带着130万骑手“换东家”后，达达的故事还能怎么讲？

自年初外卖行业格局重写，这场席卷了即时零售的竞争已经持续了八个月。

京东高调入局外卖赛道以来，补贴战、运力战、生态战轮番上演。从头部平台的补贴加码，到区域玩家的运力资源卡位，再到商超、生鲜等细分场景的配送时效比拼，行业焦点已经从流量争夺延伸到履约能力的较量。

就在这场运力博弈进入关键阶段，一则重磅收购消息浮出水面，京东物流近期宣布已正式敲定与京东集团的业务转让协议，以2.7亿美元收购旗下两家负责本地即时配送业务全资子公司——达疆和达盛。

受消息提振，京东物流当日港股开盘走高，盘中涨幅一度突破4%。

眼下双11大战已经拉开帷幕。毋庸置疑，今年双11即时零售一定是最焦灼的战场之一。这场年度消费盛宴对末端运力配送而言又是一场大考。京东选择在此时完成交易，真的只是一场简单的“左手倒右手”内部资产腾挪吗？

达达“回家”，花了9个月

随着京东物流对达疆和达盛100%股权的收购落定，这场资本大戏也终于画上句号。而这桩交易的故事起点，还要回溯到达达集团历时两年的私有化过程。

要理解这桩交易的逻辑，首先要厘清达达与达疆、达盛的联系。

达达集团的核心业务由两部分构成，其一为达达快送，聚焦即时配送服务，覆盖餐饮外卖、商超零售、生鲜医药等场景；其二为京东到家，主打即时零售电商，连接线下商超与消费者。

此次被京东物流“收编”的达疆与达盛，原本为达达集团即时配送业务的核心主体。达疆为境内核心运营实体，天眼查显示，公司成立于2014年11月，注册资本达7亿美元，法人代表为曾任京东到家总经理的李昌明，其前身为达达集团在境内的即时配送业务运营载体。

达盛则是2025年1月在香港注册的新公司，二者在交易前均已成为京东集团100%持股的全资子公司，本质是达达完成私有化后，承接即时配送资产的法律载体。

达达集团的私有化并非临时起意，而是京东战略布局的必然结果。

早在2022年，京东便通过增持成为达达集团第一大股东，持股比例从47.4%逐步提升至52.2%。两年后，京东再次从第二大股东沃尔玛手中拿到了达达的部分股份，自此持股比例增加至63.2%。

在这段时间里，京东与达达在业务层面协同，达达快送承接京东秒送的即时配送订单，京东则为达达提供商流支持。但受财务造假、业绩持续承压、核心人员变动等因素影响，让达达的估值被低估——截至2024年年末市值仅为4亿美元左右。

今年1月，京东集团向当时仍在美股上市的达达提交初步非约束性提案，拟以每股ADS2.0美元（对应每股普通股0.5美元）的价格，收购达达全部已发行股份。

私有化进程推进得极为迅速。4月，达达集团宣布与京东达成私有化交易协议，确定将通过合并方式成为京东全资子公司。

6月10日，协议经达达临时股东大会高票通过，仅在一周之后，达达便正式从纳斯达克退市，结束了其近5年的上市历程，彻底成为京东生态内的全资主体。

退市4个月后，京东物流与京东集团订立业务转让协议，受让达疆与达盛100%股权。

美银在最新发布的研报中指出，由于低于加盟制快递营运商12.8~21倍的2025年预测市盈率，2.7亿美元的收购价格具有吸引力；另一方面，这个价格相当于京东集团今年6月以5.2亿美元私有化达达时整体估值的半数，成本性价比也十分突出。

