周其仁：避卷之道

9月27日，在2025年佛山企业家日暨人才发展大会上，北京大学教授周其仁受邀进行主旨演讲。在当天的分享中，周其仁介绍了过去五年在佛山调研后，总结出的三条民企突围经验：细处求精益、远处谋布局、高处争独到。并结合当下产业界最普遍的“卷”现象，谈避卷之道。

以下为发言实录：

本文转载自公众号“New Economist”

从2018到2023年，我有幸参加由佛山市工商联、南方日报和北京大学师生共同组成的调查研究组。这五年里，我们主要看传统制造业如何在大变革当中转型、有哪些问题、有哪些经验。期间得到佛山方方面面的支持，特别是佛山企业家，处处在给我们上课，介绍情况与经验。

突围战法：

细处求精益、远处谋布局、高处争独到

经过五年的调查研究梳理，我们概括出佛山传统制造业，主要是民营企业在突围寻路方面的一些经验，总结起来是三句话：

第一句，细处求精益。制造业是非常庞大的资产，涉及巨大资源，但有些资源并没有被充分有效利用。由于这种现象出现的时间很长，大家已经见怪不怪，习以为常。在企业内部，天天都会产生大量的工业浪费。

那些不管形势多困难，都能过得比较好，在活下去博弈当中能比较主动的优秀企业，有一个共同特点：他们在五年前、十年前甚至十五年前就开始引入精益管理。

精益管理最早是美国、日本等国家提出的，最有名的是丰田精益。工业都是大个头，一旦买好了设备，形成了生产流程后，一切常常被看作是不可改变。这是一种传统农业思维，就像看自然界现象一样，认为一棵树、一亩地、一个鱼塘，都是不可改变的。这种观念是错误的，越是现代工业，越具有可再造性，越是可以再精简。

所谓精益管理的“精”，就是把企业内部发生的浪费减少再减少。这个“减少”不是让企业力量变单薄、后劲变薄弱，而是减少以后，企业更强了。这个过程需要企业不断到车间、办公室等一个个环节中去做流程的改造，工艺的改造，不断减少发生在企业内部的浪费。

这招能让企业在应对困难时，多一口气、多一个“馒头”，也多一个存活下去的机会。另外，做了精益后，企业的流程、产品质量很容易得到提升，企业就更容易做新产品，实现再出发。

企业只要活着一天，就要做一天的精益，这是佛山传统企业，特别是优秀企业的好经验，应该被广泛推广到所有制造业的实践中。

反过来看，为什么在困难来临时，很多企业守不住？因为它没有资源可以守得住，它的资源在过去好日子的时候，被浪费掉了。经济总是有波动，你只要这口气留住，最低潮时你活下来，高潮时就有你的份。

第二句话，远处谋布局。2019年，我们和佛山的企业家，参与了佛山市工商联、南方日报组织的一次跨国研学，调研欧洲小国。中国是一个大国，14亿人。欧洲有些国家很小，人口只有几百万人、一千万人，但这些欧洲小国的企业眼界很大，他们还很小的时候，就开始做全球生意。

佛山有大量的家具企业，多到如同十里长街，密密麻麻，但都在中国里头“卷”。宜家，创办时在一个距离斯德哥尔摩60公里的山村里。宜家的想法很朴素，既然本地人民欢迎我的产品，那远处人民欢迎吗？在近处有客户，远处就没有客户吗？带着这个想法，宜家打进全球各地。相信在座很多人都和宜家打过交道，现在不光中国、日本、美国都有宜家，我去调研时，他们正准备打入非洲。

出生在小国的企业，为什么有如此宽的眼光？这是我们要对标学习的。当然，国内优秀企业在这方面也不差，早在上世纪90年代，美的创始人何享健就提出“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”。美的不光产品走出去，工厂也走出去。2005年，美的就在越南胡志明市设厂。

“出海”，最近两年的热门话题，其实优秀的企业早就这么做了。为什么向远处布局非常重要？不仅因为现在是全球化时代，还因为国内生产能力扩张得太快。如果企业不到远处布局，到了一定时候就会发现，产品卖不动，增长乏力了，要开始内卷了。

