聪明的管理者，不要去想“管理”员工的幸福感

来源：市场资讯

（来源：正和岛）

相信很多打工人都有过这样的感觉：领导一个劲地给我派活，也不管我做不做完，来不来得及做，给我累得要死。

打工人眼里的领导，好像全都是冷血的。“我是死是活，领导根本不关心。”

可假如去问管理者，会意外发现，很多人也有相似的感觉：我给他们涨过薪，组织过团建，配了人体工学椅，还有下午茶。拍出来的照片，个个笑得开心，可他们好像总是不满足，一进办公室，总有扑面而来的低气压。

明明做了那么多，为什么员工还是不幸福？

这种无力感，像一根针，扎得你生疼。一边是打工人的疲惫，一边是管理者的无力，中间好像有堵看不见的墙，让办公室的空气都变得令人窒息。

彭凯平老师一句话点醒了很多管理者：“为什么总想去'管理'员工的幸福感呢？”

是啊，一个人的情绪，是你能管理的吗？你连堵车时的烦躁都控制不了，又怎么可能去管理其他人的大脑呢？那样会像一个想用手捧住水的孩子，越用力，水流得越快。最后，注定让你筋疲力尽。

那怎么办？难道放任自流吗？

彭凯平老师说，不是不管，而是换个思路。

员工的幸福感，根本不是刻意“管”出来的。

怎么理解？

我们从“幸福流场”这个词，开始吧。

构建“幸福流场”

从“哄员工”变“做系统”

什么是“幸福流场”？

我打个比方。

想象一下，你面前有一堆铁屑，杂乱无章。现在你需要让所有铁屑，头朝南，尾朝北，整齐排好。你会怎么做？

最笨的方法，是你伸出手，挨个把那些铁屑摆正。可你很快会发现一个问题。你摆好了第一个、第二个，在摆第三个的时候，第一个又歪了。你回去再摆第一个，而后面还有几十个等着你。手忙脚乱，筋疲力尽。

这就是试图“管理”员工幸福感的结果。你费了九牛二虎之力，“哄好”了小王，“说服”了小李，整个团队，还是一盘散沙。

聪明的办法是什么呢？

拿一块磁铁，在桌子下面，形成一个磁场。

奇迹很快就发生了。所有的铁屑，瞬间都朝着一个方向，以同样的姿势，排好了。

你看，你从头到尾没有碰过铁屑，但它们的状态全都发生了改变。

“幸福流场”，就是这样一个由磁铁形成的磁场。不是去关注某个员工的喜怒哀乐，而是构建一个能让员工，自然地感受到工作的价值和快乐的环境。

你可能会反驳，这说得太理想了，工作怎么可能快乐。

彭凯平老师说，你之所以觉得不快乐，其实是因为没有遇到合适的“流场”。

构建这样的“流场”，需要三根坚实的支柱。

安全感，是“地基”

决定员工是“做事”，还是“保命”

第一根支柱，是安全感。它决定了员工，是把心思花在“做事”，还是“保命”。

试想这样一个场景。

你家里有一个大鱼缸，里面养了十几条鱼。这天，你发现其中一条鱼病了，无精打采，身上还长了白点。你会怎么办？很可能你会赶紧把这条病鱼捞出来，检查、隔离、上药，靶向治疗，费尽心思。可没过几天，其他鱼也陆续出现了相同的问题。你开始慌了，担心这病会传染。

如果换成一位有经验的养鱼人，他的做法完全不同。他会立刻去检查整个鱼缸的水质。测PH值、量水温、看过滤。因为当鱼普遍生病时，问题一定出在整个环境上。

鱼缸里的水，这个最基础的生存环境，出事了。

很多管理者常常是那个只顾着给鱼治病的“兽医”，自己忙得一脑门子汗，却忽视了整个团队环境是不是出了问题。

在管理学上，这里的“水质”也被叫作“心理安全感”。

什么意思？

心理安全感，就是在这个团队里，员工敢不敢“做自己”。

他敢不敢说出一个不成熟的想法，而不担心被你嘲笑？他敢不敢指出你的错误，而不用担心被你“背后穿小鞋”？他敢不敢为了一个工作问题跟你争辩，而不用担心大家以后不能相处。

