荣威的“求生式突围”，能否从边缘回到主流赛道？ | 巴伦精选

来源：上汽荣威

在中国新能源车市场的激烈角逐中，有些品牌高歌猛进，有些则悄然失语。

荣威，曾是上汽集团最早推出的自主品牌，一度以首款互联网汽车RX5 引发行业轰动。但几年过去，它的名字在消费者与市场舆论中的分量，已经远不及同门的MG，在MG4出海成为欧洲市场的爆款时，荣威却在国内市场显得有些模糊。

以至于，荣威在国内一度被认为失去了存在感，它既未能在纯电浪潮中占据先机，也未能在插混细分中形成规模化优势，直到几天前，荣威M7 DMH 以 8.58 万元的起售价重新回到聚光灯下。

对于消费者而言，这意味着一辆近5米长、搭载插混系统与智能座舱的大型轿车，价格却下探到入门紧凑级的区间；而对荣威来说，这背后折射出的是它在新能源赛道上的一次战略再定位。

轿车复兴与插混蓝海

如果把 2025 年的中国新能源车市比作战场，那么 SUV 已经是一片红海。理想、问界、小鹏、比亚迪都在 SUV 领域展开激烈竞争，价格和配置不断被卷到极限。而轿车，尤其是中大型轿车，曾一度被边缘化，却在悄然迎来新的增长窗口。

原因不难理解：第一，家庭用户对空间和舒适的需求，并不总能由 SUV 满足。SUV 的高车身带来通过性，但却牺牲了乘坐姿态与车内静谧。第二，能源结构转型下，消费者既要成本可控，又要长途无忧，插混恰好提供了务实的解决方案。

正是在这样的背景下，荣威选择用 M7 DMH 切入插混轿车赛道。它的逻辑相对比较现实，正如荣威品牌事业部总经理钱漾所言，“中国足够大，使用场景足够多，不同动力总成都会并存” 。这句话揭示了荣威的核心思路：在纯电与油车之外，插混依然拥有长期价值。

然而，这也暴露出另一层挑战。插混确实是蓝海，但并非无人竞争。比亚迪、吉利早已建立规模优势，荣威想通过“大车+低价”的方式切入，能否打破头部品牌形成的价格与渠道壁垒，仍是未知数。

更深层的问题是，荣威能否把一次性的低价爆款转化为长期的市场地位？在行业的结构性变革中，仅仅依靠“比别人便宜、更大、更舒适”的组合拳，可能只能换来短期的销量刺激，而无法解决品牌存在感不足的根本困境。

换句话说，轿车市场的复兴为荣威提供了一个机会窗口，但这个窗口不会永远敞开。插混的红利期能持续多久，荣威是否能在这段时间里快速完成品牌再定位，这才是荣威真正需要回答的问题。

从“缺席者”到“国民车”

如果回溯十年前，荣威曾凭借 RX5 打出“首款互联网汽车”的旗号，一度让外界看到了它在智能化上的先锋姿态。但在随后的纯电和插混浪潮中，荣威逐渐淡出了主流叙事。

俞经民在群访中谈到，“荣威在我眼里就是新大众 plus auto” 。这句话看似轻描淡写，实则点出了荣威当下的定位诉求：既要学习大众式的规模化与品质控制，又要叠加新能源时代的智能化基因。

他甚至半开玩笑地说过，ROEWE 的英文拼写像 LOEWE，“什么时候我们也能卖得更贵一点，不再总是低价冲量？” 这透露出荣威对品牌溢价的长期渴望。

要完成这种转型，荣威正在进行几方面尝试：

首先是产品节奏加快。钱漾明确表示，“基本每个季度都会有一款新产品投放” 。这种密集的产品节奏也是一种市场策略：通过快速上新保持曝光度，减少“沉寂期”的风险。

其次，是渠道与服务体系重建。短短三个月，荣威新签约了 150 家 4S 店网络。钱漾在交流中提到，“我们的投资人对我们有信心，希望有好的产品、好的价格，也要有好的销售和服务” 。这意味着荣威意识到，过去在网络和服务上的投入不足，是导致销量难以放量的重要原因。如今，渠道重建与服务标准提升，被纳入战略核心。

此外，还有智能化战略的推进。在智能化已经成为行业必争之地的当下，荣威选择与字节系的“豆包深度思考大模型”绑定。俞经民直言，“豆包推理大模型上车的全球首发，找到的就是荣威 M7” 。他甚至将其称为0.5 版本，并计划快速迭代至 1.0、2.0，用“懂你更懂车”的叙事来区隔华为、小鹏等玩家的智能化路线。

从这些言论可以看出，荣威试图重建的不仅是产品力，而是整体的品牌逻辑：通过产品节奏维持存在感，通过渠道网络扩大触达率，通过智能化叙事重塑差异化。

低价爆款与长期竞争力的悖论

荣威的价格策略无疑是激进的：8.58 万元的起步价，叠加同级少见的配置与智能化亮点，让不少媒体惊呼“这是国民车该有的样子”。然而，外界更关心的是：这种低价爆款打法，是否能够转化为品牌的长期竞争力。

一方面，荣威确实需要通过价格与配置打破市场沉寂。俞经民坦言：“汽车工业不能量小，量小要活不下去。你怎么能够荣、怎么够威？一定要上量。” 这句话揭示了现实压力：当上汽集团内部资源更多向 MG、智己等品牌倾斜时，荣威必须用销量来证明自身存在的价值。

另一方面，问题也随之浮现：

首先是利润空间受限。在新能源供应链成本仍然偏高的背景下，荣威用超低价和超高配置换取市场，必然压缩利润。钱漾在回应“能否赚钱”的提问时承认，靠规模效应才能摊薄成本 。但规模效应需要时间积累，而荣威能否撑到那一刻，仍是未知数。

其次，是品牌价值的稀释。长期依赖低价，可能让荣威陷入“价格敏感型品牌”的陷阱，用户更看重性价比而非品牌认同。一旦补贴或促销消退，销量能否延续，值得怀疑。

再加上如今竞争格局收紧。插混轿车赛道并非真空，比亚迪、吉利等玩家早已占据用户心智和渠道优势。荣威的突围，很可能只是挤占有限的市场份额，而非真正扩大整体盘子。

在全球化层面，荣威的尴尬也显而易见。同属上汽的 MG 已经在欧洲市场站稳脚跟，甚至成为中国品牌出海样本；相比之下，荣威的国际化战略，似乎缺乏清晰的全球战略。

当前的上汽正处在一轮深度转型之中：一边要应对合资品牌体系式微的现实，一边要在新能源与智能化上追赶新势力、华为系的攻势。

在这样的局势下，集团不得不把有限的资源集中到更有增长故事的板块——智己高端、MG 出海、甚至与华为合作的新品牌尚界，似乎都被摆在了更靠前的位置。

虽然俞经民说，“荣威是有上汽烙印的第一个自主品牌”，但今天，这种身份感未必能自动转化为市场竞争力。作为“老品牌”的荣威，在新能源转型的残酷赛道上已经没有太多试错的机会。

整体来看，荣威的发展困境，既有外部竞争加剧的压力，也有内部资源博弈的后果。在这样的背景下，M7 DMH 的上市显得尤为重要——它更是荣威争取重新进入主流叙事的一次“求生式突围”。（本文首发于Barron’s巴伦中文网，作者｜李玉鹏，编辑｜李程程）

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