当然，由于地缘政治冲突，中美贸易战的缘故，促使很多原来没有准备的中国企业，也要出海布局。客观上，当他们出去了站住脚，发展起来了，未来中国就会出现一批跨国公司。就像我们当年看发达国家为什么会出这么多跨国公司，因为他们的眼光变大了，做全球生意。

就像申洲国际老总说的，“地缘冲突时代，布局宽一点，安全系数就高一点。”因为你不知道哪里会发生危险，但危险通常不会在全球普遍发生，地缘冲突只会发生在局部。在全球布局，你存活的机会就会更高，因为这里不行，还有那里行。这样的布局下，就会拥有多样的客户，倒过来会让你拥有多样的技术创新和产品创新。

向远处谋布局，这是佛山传统产业突围、寻路的第二条好经验。

第三句话，“高处争独到”。传统产业最大的问题就是，会造的产品，无数企业都会造。但是不会造的东西，连敢碰一碰的企业都少。经验证明，只要能在独到性上下功夫，市场一定会给你很好的回报。因为这是一个还没有得到满足的市场，也是一个没有太多对手跟你竞争的领域。往独到性上努力，不断提升品质、品类、功能，不断升级、满足客户的要求，这是第三条经验。

我在全国很多地方都分享了这三条经验，反映都很好，说明这些经验是具备普遍性的。

佛山的课题研究持续到2023年。结束后，我还是很关心如何向高处争独到。刚刚看到，大会先进企业的发言和专题片里，都提到有些佛山企业也在使劲往上冲。当然，总量来看还是少的。希望在座的企业和企业家不要仅仅追求扩量，高质量发展在微观上，需要更多企业到高处争独到性。

周其仁老师曾多次在混沌授课，扫码观看相关课程

内卷本质：

市场能力严重落后于生产能力

结束佛山的研究后，我又到全球各地去，也是调研对标各类企业，研究他们的好经验，方法论和当年在佛山做的是一样的。接下来，我把最近两年在研究调查工作中的感悟，与大家进行分享，如果有说的不正确的地方，请老朋友们批评指正。

国内制造业存在一个普遍性问题，市场能力严重落后于生产能力。为什么到处都在喊“卷”？因为宏观“水落”、微观“石出”，宏观“水落”是指全球经济增长减缓了，在贸易战的影响下，全球经济流量减低，对全球企业家预期产生了不良影响。“水”一落，“石头”就暴露了，其中很大的一块“石头”就是所谓的过剩产能。

过剩产能相对于什么过剩？经济学上，很多变量都有相对性，不具有绝对性。过剩，相对什么过剩？相对于让产品找到客户，在客户处实现价值的市场能力，太差了。经过改革开放40多年，中国企业在上设备、扩大生产能力上，已经是全球第一。但相比生产能力，企业找到好客户，实现价值的能力属于薄弱环节。

大部分老板会把大量时间放在技术、管理、人才上，这无可厚非。但是这些努力最后要通过在市场上找到客户，实现卖出去，才能够形成一个闭环。否则，所有的投入最后就卡在自己手上。无论是股本金、银行贷款、供应链、工人的努力、工程师的努力、管理者的努力，最后都不能实现价值。

我们都很佩服华为。我访问华为时，问他们，市场上有那么多写华为经验的书，到底哪一本书你们比较认可？任正非说，你在参观华为时，就能看到陈列其中，那本书叫《以客户为中心》。

华为的战略就是以客户为中心，不是以供给为中心，不是以我为中心，更不是以我的设备技术为中心。任正非解释，为什么要以客户为中心？他说，付出好工资才能招到优秀的人才，向银行借款了要付利息，股东的投资要分红，租地要付地租，政府要纳税，所有地方都管你要钱，但只有一个人是给你钱的，客户。企业最终给出去的钱，归根到底都是客户给的，所以任正非就问，企业怎么可以不以客户为中心？