如果不能，那你的员工可能都在伪装。假装一片祥和，说最安全的话，做最稳妥的事。他们花大量心思在“保护自己”上。猜你的心思，提防身边的同事，琢磨如何甩锅。这种内耗，会让团队里每个人感到疲惫。

那作为管理者，怎样才能“改善水质”，构建至关重要的“心理安全感”呢？

可以做三件小事：

1）带头“示弱”，主动“背锅”

安全感，来自管理者的确定性。而你的坦诚，是最大的确定性。

2）把员工当“人”，而不是“资源”

如果不是天塌下来的事，下班后不要谈工作。告诉他们“比起KPI，我更关心你”。

3）奖罚分明，“规则”高于“人情”

清晰的规则，是安全感最坚硬的地基。

现在，地基打好了，大家都敢说话了，你也觉得被尊重了，是不是就好了？

别急，还有第二根支柱。

使命感，是“方向”

决定员工是“完成任务”，还是“创造价值”

第二根支柱，是使命感。它决定了员工，是“完成任务”，还是“创造价值”。

还记得那个NASA清洁工的故事吗？上世纪登月计划期间，肯尼迪总统去NASA视察。他遇到了一位正在擦地的清洁工。肯尼迪上前问他：“你在做什么？”

你知道那个清洁工怎么回答的吗？

他没有说“没看见我在擦地吗”。而是给了一个振聋发聩的回答：

“总统先生，我在帮助人类登上月球。”

是不是瞬间觉得，这个清洁工的形象，瞬间高大了起来。

这就是“使命感”的力量。

彭凯平老师说，很多人工作不开心，是因为对工作没有兴趣。他们感觉自己，只是在“扫地”，而看不到做这些事的目的是什么。

就像一艘巨轮上，底层的维修工整天与扳手螺丝钉打交道，日复一日。他们需要一个机会，走出船舱，来到甲板，看看庞大的轮船，知道这巨物的运作，有自己的一份功劳。

作为管理者，需要让员工“看到巨轮”。

不光是写代码，还要看到是代码让一个应用流畅运作，服务数十万用户。不光是画PPT，还要让他们看到方案落地后，引来游客竞相打卡拍照。

你要做的，是帮助他们从“无意义”中，看到自己的价值。

该怎么做？你需要变成三个角色。

1）“翻译”

把宏大的使命，翻译成一个个能感同身受的用户故事。

2）“客服”

不要让员工，只跟手头的需求文档、技术研发打交道。给他们和用户面对面的机会，听到他们最真实的分享和反馈。

3）“布道者”

仅凭几次开会，没法让“使命感”一劳永逸。你需要成为布道者，在周会、季度会、团建等场合，不断传递工作的价值。

现在，有了“地基”，也有了“方向”，大家觉得工作环境很舒服，做的事也很有意义。

但是，他们可能还是不幸福。

为什么？因为还差最后一根支柱。

掌控感，是“动力”

决定员工是“被动执行”，还是“主动创造”

