奥乐齐中国换帅，能打破“水土不服”的魔咒？

作者｜张宇

编辑｜杨博丞

题图 | Christoph Schwaiger领英

10月10日，德国头部零售企业奥乐齐正式确认了一项关键性人事任命：奥乐齐中国原CEO Christoph Schwaiger卸任，董事总经理陈佳已于10月1日升任奥乐齐中国CEO，全面接管中国区业务并直接向奥乐齐全球CEO汇报。

公开资料显示，陈佳于2023年2月加入奥乐齐，担任中国区董事总经理，全面负责中国区的战略规划与业务运营。在此之前，她先后任职于沃尔玛、麦德龙，主要负责采购、供应链管理、采购、自有品牌建设及拓展等工作。

图源：Christoph Schwaiger领英

陈佳是奥乐齐中国第二任CEO，亦是奥乐齐进入中国市场以来的首位本土CEO，这意味着奥乐齐中国正式迈入深耕本土化的新阶段，试图通过任命兼具外资零售背景与本土实战经验的领导者，加速推动业务与中国市场的深度融合。

战略转向

2019年6月，奥乐齐中国在上海古美生活购物广场和静安体育中心同步开设了两家门店，正式开启在中国市场的零售业务。

尽管奥乐齐在德国及海外市场以“硬折扣”“平价”而闻名，但其进入中国市场后却采取了差异化策略，比如门店选址位于中高端社区周边，并且提升了装修档次，商品大多以进口食品和高端日用品为主，定位“社区精品超市+社区食堂”，将客户群体锁定为中产阶级消费者。

对于该差异化战略，奥乐齐中国区主席陈有钢曾解释称，奥乐齐的特点是因地制宜，但低端不是奥乐齐的唯一标签。陈有钢认为，中国的零售市场本身就充斥着价格战，在中国市场价格没有最低只有更低，“作为一家比较系统化的、合规成本也比较高的外资企业，奥乐齐在中国市场比拼价格并不是最好的途径。”

不过，奥乐齐中国并未固守这一差异化策略，而是迅速启动了战略转向。

2023年12月，奥乐齐中国将定位调整为“好品质，够低价”，对食品、日用品等多个品类的商品进行大幅降价，并且推出“超值”系列商品。2024年1月顺势开启了持续性、大规模的降价行动，成为其从“社区精品超市+社区食堂”向“硬折扣超市”转型的关键一步，此举也标志着奥乐齐中国正式以“低价高质”策略参与本土市场竞争。

硬折扣超市是以“极致压缩成本、常态低价”为核心逻辑的零售模式超市，通过减少中间环节实现常态化低价运营。

值得一提的是，奥乐齐中国的降价行动主要针对高频、刚需品类，其首批降价品类覆盖肉菜蛋奶、米面粮油等。通过聚焦高频、刚需品类，奥乐齐中国可以借助集中采购有效降低供应链成本。此外，奥乐齐中国的自有品牌率先扛起“让利”大旗，通过去除中间环节溢价，迅速建立起“低价高质”的品牌形象。

2024年6至8月，奥乐齐中国持续加码降价策略，比如针对冷冻品类开展专项促销，同时宣布启动“总有新低价”长期机制，覆盖生鲜蔬果、酒水饮料等品类，最高降幅达到45%，进一步强化“低价”认知。

战略转向快速转化为市场成果：2024年，奥乐齐中国上海市场生鲜销售额实现38%的双位数增长，近1/4上海家庭成为其生鲜客群；同年5月昆山金鹰店开业首日销售额突破110万元，刷新中国区门店纪录。更为关键的是，“低价高质”帮助奥乐齐中国在“2024年中国超市Top 100”榜单中以100%的增速跃升至第61位。

奥乐齐中国实现战略转向，完成从“高端试水者”到“硬折扣玩家”的身份切换，陈佳是主要推动者。在陈佳升任奥乐齐中国CEO时，奥乐齐表示，“自加入奥乐齐中国以来，陈佳凭借前瞻的本土化战略视野推动中国区市场影响力与经营业绩稳步增长，助力奥乐齐中国成功从试点市场升级为集团核心市场。”

会重蹈山姆覆辙吗？

2025年以来，外资头部零售企业在中国市场频繁更换高管。在此之前，山姆中国也完成了换帅。

1月31日，沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁文安德退休，由沃尔玛国际部营运高级副总裁Jane Ewing担任山姆会员店代理总裁职务，直接向沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静汇报。

根据公开信息，Jane Ewing于2012年加入沃尔玛，先后在沃尔玛美国和国际部的采购、营运、人力资源、可持续发展等部门任职。2024年1月担任沃尔玛国际部担任营运高级副总裁，分管营运、供应链、地产等部门。沃尔玛表示，作为一名资深的沃尔玛国际部领导者，Jane Ewing对中国业务和团队有着深入了解，对中国业务包括沃尔玛转型和山姆业务拓展给予了大量支持。

然而，事情的走向不仅偏离了预设轨道，还衍生出此前未预料到的新问题。

在文德安掌舵时期，山姆会员店坚持“宽SPU、窄SKU”战略，将上万个SKU缩减至约4000个，实现“品类广而单品精”的精品化定位，强化“闭眼买”认知，形成差异化竞争。而Jane Ewing接任后，强调供应链是山姆会员店的核心优势，要求以更高效供应链管理来缩减成本、提升效率，为会员提供高品质商品和实惠价格。