但是，由于我们属于后发国家，长期是供给短缺，导致上上下下在发展工业时，把注意力放在供给侧。这是没错的，但对企业来说，为什么客户的问题是根本问题？企业要壮大、要比同行更厉害、要在地方政府中获得更高的荣誉，只会扩产生，上设备，却忘记了客户，最后市场能力与生产能力不匹配，就会形成当下产业界的普遍问题：一头是大量资源窝在这里找不到出路，另一头是全中国乃至全世界很多客户、很多好客户的需求得不到满足。

一个是生产能力的长板，一个是市场能力的短板，我们要研究，需要经过怎样的努力，才能让他们之间变得平衡一些。这并不是说，供给侧的生产能力不重要，而是一定要让生产能力和找客户、找市场的能力匹配起来。

主动找好客户：

造出好产品，敢于卖好价格

所谓市场能力，就是发现客户的能力。发现客户当中，最珍贵的能力是找到好客户的能力。天下有很多客户，但是客户当中有好客户。

2019年，我们曾经到阿斯麦（ASML）调研。受一些特殊原因影响，我们到了门口，却进不去参观。最后，一位曾经在阿斯麦工作的朋友，张少先，他在晚上给访学团做了介绍。2023年秋天，我以张少先太太的朋友身份去了阿斯麦参观，阿斯麦是允许雇员的亲朋好友进公司参观的。当时利用这样机会，我重新复盘学习了阿斯麦的经验。

参观后，给我最大的触动是，这家全球最拔尖的光刻机企业，不仅仅是一个关于技术、高科技的故事，它更是一个非常成功的商业故事。当年，阿斯麦只是飞利浦公司旗下的一个技术研发小组，从来没有生产过光刻机。飞利浦无法同时养得起这么多研发小组，最后和阿斯麦约定三年为期，如果在三年内，研发小组可以找到股东，就可以运营，否则就要关门。

当时，阿斯麦是随时可能关门的。应该怎样打这个仗？股东的钱来了以后，这个钱应该怎么用？关键时刻，阿斯麦找到一位非常优秀的CEO。这位CEO的战略是，反正别人都觉得我们不行，那我们就要冲着最好的客户去，把所有的力量用来找全世界最好的客户。

光刻机的客户是芯片制造商。当时全世界主要的芯片制造商在日本、美国。阿斯麦要在其中挑最好的客户，那最好的客户是谁？最好的客户是IBM，全球一半的芯片都是IBM生产的。阿斯麦的CEO说，我们的目标就是它。所有工程师都很质疑，能行吗？怎么以它为目标？CEO说，那就研究它，研究最好的客户。

老总们都重视研发。但是研发不能光研发技术，要研发客户。你不把客户的需求研究透，知道它最终的技术是给谁用，对标研究就会不清晰。

阿斯麦开始研究IBM，研究它现在用谁的设备，是否满意，哪些地方不满意，为什么这些地方是供应商解决不了的，把这些问题作为攻关方向。阿斯麦本身的研发质量很高，因为目标清晰，他们很快就做出了当时市场上根本没人做出来的光刻机架构。但是架构出来后，又遇到没有钱造的问题，需要巨大的资金才能造出这台光刻机，怎么解决？

还是从客户入手。阿斯麦第二个研究的问题是，作为一家出自欧洲20多万人口小镇上，且从来没有做过光刻机的工厂，怎样能让全球芯片厂的龙头老大看我们一眼？怎样能引起它对我们的注意，让它看我们的设计方案？

研发小组打了一条广告史上，差不多是唯一的广告。他们把IBM主管设备采购的副总裁名字打到广告上，直接点名说，“某某某，你的抱怨我们听到了”。因为是点名，对方很快就注意到，马上派人过去找阿斯麦的人，问，你们是什么意思？

阿斯麦和他们说了两句话，第一句话，我们为你设计了一台光刻机，你有没有兴趣？IBM的大老板说，有兴趣，现在有这个设备吗？阿斯麦的人说，还没有，造出来要一年半后。大老板马上犹豫了，阿斯麦的CEO抓住机会说了第二句话，这个设备造出来后，免费给你使用，如果用的好，你订不订？对方说，用得好，我当然会订购。阿斯麦的CEO把这句话记录下来，凭这句话，回荷兰找融资。因为这是世界上最厉害的芯片厂商的承诺，只要我们做出设备，IBM用得满意，就会订购。后来阿斯麦就筹到了开发生产的资本，可以开干。

