300倍增长奇迹背后：如何度过企业“中年危机”

在中国资本市场，伊利创造了一个持续增长的长牛神话。

1996年伊利刚上市时，市值为4.5亿；如今，伊利市值高达1700多亿，29年间大涨300多倍。最新半年报数据显示，其上半年实现营业总收入619.33亿元，同比增长3.37%，扣非净利润70.16亿元同比增长31.78%。

这份逆势增长的成绩单，与行业寒冬形成鲜明对比。当多数乳企还在为液态奶增速放缓焦虑时，伊利已构建起“三驾马车+新引擎”的业务矩阵；一切成绩的背后离不开伊利集团的掌舵者——潘刚。

2002年，32岁的潘刚出任伊利集团总裁，是当年全国520家重点工业企业中最年轻的总裁，并执掌伊利至今。“我戴的这副眼镜很特别，左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。”潘刚曾表示。

伊利为何能打破“周期魔咒”？在需求疲软与成本上升的双重挤压下，如何将“中年危机”转化为升级动能？其可持续竞争力的核心密码藏在哪里，又有哪些战略与战术值得借鉴？

答案指向潘刚历时数十年构筑的“系统护城河”：以战略前瞻预判市场趋势，以结构重构打造抗风险能力，以全球协同实现资源整合。正是“战略-结构-质量”的闭环逻辑，让伊利在时间维度上沉淀出难以复制的体系化能力，最终将短期优势转化为长期壁垒。

潘 刚

长江DBA首二班同学

伊利集团董事长、总裁

逆势霸榜：高质量增长样本

近日，伊利股份发布2025年中报。数据显示：上半年，伊利实现营业总收入619.33亿元，同比增长3.37%；净利润72.35亿元，扣非归母净利润70.16亿元，同比增长31.78%。

营收稳健，净利润爆发式增长，这样一份成绩单，在当下乳制品行业尤其罕见。

过去一年多，中国乳业迎来艰难时刻，受需求疲软等因素影响，整个行业面临多重挑战。对不少企业而言，过去一年的关键词是熬——熬到周期反转，熬到需求回暖。

但伊利却在这样的行业调整期中，走出了一条完全相反的曲线，不但实现了增长，而且是净利润的高速增长。更重要的是，这不是单一品类的增长，而是全品类的多点开花。

报告期内，伊利奶粉业务持续领跑行业，婴幼儿奶粉更是实现历史性突破，首次夺得中国市场份额第一。同时，液奶和冷饮稳居品类第一。

不止国内，海外市场也在加速扩张。在沙特，伊利Joyday冰淇淋被当地人疯抢，此前被欧美品牌占据的冰淇淋货架，如今悄然被中国制造代替。

在印尼，伊利已成为当地最受欢迎的冰淇淋品牌之一。不仅如此，伊利还进入欧洲、北美，甚至是以优质奶源著称，全球乳制品行业佼佼者的新西兰、澳大利亚。截至目前，伊利产品已销往全球60多个国家和地区。

行业调整期中的逆势增长，也让伊利成为行业高质量增长样本。这份成绩的背后并非偶然。伊利的底气来自其均衡的品类布局、增长的创新曲线，以及全球化的协同能力。

这与依赖单一品类、追求低价竞争的企业不同。当行业遭遇大风大浪时，这些企业只能被动应对，而伊利却可以凭借多元化的业务结构、技术积累与前瞻布局，穿越周期，实现跨越式发展。这种主动管理和被动应对，本质上是跨周期经营能力的差距。

真正的强者，从不等待风口，而是在风浪中锻造驾驭风浪的能力。当很多企业还在观望、等待时，伊利早就开始：围绕体系化能力，进行前瞻性布局。

系统护城河：战略-结构-质量闭环

潘刚同学在长江DBA课堂上

如果说逆势增长是伊利的表象，系统护城河就是其内核。这条护城河并非单一优势的叠加，而是环环相扣的逻辑链条：以战略前瞻预判市场趋势，以结构重构打造抗风险能力，最终实现经营质量的持续提升。

