沟通，不是教他人如何“做人”

想和一个人绝交，你就不断指出对方的缺点和不断教对方如何做人；毁掉一个人最快的方式，就是在他人犯错时，你急着教他如何“做人”。

比如，某科技公司的潜力新人李明。一次，他负责的季度运营报告因数据源引用错误，导致核心增长指标被夸大。客户发现后严重质疑公司专业性。部门总监老张震怒，在部门会议公开严厉批评李明“粗心大意”、“缺乏责任心”，并详细讲述自己年轻时如何一丝不苟。李明当场面如死灰，此后工作愈发畏首畏尾，不敢担责，几周后提交了辞呈。李明的离职不是他害怕犯错，而是害怕犯错后那场“教做人”的职场酷刑。

这个案例太典型了。当下属犯错时，许多管理者本能反应就是“教做人”的模式全开——急于批评、急于纠正、急于证明自己的正确和经验。老张们以为在履行管理职责、维护标准，但结果呢？像李明这样的员工，感受到的只有否定、压力与羞辱。沟通的目的本是解决问题与促进成长，却异化为一场单方面的情绪宣泄和权力展示。管理者越用力“教”，员工越往后退缩，信任悄然崩塌，团队活力被无形扼杀。这不是沟通，这是披着管理外衣的情感暴力。

为什么管理者如此容易陷入这个致命陷阱？老王认为，原因有以下3点：

1、控制欲的迷思。管理者往往背负巨大压力，下属犯错被视为对自身掌控力的直接挑战，极易触发焦虑。心理学中的“基本归因错误”在此刻放大——管理者倾向于将错误归咎于下属的能力或态度问题（他不够认真），而非情境因素（系统指引不清）。这种归因偏差让管理者急于通过“教训”来重新宣誓控制权，确保一切在握。老张的公开批评，本质上是对失控的恐惧反应，他需要立刻“拨乱反正”来安抚自己的焦虑。

2、自我证明的陷阱。“我当年如何如何”是管理者在纠错沟通中最常见的开场白。这背后是强烈的自我证明需求。管理者需要通过展示自身经验与正确性，来强化自己的权威地位和存在价值。“纠错”成了“证己”的舞台，焦点从员工的问题解决，扭曲为管理者个人能力的炫耀。老张细数“当年勇”，看似分享经验，实则是在李明的问题上建立自己的优越感，沟通目标已然迷失。

3、权威感的误解。许多管理者误以为严厉斥责是权威的必要体现，是管理力度的象征。他们担心和颜悦色会被视为软弱或纵容。真正的权威源于专业深度与人格魅力，而非音量高低或措辞尖锐。权威的基础是尊重与信任，老张的做法恰恰在摧毁这两块基石。当员工在恐惧中噤声、在高压下顺从，管理者收获的只是虚假的服从，而非发自内心的追随与成长动能。

那么，对企业管理者来说，该如何从“教做人”到“促成长”？老王认为，真正的管理高手明白，下属犯错是团队成长的金矿，而非管理者的滑铁卢。老王建议你这样做：

1、真正的成长始于管理者闭嘴，让反思自然发生。

当问题出现，请管理者先按下暂停键，沉默至少10秒。这短暂的留白是情绪冷却的关键期，让你从本能反应的“战斗状态”切换到理性处理模式。深呼吸，问自己：这次错误的核心是什么？员工可能的难点在哪里？我的目标仅仅是批评，还是帮助他成长并解决问题？一位资深HR总监分享：有次下属搞砸了客户演示，她强压怒火沉默片刻后问：“你觉得哪里最让你措手不及？”下属坦诚准备不足，两人随即制定出演练清单，类似错误再未发生。这10秒停顿，将沟通从情绪对抗扭转为问题解决。

2、错误是团队进化的种子，拥抱它才能收获成长。

将错误定义为共同面对的挑战与学习机会。沟通时，管理者需明确传递：“我们是一起的，目标是搞定问题并避免再犯。” 例如：“这个数据问题我们一起复盘，看看怎么堵住漏洞。” 管理者要展现出解决问题的合作姿态，而非居高临下的审判者姿态。某互联网团队建立“月度翻车大会”，安全地分享错误案例，群策群力改进流程，团队心理安全感和创新力大幅提升。当错误不再是耻辱的烙印，团队才敢于探索边界。

3、最好的答案，往往藏在提问中而非说教里。

摒弃灌输式说教，用高质量提问激发员工自省。尝试：“这个结果和你预期的主要出入在哪里？”、“如果再来一次，哪些环节你会特别留意？”、“我能提供什么支持让你下次做得更顺？” 这些问题引导员工主动剖析问题根源，寻找解决方案，将外在批评转化为内在驱动。一位销售经理在团队丢单后，用提问引导团队分析客户决策链，最终发现跟进节奏失误，针对性调整后业绩显著反弹。员工自己挖出的答案，远比你给的“真理”更刻骨铭心。

管理的最高境界，不是永不犯错，而是唤醒每个人心中的自我修正。