阿斯麦第二个很特别的发展经验，当时公司只有四五十个开发人员，怎样做出一个连日美强手如林的同行们都做不出来的机器？

采用全球协同创新，几百个上千的零部件都找全世界最厉害的厂商，同时联合他们研发新产品。镜头最厉害的是德国蔡司，我就飞去你那里，和你一起研发新的镜头。在全世界范围内，组织各种高手，你不干的，我就派小组和你一起干。阿斯麦技术人员说，当年他们都不在当地工作，都飞到全球最厉害的供应商那里，如果供应商不能直接满足的，就一起做研发，就是这样做出的机器，满足了世界上最好的芯片客户的需求，才开始了阿斯麦的成长之路。

这个故事给我们的启发是，不管你是“草灌乔”里什么量级的企业，你都可以冲着最好的客户为目标，这是挺难的一件事。但是你做很差的产品，和同行卷也不舒服，同样是难，为什么不挑一个，跳一跳才能够得着的目标呢？

以好客户为中心，能够触发整个产业升级，让企业进步到向上求独到、争独到的战略得以落地。全世界每个领域都有好客户，为什么我们只对中低端的客户有兴趣？

好客户看不起我们，是因为我们自己看不起自己。现在，我们有很多产品做得很好，佛山也有很多产品做得很好，像我昨天调研的文灿和新宝，这两家公司的产品，都做得非常好，接下来要敢于卖好价钱。

所有中国企业生产的产品，哪怕品质和别人一样，也会卖得比别人便宜。

这是传统农业思维在作怪，中国2000多年的农业文化，是一段足够悠长的历史。农民是怎么做生产、消费、销售的？自己种一块地，自己吃，吃剩下的放在门口，摆个地摊卖。比较厉害的农民，会走上一段路，到集市上卖。农民没有客户的概念，只要你光顾它的摊位，就是客户。他们对付客户只有一个办法，买不买，不买就便宜一点。这个传统基因，在中国文化领域里源远流长。

周其仁老师曾多次在混沌授课，扫码观看相关课程

中国传统工业要翻身，这个观念必须改变，好东西就要卖好价钱。什么是好客户？好客户就是出得起好价钱。好客户不是对价格敏感，对体验敏感。对于芯片厂商来说，为什么他愿意买这么贵的光刻机？因为如果贵的机器比别的机器生产效率高，他就有高收益。

一台光刻机售价几百万美元，过千万美元，现在已经论亿销售。阿斯麦的产品比日本贵20%，这个生意怎么做？

阿斯麦的销售人员有一个绝技。在卖光刻机时，如果遇到客户问，为什么价格比日本贵20%时，销售人员就会把电脑屏幕转过去，把数据展示给客户看。上面清楚的列明了，你买了我更贵的设备，投入生产后，你的利润是多少，如果你买便宜的设备，你的利润是多少。我的产品是贵，但是我给你创造更高的利润，到底哪个更值？

不是看绝对水平的价格高低，而是要计算把你的品质、服务、体验都加入后，你是不是帮我更能赚钱，这就是好产品。这样的产品哪怕出价高，客户也会认为很值，因为对于等量的利润，付出的代价反而低了。

在国内，我们也找到一家类似的企业。位于宁波的方太，现在是二代掌权。一代做点火枪，二代茅忠群，交大毕业的高材生，接班时坚持要做有科技含量的新产品，有时候代际传承也可以转化为企业的升级。

茅忠群说，他们做的是高端的厨具。我们就问，到底有多高端？他说，世界水平的高端。那证据是什么？对方说，证据是我做的，西门子也做。当我们还在思考他的答案时，茅忠群又说了一句话，让在场的我感觉像被电流击中。他说，“我们的高端厨具卖的比西门子贵，还卖的比他多。”