过去十年，前瞻性布局成为伊利最显著的标签之一。

2018年，当乳业还沉浸在液态奶的红利期时，伊利就已经开始布局大健康战略。彼时，许多人表示不解：一个传统乳企为何要跨界做功能性营养？但伊利的判断是：随着人口老龄化和健康消费升级，乳制品的功能价值将被不断放大。

基于这一判断，伊利不仅自主研发功能奶粉，还与同仁堂达成战略合作，以药食同源理念开创养生牛奶品类，满足健康养生消费趋势。这种跨界合作，精准击中了健康消费群体的核心需求。几年之后，当银发经济成为资本市场热议的概念时，伊利已经在这一细分市场建立了先发优势。

另一个典型案例是精准营养布局。

当传统乳企还在比拼奶源纯度、比拼规模效应时，伊利率先切入健康食品赛道，无糖酸奶、低脂高蛋白乳品、植物基饮品接连上市。

拓局健康赛道之外，伊利也在做精做深乳业。在乳深加工领域，重点布局高附加值产品，如乳铁蛋白、乳清蛋白和奶酪，构建了高附加值产品的多元矩阵。以乳铁蛋白为例，技术壁垒极高，过去长期被国外巨头垄断，同时价值巨大，被誉为“奶黄金”。通过掌握这项技术，伊利掌控了产业链的制高点和利润核心。

深耕乳业核心业务的同时，伊利还加速拓展非乳业务，通过茶饮、牛肉、宠物食品等多元布局，不断丰富产品矩阵，构建跨产业的新增长曲线。当竞争对手还停留在当下，伊利已瞄准未来十年的健康红利。这些针对未来的前瞻性战略布局，使得伊利的业务更加均衡、稳健，也标志着伊利已不仅仅是一家乳制品公司，更正向健康食品集团转型。

均衡也是前瞻性布局之外，伊利的另一个标签。为此，伊利不但布局未来，同时还大力重构现有业务结构，打造更强大的抗风险能力。

单一品类依赖，是不少中国乳制品企业的致命伤。好处是聚焦，但风险极大。伊利的打法完全不同。作为行业领军者，伊利对业务的稳健、均衡，有着近乎偏执狂般的追求。当部分企业严重依赖液态奶，营收占比超过九成时，同样是液态奶龙头的伊利，并没有安于现状。而是以业务结构重组，积极求变。

过去十年，伊利从液态奶出发，通过不断优化，最终形成了以液态奶为基本盘、奶粉和冷饮为双引擎、健康饮品为新增长极的业务矩阵。这使得伊利区别于单极驱动的企业，形成了一种多极共生的格局。

不但要产品均衡，还要实现国内和国际两个市场的均衡。过去，中国乳企更多扎根本土市场，即便征战海外，也主要局限在东南亚等区域市场，而且以卖产品为主。而伊利的全球化，不仅是为了卖产品，更重要的是整合全球优质资源。

● 在欧洲，全球乳业技术最发达的创新中心荷兰，伊利与瓦赫宁根大学共同成立了海外研发中心。同时，还在当地建立了覆盖研发、生产、销售的全链条体系。

● 在大洋洲，伊利收购新西兰Westland公司，不仅获取了优质奶源，还进入全球最优质的乳制品供应链体系。

● 在东南亚，伊利通过泰国、印尼建厂，实现本地化生产与销售，真正把根扎在当地市场。

这种国内、国际两个市场均衡发展，最大的好处是从研发、生产、供应链，再到渠道的全球资源协同。以研发为例，伊利在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲建立了15个创新中心，形成覆盖全球的协同研发网络。正是依托世界级研发平台，伊利才能在婴幼儿配方奶粉、乳铁蛋白保留等技术领域取得重大突破。

全球资源的协同，不但让伊利保持技术领先，同时也降低了成本，极大提升了伊利的运营效率。目前，伊利在全球拥有81个生产基地，形成从奶源、原料、设备到质控等环节的全链条高标准供应体系。

