这是银行产品设计的机制创新

这是 数说的述说 的 第603篇 原创文章

最近我连续交流了本地的两家银行，虽然是不同银行的两个不同部门，一个是负责普惠金融的部门，另一个是负责科创金融的部门。但沟通下来有个特别有意思的发现，他们不约而同地跟我提到，已经在自己的业务条线内部，设立了一个专门的“行业研究”机制。也就是说，他们不再是笼统地做普惠或者做科创，而是让团队里的人，扎下去研究某个具体的行业。我一听就觉得这是一种创新，这可不是简单的产品升级或者流程调整，这是一种机制的创新，一种思考问题方式的转变，值得好好研究。

一提到银行创新，想到最多的是什么？线上平台或者工具的创新，例如现在很火的非金融场景，例如为企业客户提供的财税、法律、甚至人力招聘这些“非金融”服务，再不然，就是流程优化，例如“客户旅程优化”，把从申请到放款的每一个步骤都优化打磨，让用户体验更佳。没错，这些毫无疑问都是创新，而且各家银行在这上面投入的精力和财力都是巨大的。这种从工具和流程入手，追求更便捷、更贴心、更多元服务的尝试，肯定是好的，是进步的体现，客户也确实能感受到。

但是，不知道您有没有想过这样一个问题，当我们把所有的精力都聚焦在“怎么把现有的服务做得更好”这个细节上时，我们会不会有点忽略了那个更根本的问题，我们服务的这个市场，它里面真实、迫切的需求到底是什么？

抓住核心很重要

比如说，我们给中小企业打包了一堆财税法服务，觉得这是雪中送炭，但可能人家企业当下最头疼的，是某个特定原材料价格波动剧烈，或者下游某个行业的采购标准突然变了，导致他的货卖不出去。这些深层次的、属于产业层面的痛点和风险，可不是通过优化一个贷款申请流程，或者多提供一项记账服务就能洞察和解决的。工具和流程的优化，更像是在我们已知的战场上把武器擦得更亮、把战术动作练得更娴熟，但它很难帮助我们回答，这个战场值不值得打？敌人的主力究竟藏在哪片山后面？

正因如此，当我看到这两家本地银行的做法时，眼前真的一亮。他们在业务条线里搞行业研究，这个创新点，是一种突破。它等于是把创新的方向，从“怎么做得更好”，前置到了“到底该做什么”以及“为什么做”这个更本质的层面上。您看，普惠金融条线的朋友，他不是泛泛地谈“支持小微企业”，而是真的带着团队去下沉研究，比如，专门研究本地特色农产品从种植、加工到销售的整个链条，看看资金在哪个环节最容易断档，风险在哪个节点最集中。科创条线的同事呢，他们也不是喊着“支持科技创新”的空口号，而是真的去啃硬骨头，比如，深入研究生物医药企业里，针对某一类靶点的创新药研发，其临床前、临床一期二期三期的资金需求和风险特征有什么不同。

所以说，抓住核心很重要。

接地气的行业研究很重要

您可能觉得，研究这些东西，是不是太宽泛、太“务虚”了？刚开始我也有这个疑问。但仔细一想，这事儿妙就妙在这里。这种扎根于业务条线的行业研究，它恰恰填补了一个非常关键的空白。它比总行战略部制定的那些高大上的宏观战略，要具体和务实得多，能让一线团队清晰地知道，火力该往哪个方向集中。同时，它又比总行纯粹站在上面下指标、压任务，然后逼着一线分支行去“硬卖”产品，要有指导意义得多。它给了前线将士一张“作战地图”，而不仅仅是一纸“冲锋命令”。通过研究，客户经理再去拜访一家医药公司时，他可能就能跟对方聊得更深，不仅能聊贷款，还能就研发管线、行业政策聊上几句，这种专业度带来的信任，是单纯拼利率和速度无法比拟的。风控人员也能更精准地判断，什么样的企业是真正有潜力的，而不是只看抵押物和报表。

所以，我觉得这类创新，是非常值得鼓掌，并且大力推广的。它标志着银行的经营思维，正在从一个纯粹的“资金提供方”和“流程服务商”，向着“行业洞察者”和“价值共创者”悄然转变。这不仅仅是多了一个研究岗位那么简单，它背后是一种观念的升级，我们首先要懂得客户的生意，才能真正服务好客户的金融需求。

这种机制的建立，核心是在于打破信息不对称。普惠金融为什么难做？科创金融为什么风险高？很大程度上就是因为信息不对称，我们不了解那些小微企业、科技企业所处的真实生态。而深入的行业研究，正是打破这种不对称的最好方式。

当然，这条路走起来肯定也不轻松。研究是需要时间和成本的，短期内可能看不到直接的业绩回报。研究出来的成果，怎么转化成一线能听懂、能使用的营销话术、产品方案和风控策略，也需要一套有效的转化机制。而且，怎么能保证研究不脱离实际，不变成纸上谈兵，而是始终紧扣业务痛点，这非常考验研究团队和业务团队的协同能力。

但无论如何，这个头开得非常好。它让银行的创新，回归到了一个更本质的维度，认知的深度决定服务的高度。当我们对一个行业、一个场景的理解比竞争对手更深一寸，我们所能提供的金融解决方案，其精准度和附加值，自然就能高出一丈。这种竞争力，是更持久、更难被模仿的。

期待看到有更多的银行，不仅仅是总行的部门，而是各个业务条线，都能长出这样的“研究能力”。让我们的客户经理，不仅是金融产品的销售专家，更是某个特定领域的“半个行家”。到那时候，银行和客户的关系，一定会进入一个更融洽、更互信、也更可持续的新阶段。

这，或许才是金融创新最有价值的未来。