这就定了一个标准。卖便宜的产品卖得多，中国企业都能做到，你卖得贵，卖得比他少，曲高和寡也是本事，但这种本事对产业、对国民经济的贡献不大。最厉害的，是我卖得比你贵，还卖得比你多，既走价又走量，然后就有很好的利润，企业就有了发展后劲。

这是中国传统企业进一步升级最关键的方向。所谓认知改变，要从企业家的脑子里开始变。好东西就要找好客户，你先在全世界里比较，造的是不是好东西？不是好东西的，就把它改造成好东西。但是好东西要卖给好客户，好客户应该出好价格。

中国的企业家都重视节约成本，细处求精益。这是没错的，节约成本永远是企业的基本功，生存的必要条件。但是我们节约成本的结果，全部用来杀价，这样节约成本的努力回报是不太高的。

节约成本的同时，又把好东西卖个好价钱，这中间的差额叫利润，是企业发展的根本。国内的需求不足，一个很大的问题在于，产业界普遍卖便宜的东西，那就只能付便宜的工资，工人自然没有多少的购买力。产业界能不能对提高内需做贡献？有的，好的产品卖给好客户，你就有好价钱雇好工人，好工人多了，回过头来，国内市场就厚了，他的购买力就强了，这就是一个循环。

破卷之道：主动挑难的事情做，

有所不为才能有所为

美的的经验很值得企业学习。当然，它是“乔木”，世界五百强企业，但经验打法是可以互相启发的。2012年，方洪波出任美的董事长时，美的是1400多亿销售额，有64个品类。何享健说交班，是真的交给他，不是假的，怎么证明？方洪波上任后，一次过砍掉32个品类，砍掉的都是些低毛利、其他很多公司都会造的品类。期间，他还退还各地政府给的7000多亩土地。

退掉，然后把资源集中起来，做高科技的、能够拿下好客户的产品。现在美的高端品牌，colmo已经很有市场了，开始卖得贵，又有量，走上这条路了。

既然我们有全球最大的生产基地，就要造出全球最好的一批产品，最好产品的一个标志，就是要卖得最贵。什么是好客户？就是出价高。因为他买了你的东西后，进入他的生产、生活过程，可以给他创造更大的价值，这就是好客户。好客户可以把我们带成好企业，反过来我们也会成为好客户，因为我们买东西就会买好东西，挑工人就会挑好工人，就会雇一等一的人才，这是企业转型中非常重要的一环。

现在开始有一些案例出来了，希望在座的老总们对这个事情要足够敏感，要坚持做好产品，不要动不动就说我们的产品世界占有率第一名，你做到第一名，产品卖给谁了？卖出什么价钱？毛利多少？净利多少？再发展的后劲多少？现在该问这样的问题了。

很多人都可以做的事，就让他们去做，要有所为才能有所不为，在数量上有所不为，才能在品质上有所为。

现在都在说“卷”，特别是中小企业。最近，我找到了两家中小企业，他们的经验，也许可以帮助中国企业避“卷”。

第一家是佛山企业，伟利信，老总叫于中友，东北人到佛山创业，做的是PET保护膜。这个行业如何做生意？客户会召开竞价会，所有的供应商坐在一起，一轮一轮报价竞争。

于中友第一次参加竞价会的时候，竞争一款日常售价12元的保护膜。他第一轮报出的价格是10元/平方米，在他看来，这已经是一个比较低的价格。结果，第一轮最低价是6元/平方米。于中友觉得按照这个价格，这生意根本没法做，何况后面还有第二轮、第三轮报价，也就是报价还会更低。东北汉子脾气也大，他干脆退出竞标现场，下定决心从此不参加竞价会。

但问题是，你出去以后，企业怎么办？已经买好的设备、雇好的工人，他们做什么？

于中友只好开始研究，这个行业还有哪些生意可以做。结果他发现，那些批次很多、难度很高、批量很小的单子是没几个人接的。他决定带着工人，来接这样的订单。2022年，这家企业只有18人，其中9个工人。他领着这批工人决定挑战有难度的订单，选难的事情做。

