年销10亿后，「莫小仙」王正齐说要换种活法

最近一段时间，莫小仙的经销商与创始人王正齐的对话常常以疑问开头——“你是不是退居二线、不管销售了？我们的生意很难做，你知道吗？”

面对消费环境的变化、零售渠道的革新，经销商面对的难题只是变化中的一处缩影。

这家成立于2017年的方便速食品牌，从自热火锅切入，一路在电商渠道、线下渠道杀出重围。在2020年至2022年，其先后完成数千万元A轮融资、亿元级的B轮和B+轮融资，2022年销售额突破10亿元。

但在采访中，王正齐多次强调的一个变化是，中国零售来到了品质时代，“莫小仙过去凭借品类红利和渠道拓展红利完成了从0到1、从1到10，如今渠道驱不动了，再往前走要靠产品驱动了。”

今年，王正齐在公司的角色从偏重销售转向主攻产品研发。他将《大道至简》、《品类管理》、《坪效之王》等零售相关的经典书籍读了又读，也花大量的时间与各地的渠道商、供应商以及优秀公司交流。

最近一年里，他们完成了一次“最认真”的新品开发、团队与组织的重塑。最新面市的咖喱系列新品，是莫小仙在这一系列变化后交出的答卷，或许也是新阶段里命运齿轮开始转动的起点。

新消费的环境变了又变，对利润的追求早已成为务实者的共识。除了关掉不赚钱的业务和渠道外，如何顺应时代潮流“增收”才是面向未来的问题。

莫小仙的改变，恰恰是其中一个样本。在它身上，我们会看到中国渠道体系正在发生的深刻变化，以及对一个身处其中的品牌而言，从营销/渠道驱动到产品驱动究竟意味着什么。

「莫小仙」的鸡肉咖喱饭产品

01 历时9个月的一次上新

2024年11月，王正齐与团队就定好了下一年的业务重心——“首先是把咖喱口味在中国做好。”

咖喱似乎一直与东南亚、印度等地消费习惯的相关度更高，但走到今天，中国市场对该口味的接受度同样值得关注。据悉，小红书平台已有超过200万篇咖喱笔记，“甜中带辛”的咖喱作为一种风味标签，正深度融入年轻人的生活方式。另外，2024年中国赴日游客高达698万人次，进一步催化了日式咖喱文化的普及与接受度。

纵观方便速食领域，尚未有品牌在咖喱味产品中拿下第一心智。国民接受度提高、没有代表性玩家，这对莫小仙而言意味着差异化机会。倘若能围绕咖喱做出一款有足够差异性的好产品，“产品驱动”的“第一枪”也就打响了。

但回归落地层面，真正做出“高举高打”的产品并不容易。“既然要做，就要找行业最顶尖的人、最受认可的品牌来合作。”王正齐说。

莫小仙最新的咖喱系列，由团队与日本百年食品企业好侍合作开发。好侍旗下的百梦多咖喱在中国家庭市场拥有74.7%的占有率，某种程度上已经算是“咖喱”的代名词；此外，产品研发亦得到了味之素的支持，以其“美味架构技术”进一步提升风味层次。

一个细节是，莫小仙咖喱新品研发过程中，双方团队曾对一款产品提到“问题在于入口太惊艳。”——味型如何架构、第一口应该是什么感觉、怎样慢慢加强做到最后一口都好吃等等，这些看似细微的问题其实会深深影响到消费者体验、复购率，而有复购才会有滚动的生意。“他们对味道很认真，会讲究每种元素在味觉里停留的时间。”王正齐说。

以莫小仙此次上新的“日式黑巧牛肉咖喱乌冬面”为例，它的口味层次上，第一口的味道不会很浓郁，但当咖喱的味道慢慢变淡，包括黑巧在内的其他口味又会慢慢浮现。

据悉，莫小仙的咖喱系列新品主要涵盖“日式鸡肉咖喱乌冬面”、“日式黑巧牛肉咖喱乌冬面”、“日式鸡肉咖喱饭”等产品。前期样品测试中，一人食、带小孩出行的家庭场景，收获的好评率最高。这也侧面印证了方便速食如今的市场所在，更便捷的食用方式、更具安全感和品质感的配方，是击中消费者的关键点。

「莫小仙」与「好侍」联合开发的咖喱系列产品

王正齐告诉36氪，从莫小仙团队首次前往好侍日本总部进行交流，到构建概念、配方研发、成果品鉴、上市准备，一共花去的时间超过9个月。

这次“认真复杂”的上新背后，是莫小仙的一次“自我颠覆”。过去“从1到10”的时期里，他们先后在新消费浪潮和线下渠道铺设中得到快速增长，但产品本身的极致性某种程度上被“轻视”——ODM模式下，品牌的角色更偏“销售”，产品配方却不在手里。加之渠道体系本身也处于大变革中，“2025年真的要进入产品驱动业绩增长的阶段了。”王正齐再次强调。

