了竞争力。

前段时间，胖东来集团对外公布了销售数据，截至2025年6月2日集团销售额达到101.76亿元，超市业态销售额为55.66亿元；沃尔玛在今年一季度仍然以22.5%的营收增速领跑行业，截至2025年4月30日销售额67亿美元，同比增长22.5%；可比销售额增长16.8%，其中山姆会员店中国区净销售额同比增长16.2%。从数据看这些商超的发展力不容小觑。

相比之下Costco在供应链本地化、商品多样性、自有品牌开发、会员服务、数字化能力和门店布局等方面均存在明显短板，未来我国零售行业竞争将更加激烈，若想在接下来的市场中立足，则需要在全球化标准模型与中国市场特殊性之间找到平衡点，比如在商品上从大包装到精服务、在供应链上以本土为重等等，只不过市场大环境留给品牌的时间已经不多了。

行业思考：这两年仓储式会员制商超在零售市场中声量越来越大，尤其是山姆、盒马等这些有着大爆品的企业更是风头无两，Costco却与之形成鲜明对比，虽然在全球市场表现良好但在中国市场表现持续不佳。这与其自身门店选址、商品布局、供应链等过于追求标准化有关，也与当下市场竞争激烈有关，未来想要在市场中长远走下去还需要打破美国思维的束缚。