至此，达达的即时配送资产正式从京东集团层面，下沉到京东物流的业务版图，为其“最后一公里”能力补全了关键拼图。

少烧钱、多办事

这场收购案表面看似是集团内部资产转移，实际上暗含着京东对即时零售战略更大的算盘。京东希望通过打破内部业务壁垒，换取生态协同的最大化。

观察达达的发展轨迹，再结合京东的布局逻辑，不难发现，在这场交易背后京东既有重新评估达达业务价值的意图，也有对本地生活服务生态的野心布局。

从组织架构看，达达归入京东物流体系后，作为独立品牌的存在感可能将被逐步弱化，就像是一场围绕“物流体系一体化”的整合手术。

快递物流专家、贯铄资本CEO赵小敏在接受媒体采访时表示，收购完成后，京东将达达的即时配送网络与自身的仓储、干线运输深度融合，有望降低履约成本、提升配送效率。中长期来看，双方在末端配送的协同效应显著，能有效提升京东在即时零售领域的竞争力。

因此，独立运营的达达反而成为内部协调的障碍。在此之前，达达作为独立上市公司时，虽然京东物流的仓储资源与达达的骑手网络有合作，但数据不通、调度分离导致履约成本居高不下。如今纳入物流体系后，核心任务便聚焦在服务京东生态。

传统电商物流侧重“次日达”和“当日达”，依赖中心仓和区域分拨，主打规模化、长链路的配送；而即时零售需要分钟级的速度，依赖前置仓和末端即配的能力。京东的野心或许在于打通这两套体系，让商品从仓库到消费者手中的路径更短、成本更低。

例如，京东物流在全国拥有超3600个仓库，如果能通过即配网络实现仓配一体，就能砍掉多个中转环节。以生鲜品类为例，传统模式需从中心仓运至区域分拨，再由第三方即配平台送达；而整合后，达达骑手可直接从前置仓取货，几十分钟就能送到消费者手中，同时降低第三方平台的抽成成本。

值得注意的是，达达的自身处境也为这次整合提供了契机。2020年，达达以35亿美元的身价登陆美股，但到2025年私有化时市值仅剩5.2亿美元，缩水幅度超过80%。业绩表现上，2024年公司营收96.6亿元，同比下滑8%，上市五年净亏损合计超100亿元。

另外，达达还曾因内部审查发现财务造假导致股价暴跌，加上创始人蒯佳祺2022年离职后全面京东化，当一个品牌既缺少独立盈利的能力，又需依赖母公司资源输血时，被生态体系吸收、丧失独立运营资格，就会成为难以避免的结局。

然而，从乐观视角看，这场整合也许能成为达达价值重估的机会。尽管达达品牌可能弱化，但即时配送资产与京东生态的协同还有很大释放空间。

7月末，原京东达达事业部升级为“本地生活服务事业群”，由郭庆掌舵，下设秒送（含外卖）、酒旅、家政、研发、整合营销、中台等多个部门，用达达的运力网络支撑即时配送和生活服务全品类布局的底盘。

由此可见，京东打算通过即配网络切入本地生活服务全场景，对抗来自竞争对手的生态围剿。运力层面，达达覆盖全国超2800个县区、日均处理千万单的骑手网络，与京东生态内其他配送体系形成互补，在商超、生鲜中积累了丰富的运营经验。

即配网络是流量入口，本地生活服务是变现渠道。达达的即配能力越强，京东在本地生活的想象空间就越大。

长远来看，达达后续再资本化的可能也并不排除。眼下，私有化使达达摆脱了美股市场的束缚，注入京东物流后，其即时配送业务借助物流的稳定性与供应链资源，实现估值重构。目前，京东物流的市值超800亿港元，当即时配送能力与一体化供应度绑定后，估值逻辑也将随之变化。

在这场整合身后，可以看到的是京东经历的外卖大战“阵痛”。回顾上一季度，京东在外卖市场的激进扩张虽让订单量快速增长，但短期内高额补贴与骑手成本让包含外卖在内的新业务单季亏损高达147亿元，换算下来每天约烧掉1.5亿元。

资本市场对“烧钱换市场”的质疑声接连不断。彼时外界普遍担忧，京东既缺乏美团、淘宝闪购的运营经验，又因直营骑手承担着更高的人力成本，外卖业务可能陷入“越扩张越亏损”的死循环。

而物流与达达的整合，也许能成为京东应对亏损压力的解题思路。