对当下的莫小仙而言，咖喱风味系列颇有“战略性”意义，也是这家公司走向产品驱动阶段的一个新起点。更专业的产品团队、更具针对性的渠道布局，都在考验着品牌穿越周期的能力。

“现在做消费品，要么是差异化，要么是成本领先，没有别的路。”王正齐认为，“甚至差异化的同时也必须成本领先。”

谈及下一步的产品延伸方向，“独特价值”也成了王正齐多次强调的重点，他表示“咖喱是一定会去强化的，除了日式咖喱，也希望与好侍共同开创差异化的、有中国风味的咖喱。”而咖喱之外，更多全球特色风味，以及中华老字号和非遗美食的开发，都会是莫小仙要走的路。

02 N种渠道，N盘货

“渠道”二字，是围绕在王正齐和莫小仙身上的一大关键词。

过去，莫小仙的迅速成长归功于渠道能力。王正齐坦言，“从0到10亿的过程，我们得益于渠道驱动，从最初电商到做线下、把全国各个省会城市、地级市、核心县级市的经销商开发出来，把货尽可能全地铺进渠道里。”对零售出身的他来说，这也是职业生涯中的“舒适区”。

如今，莫小仙的变化又因渠道的变革而发生。2024年下半年开始，“渠道已经驱不动了。”王正齐说。不少重要的渠道身处产品老化、市场危机、调改的过程中，“很多渠道在下滑，新渠道的开拓也与过去不同。”

究其原因，中国零售渠道体系走向碎片化，山姆、Costco为代表的仓储会员店紧抓中产，轰轰烈烈调改的传统大卖场们想收获白领青睐，零食折扣店、奥乐齐、盒马NB等硬折扣玩家瞄准“低价”，人群、需求、供给的分层日渐精细，标品面对的竞争环境更激烈，随之而来的“价格战”之下，传统经销商的生存空间也在被挤压。

“原来我们拿一盘货做中国市场，现在每个大渠道都希望与头部品牌合作共创，一起做产品规划。”这是王正齐的切身体会。

简而言之，优秀的渠道与优秀的供应商相互需要，谁能为消费者提供更好包装、更好品质、更好概念的产品，谁才能出现在货架上，超市的促销资源也明显向着有独特性、差异化的产品倾斜。

以往，王正齐在莫小仙的管理重心是营销。而如今要想把某个大渠道做起来，“不是销售能搞定的，需要围绕产品、研发、销售、市场的完整体系来做。”2024年下半年起，他挖来一位高管负责营销，自己则退下来开始管产品和研发，70%的时间与产品团队待在一起。同年，莫小仙的自建工厂也正式投产。

「莫小仙」自建工厂于2024年投产

见供应商、见渠道，与他们交流，则是王正齐今年的主要对外活动，“我们不停地在学习、打磨，怎么为合作的优秀渠道打造出一盘好货。”接下来，莫小仙还希望为经销商定制一个货盘，帮助他们在渠道混战中建立差异竞争力。

03 “今天中国的机会真的很大，我们需要自我改变”

“零售的整体升级是目前最大的机会。”面对渠道体系的全面重构，王正齐的态度是拥抱变化，“很多人说今年没机会，我说不是没机会，是我们需要很大的自我改变，中国的大众化商品早就过剩了。”

聚焦一部分人群、为他们开发有品质的商品，是当前零售渠道自我改变的主线。对于下游品牌商而言，要想参与其中、在变化中把握增长机会，就要用产品帮到渠道。“优秀零售商需要品牌的配合和服务，这其实是末端的机会。”

来到产品驱动阶段，王正齐面临的最大挑战，是产品团队的搭建和认知迭代。如今，他对于产品团队建设的思路足够明确，要么有为山姆、盒马、奥乐齐等优秀渠道开发商品的经验，懂得渠道需要怎样的商品；要么有厨师经验、了解方便速食的口味还原方法。

“我这一年挑战很大，成长也很快。”王正齐说。尽管还有很多课题有待研究，最近王正齐拜访一些合作伙伴时，对方会对他说“莫小仙真的变了”——“你原来就是卖自热米饭的，但现在发现你们对产品的理解和规划越来越清晰。”

回到开头那个经销商的问题，王正齐给对方的回答是“今年哪怕我管销售，也帮助不了太多。我只能告诉你怎么去选品、怎么去关注门店库存和动销，我们要为经销商做一盘差异化的货、让经销商赚到钱，但这个事情急不来，明年莫小仙会为经销商创造更多价值。”

对于零售生态里的每位玩家而言，一个新的时代在拉开序幕。“我们得改变才有未来，真正用产品和组织能力说话。”王正齐说。