难的事情，竞争对手少。难的事情容易成，这是犹太人的哲学。“卷”，就是因为大家喜欢做容易的事情，喜欢快成功，有这种想法的人多了，就“撞车”了。伟利信反其道而行，最后做出了有特色的产品，进入了华为、苹果的供应链体系。因为超大的公司，经常需要做新东西，就产生了批次多、难度高、批量小的订单，这种订单很多人不做，伟利信选择做。

今年，伟利信的员工数从18人变成20人，业务量比3年前翻了一倍，从2000多万上升到4000多万。南方日报专门做了一篇报道，很多企业家朋友看完都认为这个经验很有意思。

为什么有意思？“卷”，当然是别人“卷”我们，但是我可以不被你“卷”。为什么他“卷”我，我就一定要被你“卷”？见“卷”不入，逢“卷”就退，退了以后做什么？就逼着你去做那些不太卷的事情，反而杀出一条新路。

第二家案例是温州一家企业，规模大一点，大约7个亿。老总叫杨润德，70岁。多年以来，他一直钻研一个事情，用陶瓷材料替代传统阀门里的垫片。从1999年创业第一天开始，杨润德就只认一个理念，并且死守这个理念一直不动摇：到商店买东西，一定要付钱。同样的，采购商到企业拿货，凭什么一个月、两个月以后付款？甚至还有16个月后付款的，你觉得我的东西不好，我可以改，但要求16个月账期的客户，不买拉倒，我找其他客户。

但凡你买我的货，必须拿现金，一分钱都不可以赊账。死守这个理念的杨润德，一开始的生意也做得很难。但是很难，就逼的他把产品越做越好，只要客户不买就再做好，再不买就再做好，直到后来有客户为了这个好产品，宁愿现金买货。

现在企业已经做到了7个亿的规模，在行业里非常有影响力，老总一点不焦虑，因为他从来不拖欠工人工资、不拖欠政府税款、不拖欠供应商货款。你不拖欠款，你就是好的供应商。这就是良性循环，也成就了一个好客户。

反过来，坏客户的生意就不要做。我们已经不是40年前，不创业马上没有收入，穷得一塌糊涂。老板们都有一点家底，可以有些事情不做。广东有一句话，一鸡不死，一鸡不鸣。你不把低端的事情停掉，你就做不出有含金量、有利润、受人尊敬的产品。

这是我今天特别希望跟在座各位分享的，要主动把市场的能力、找客户能力、找好客户的能力提上去，才能跟生产能力的进步取得平衡。

要有雄心壮志：抢占制高点，

一流产品卖出一流价格

企业“走出去”，不光是去外面做事情，去看看世界，也要让世界看看我们。今天我们的瓷砖，不比意大利瓷砖差，为什么我们卖不了他们那么好的价钱？

这个问题比我们继续提高技术有用。因为我们是为客户提高技术，为好客户提高技术，中国制造业一定要有雄心壮志。所谓高质量发展，首先我们要有一批世界一流的好产品。

2019年，我们到荷兰皇家蓝瓷访学。对方企业只有60个员工，600欧元的销售额。参访的老总们说，这样的企业有什么好看的？我们每个团员的生意都比他大。结果对方坐下来说的话，让我们深受触动。

荷兰皇家蓝瓷的人说克里姆林宫里的茶具，我们做的。美国国会图书馆里用的那套茶具，也是我们做的。

我在现场深受触动。打造品牌影响力，是有逻辑。如果占领了某个制高点，哪怕量很少，也是走进全世界市场里的一张路条。

这个道理，德冠薄膜董事长罗维满就认识到，还尝到了甜头。在他所在的薄膜行业，日本被誉为最挑剔的市场。哪怕要在日本做成几百万生意，也非常费劲。但是德冠花了力气，做到了。自从他的产品卖进日本后，这个纪录就是一个制高点，让他去到很多市场，可以少说很多推销自己的话。

我们要通过占领制高点的方式，辐射市场，让传统制造业摆脱传统思维，与先进技术、先进生产方式、先进商业模式结合，成为现代产业。

我就讲这么多，谢谢各位。

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