风靡沙特的伊利Joyday冰淇淋，就产自伊利印尼乳业生产基地。低成本、高效率，以及领先的技术，最终带来伊利经营质量的持续提升，也是伊利在行业调整期中逆势增长的原因。

这不是单一品类的胜利，也不是单一市场的胜利，而是一场体系化的胜利。它覆盖从国内到海外，从资源、技术到生产、供应链、渠道的全要素、全链路，是战略前瞻、结构优化、全球化布局共同作用的结果。这，才是伊利最深的护城河。

时间是最深的壁垒

在全球企业的竞争图谱中，存在三种不同的成长模式：

• 第一种产品驱动型，依赖爆款单品。

• 第二种资源驱动型，依赖稀缺资源。

• 第三种系统驱动型，拥有一套可自我复制、自我进化的系统，能够不断适应环境变化，持续创造价值。

产品驱动型企业容易爆红，但依赖单点，抗风险能力弱，比如前几年火爆的某网红酸奶。资源驱动型企业短期利润丰厚，但长期受制于天花板，容易受大环境影响，比如不少区域性乳企，在全国性品牌的渗透下走向衰落。

相比之下，系统驱动型企业靠系统化的能力构建竞争力，包括全链条整合能力、全球化运营能力、跨品类协同能力。

这种能力搭建周期长，投入巨大。可系统一旦建立，就像一台精密的机器，能够持续孵化新业务、新品牌。伊利是典型代表：过去几十年，从液态奶起步，不断向奶粉、冷饮、大健康等新品类拓展。系统驱动下的伊利之所以强大，在于能够产生三大效应：风险对冲、复利增长和引力场效应。

首先是风险对冲。通过业务多元化和市场全球化，伊利构建了一道抗风险屏障，能够平滑单一业务或单一市场的波动。

比如，当液态奶增速放缓时，奶粉和冷饮可以接力，成为新的增长引擎。当国内市场面临压力，海外市场可以提供新动能。这种天然的风险分散机制，使伊利能够平滑应对各种市场波动，避免了大起大落。

其次是复利增长。复利的核心，是系统能力的可复用性。伊利从液奶起家，逐步将成功经验复制到冷饮、奶粉、健康饮品等新业务领域。

这其中，每一项能力都不是为单一业务服务，每个新业务都能在原有体系基础上低成本、高效率地孵化。这大大降低了试错成本和时间成本。比如，作为新业务，伊刻活泉矿泉水的生产与销售，就借助了伊利在液态奶事业部的体系能力，实现了销售收入翻倍增长。

最后，是引力场效应。当系统强大到一定程度时，会像引力场一样吸引人才、资本、合作伙伴等优质资源。

在人才方面，伊利凭借行业领先的研发投入和薪酬体系，在全球范围内吸引了众多乳业专家加入。同时，还与国内外60多所高校、科研机构开展深度合作。在合作伙伴方面，以强大的渠道和品牌影响力，吸引了利乐、嘉吉、沃尔玛等全球知名企业，形成强强联合的生态。这种资源聚合能力，让伊利在时间的复利下越走越快。

真正的护城河，从来不是靠资金或技术短期堆砌而成，而是靠时间沉淀。伊利的护城河，就是用30年的时间一砖一瓦砌起来的：从专注液态奶到布局冷饮、发力奶粉、拓展健康饮品，从国内做到全球，从产品驱动型公司到系统驱动型公司。这背后，是长期战略定力、结构重构和精细化经营的持续投入。

想要复制伊利，最大的障碍不是资金，而是时间。光是打造一个覆盖全国100多万终端的渠道体系，就需要十几年的投入。培育一个多品类均衡的业务体系，也需要反复试错，不断孵化新业务。至于全球化的技术、生产、供应链、渠道体系，更非一朝一夕之事。没有十几二十年的积累，很难形成这样一套完整体系。这种体系化能力，构筑起了伊利最深的护城河。

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