战略的调整引发了诸多矛盾，会员对于山姆会员店最为核心的选品能力产生了深深的质疑：一方面，山姆会员店的货架上出现了徐福记、卫龙、溜溜梅等大众品牌，而太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等20余款高口碑商品却惨遭下架；另一方面，部分上架品牌存在争议，比如好丽友曾被曝出在中国使用代可可脂，而在韩国等市场使用可可粉，被质疑“区别对待中国市场”。此外，山姆会员店还频繁因商品变质、奶粉异物、标签不符等引发食品安全危机，导致不少会员认为其“高端人设”与实际表现存在巨大落差。

山姆中国换帅后因选品、品控等问题引发信任危机，如今奥乐齐中国也完成了换帅，其是否会重蹈山姆中国的覆辙？

事实上，两者换帅的目的存在较大不同：山姆中国换帅是从规模扩张转向精细化运营，通过效率优化与成本控制巩固市场地位，而奥乐齐中国换帅则是从试点验证转向跨区域复制，亟需解决本土化困境以应对激烈的市场竞争。

相比Jane Ewing，陈佳拥有更多的本土实战经验，她推动奥乐齐中国自有品牌占比提升至90%，打造“超值”系列，精简SKU，并主导了奥乐齐中国“出沪入苏”战略，加速区域扩张步伐。2024年，奥乐齐中国销售额达到20亿元，相比2023年直接翻倍。

同样是换帅，奥乐齐中国兼具针对性与前瞻性，既解决了发展过程中的核心难题，也为未来发展带来了新机遇，或有望实现关键性突破。

硬折扣超市竞争激烈

奥乐齐中国换帅的深层次原因在于硬折扣超市领域的竞争态势愈发激烈。2025年以来，美团、京东、盒马等本土竞争对手凭借对中国市场的深刻理解、强大的供应链支持以及灵活多变的营销策略，在这场激烈的“硬折扣抢位战”中迅速占据了有利地位。

“超盒算NB”是盒马旗下硬折扣超市品牌，门店面积为600平方米或800平方米，主要服务于务实家庭的一日三餐，涵盖生鲜、3R熟食、标品、冻品四大品类，其中自有品牌占比达到60%。目前，超盒算NB已开出近300家门店，是奥乐齐中国的三倍还多。

2025年8月，美团旗下硬折扣超市项目“快乐猴”全国首店在杭州拱墅区开业，门店面积为800平方米至1000平方米，支持“线上下单、30分钟达”的即时配送服务。门店内近三成为自有品牌“猴牌”商品，涵盖纸巾、瓶装水、零食小吃等品类。2025年，快乐猴计划开设约10家门店。

与超盒算NB和快乐猴的“小而精”不同，京东折扣超市采用超5000平米、超5000个SKU的运营模式，引入京东京造等自有品牌，覆盖日用百货、生鲜食品、快消品、酒水饮料等品类，价格普遍低于市场常规售价。依托京东供应链体系，京东折扣超市实现了多款特色商品产地直采、源头直发，实施生鲜“当日到店”与熟食“当日售罄”制度。

与此同时，传统超市也在积极转型，加速布局硬折扣超市赛道，比如联华华商集团在2024年12月试水小业态门店“联华富德”，主打生鲜、食品及烘焙等品类，2025年计划开设50家门店；2025年6月，中百集团首家折扣店超市丽都国际小百惠折扣店正式开业，主打“硬折扣+民生品类”模式；2025年7月，物美集团硬折扣超市品牌“物美超值”在北京同步开出6家门店，聚焦水果蔬菜、鲜肉鲜鱼、烘焙、3R熟食、生鲜、杂货六大品类。

行业竞争从“蓝海”变成“红海”，奥乐齐中国面临着不少挑战。

尽管奥乐齐中国进入中国市场多年，但门店扩张速度缓慢一直制约着其发展，截至2025年9月，奥乐齐中国在上海、江苏市场共拥有79家门店。门店数量不足，意味着无法形成规模效应。在采购环节，由于采购量有限，奥乐齐中国难以从供应商处获得更优惠的价格和更好的合作条件，导致供应链成本居高不下，而在运营环节，单个门店的运营成本无法通过大规模分摊而降低，无疑会进一步压缩利润空间。

此外，奥乐齐中国的门店主要集中在江浙沪地区，若启动跨区域扩张，不仅运输半径会显著拉长，还需新增区域仓储设施与人力投入，直接导致运输、仓储成本同步攀升，这对于以“极致低成本运营”为核心竞争力的硬折扣超市而言构成了一个巨大的挑战。同时，随着门店数量持续增加、市场覆盖范围向江浙沪地区以外延伸，如何在供应链各环节（采购、仓储、区域配送、门店履约）之间建立高效协同机制，既保障商品品质始终符合“低价高质”定位，又确保跨区域供应的稳定性与履约效率，将成为奥乐齐中国在扩张路上亟待优先破解的难题。

当下，硬折扣超市赛道既热闹非凡，也拥挤不堪，当行业泡沫消退，奥乐齐中国能否勇立潮头，仍存较大不确定性。