第三根支柱，是掌控感。它决定了员工，是被动“执行”，还是主动“创造”。

假如你是一个放牛的牧民，你牵着牛，走在平坦的路上，远处是青草丰茂的牧场。你心情很好，但你发现，你的牛好像不太开心。甚至走着走着，突然就停下来。

你挠了挠头，突然，你注意到了问题所在。

因为你手里的缰绳，连接着牛鼻子上的环，快走还是慢走，走哪条路，决定权全都在你。

在牛看来，它对自己是“失控”的。这种失控感，是幸福感的最大杀手之一。

心理学上有个概念，叫“习得性无助”。就是当一个人长时间遇到无法控制或预测的事情后，会逐渐失去信心，最终放弃努力，选择“躺平”。

就像放牛的牧民一样，问题的源头在很多管理者手中。你害怕失控，担心效率，所以亲自牵住缰绳，拉着牛一步一步地走，员工严格按照你的要求，完成每件事。

这不能说不对，但你和你的员工都会很累，你觉得自己很负责，为了大家好。可其实无意间，你剥夺了员工的“掌控感”。

他们本该是“创造者”，被你变成了“执行机器”。

彭凯平老师说，情绪价值和感性能力是现代企业管理的核心。所以能不能照顾到员工的情绪，发挥他们的最大价值，很考验管理者的能力。

管理者要学会“放手”，从“监工”，变成“游戏设计师”。

什么意思？请允许我讲个故事。

日本有家游戏公司，叫任天堂。它做出了超级马里奥、动物森友会、塞尔达等享誉世界的游戏。

十几年前，任天堂想做一个新IP，这个任务，交给了42岁的“野上恒”。他是任天堂的老员工，参与过很多大IP的开发，资历相当丰富。对他来说，做一款新游戏出来，似乎不难，大可以根据之前过的爆款经验，直接下达任务。

但，野上没有这么做，他提出，要做一款“不被既有的游戏的框架束缚的全新作品”。新，指的是新形式，新玩法。

半年内，野上收到了七十多个游戏企划，直到看到一个多人涂地对战的玩法，野上来了兴趣。

确定了玩法，野上给团队设计了两条规则：

第一，做一款四对四的团队对战游戏。第二，不能暴力，不能把“击杀”对方当作核心。

好了，野上作为设计师的要求说完了，剩下的，是让大家随便玩，看看怎样最好玩。

于是，野上的团队开始了各种脑洞大开的尝试。

既然射击游戏的目标不能击杀，那就比谁的颜色块大。既然会喷颜色，那就把乌贼变成主角。既然乌贼都变主角了，那就创造一个充满街头文化的海产世界。

太放飞了，甚至，有点过头。

在任天堂社内，也少有人看好这个团队。

现在，你觉得团队领导野上会做什么？

两眼一黑，痛骂“你们在做什么奇怪的东西？玩家可能喜欢一群黏糊糊的乌贼吗？”，然后下令改方向。

但他没有这么做。

野上觉得，虽然设定很奇怪，但是自己也完全没见过，好像有点意思。

他没有给出更多要求，只留下一句话，继续玩。这是团队收到的第一条“玩家反馈”，也给大家带了更多的创作动力和灵感。

团队不停地玩，不断地加入很多有趣的设计，最终做出了这款名为《斯普拉遁》的游戏，火遍全世界。

很多人觉得，任天堂做游戏很厉害。其实，它最厉害的，是有一套“让员工玩起来”的管理哲学。自家的游戏，首先得员工喜欢玩。

现在回头看，野上作为管理者，做了什么？

他设计了玩法，定下了做新IP的目标，确定了没有暴力的边界。然后，他站到一旁，做起了“甩手掌柜”，他绝不伸手去抢那个“手柄”，让它牢牢握在员工手中。

最后，员工在自己创造的游戏里，找到了乐趣，公司也找到了价值几十亿的答案。这种由内而发的“掌控感”，是员工最大的激励。

成为管理者，不是给每个人发号施令，而是把你的团队，看作一款多人游戏。由你来设计游戏的“世界观、玩法和最终幻想”。

让员工感觉，工作有挑战，但自己有能力通关，每一次通关，都能获得让人兴奋的奖励，以及巨大的成就感。

当他们展现出打怪通关的热情，恭喜你，你获得了“幸福流场”的核心能量。

结语

彭凯平老师提到，如今的物质水平比过去高很多，大家对情绪价值的关注，远高于使用价值。这时候，企业管理者需要调整心态和管理思路。

现在，我们回到最初那个问题，“我的员工不幸福，我该怎么办？”。我相信，你已经找到了答案。

不要再一个劲地“哄”员工开心。不光累，还没用。而是去做一个“建造师”。

筑起安全感的地基，指出使命感的方向，提供掌控感的动力。用这三者，构建你的“幸福流场”，这个过程，需要你的耐心，你的智慧，和你的勇气。

很快你会发现，最先改变的，最先感到幸福的，是你自己。

你不再焦虑，因为你找到了一群有实力，且志同道合的人，与你并肩作战。

而你，是创造这一切的那个人。