东营银行：基于分布式渠道中台生态中枢系统

来源：鑫智奖·2025第六届金融机构数智化转型优秀案例评选

获奖单位：东营银行

荣获奖项：科技管理优秀案例奖

一、项目背景及目标

当前，银行业正经历着深刻的变革，面临的外部环境既充满机遇也挑战重重。本项目的提出，正是基于以下几个关键驱动因素：

行业数字化转型浪潮倒逼服务升级： 央行发布的《金融科技发展规划（2022-2025年）》已明确将“构建全渠道协同、数据驱动、安全可控的服务体系”提升至战略高度。这意味着，金融机构若不能快速响应并落地这一要求，将在未来的竞争中处于劣势。对于区域性银行而言，这意味着必须加速自身数字化能力建设，否则将难以满足监管要求，更无法适应市场变化。

日益激烈的市场竞争侵蚀客户基础： 互联网金融机构凭借灵活的机制和数字化优势，持续抢占区域性银行的核心客群。数据显示，2024年银行业线上交易占比已突破65%，线上渠道已成为业务增长的主战场。然而，这种趋势并未给区域性银行带来同等增长，反而加剧了客户流失的风险——中小银行客户流失率同比上升了8个百分点，这直接威胁到银行的盈利能力和可持续发展。

安全合规“红线”趋严与威胁加剧的双重压力：金融机构在享受数字化红利的同时，也站在了风险的风口浪尖。

合规层面： 《数据安全法》《个人信息保护法》等法规的落地实施，不仅划定了明确的行为边界，更大幅提高了违法成本，数据泄露最高可被处以年营收5%的罚款。这要求银行必须投入更多资源，强化数据治理和安全防护，将合规要求内化为日常运营的“生命线”。

安全层面： 伴随数字化转型的深入，网络攻击的频率和复杂度同步攀升。2024年，银行业网络攻击事件同比激增42%，其中，API接口因其承载的关键业务逻辑和数据交互，已成为攻击者的“重灾区”，占比高达67%。这表明，区域性银行在享受API开放带来的业务便利时，也必须同步构建强大的API安全防护体系，以抵御日益严峻的网络安全威胁。

综上所述，在监管驱动、市场竞争和安全威胁的多重压力下，区域性银行亟需通过技术创新，一方面提升服务效率和客户体验以应对竞争，另一方面强化安全合规能力以防范风险。在这样的背景下，本项目应运而生，旨在通过技术创新，为区域性银行提供一套完整的渠道中台系统解决方案。该系统将以渠道中台为核心，围绕全行渠道战略进行统筹规划，实现客户信息、营销信息等资源的多渠数据共享，减少系统间的对接，避免网状通信，提高系统效率和安全性。

具体来说，本项目将利用先进的集成技术，通过对渠道接入的管控、渠道整合、渠道中台的建设，快速实现多系统平台间的规范化开发和智能场景的支持。这将为我行各个IT系统的整体建设提供全面的系统支撑，从而提升服务效率和客户体验，应对市场竞争，同时强化安全合规能力，防范风险。

因此，我行通过建设渠道中台系统，实现以下具体目标：

提升服务效率和客户体验，应对市场竞争。

强化安全合规能力，防范风险。

实现客户信息、营销信息等资源的多渠数据共享，提高系统效率。

减少系统间的对接，避免网状通信，提高系统安全性。

为我行各个IT系统的整体建设提供全面的系统支撑，支持多系统平台间的规范化开发和智能场景的实现。

二、创新点

1）业务模式创新

首创"线上预约+智能分配+线下极简办理"服务范式，业务处理效率提升40%

建立客户全生命周期画像体系，通过300+用户标签实现精准营销，产品推荐转化率提升25%

构建"业务组件超市"，支持服务流程自由编排，新产品上线周期缩短至3天

2）技术创新突破

首创"三中心"架构体系：接入中心（日均处理500万+交易）、运行中心（99.99%系统可用性）、交易中心（响应时间<50ms）

实施API全生命周期治理，实现63%接口标准化管控，异常交易识别准确率达98%

开发可视化编排工具，支持零代码业务配置，对接效率提升70%

三、项目技术方案

在项目实施的过程中，我行首先根据前期规划好的架构蓝图，构建了渠道中台的基础设施。这一步骤包括部署微服务框架、配置API网关，以及建立数据存储和处理能力等关键环节。在技术框架初步成型后，我们着重于集成与对接工作，确保渠道中台与银行现有的核心业务系统，如核心银行系统、信贷审批系统、客户关系管理系统（CRM）等，实现数据层面的打通和接口层面的连接。

同时，将新开发或改造后的前端渠道，如手机银行APP、网上银行、智能客服等，与中台进行对接，确保它们能够顺畅地调用中台提供的各项服务能力，实现数据的双向流动和功能的协同。

在开发和集成工作推进的同时，我们展开了全面的测试工作。这不仅仅是检查单个功能点是否正常，重点是通过端到端流程测试模拟真实业务场景，确保了从客户发起请求到最终完成交易的全过程顺畅无误。此外，我们还进行了性能测试，模拟高并发场景，验证渠道中台在高负载下的响应速度和稳定性。安全测试也必不可少，确保了数据传输和存储的安全性，防止了潜在的安全漏洞。所有测试环节都需要业务部门和IT部门共同参与，确保了系统满足实际需求。

在所有开发和测试工作都达到预期标准后，项目进入了上线部署阶段。并采用谨慎的灰度发布策略，先选择部分用户或特定渠道进行上线，观察系统运行情况和用户反馈，确认无误后再逐步扩大上线范围，直至全面切换。上线过程中有详尽的应急预案和回滚方案，以应对可能出现的突发状况。

项目现已进入持续的运维与优化阶段，致力于建立一个完善的监控体系，以实现对系统运行状态的实时监控和预警。同时，我们设立了高效的问题处理机制，确保能够迅速响应并解决任何线上问题，最大限度地减少对业务的影响。此外，我们将根据业务发展的动态需求，不断迭代和升级中台功能，以保持系统的持续稳定性和灵活性，满足市场变化和客户需求。通过这些措施，我们致力于确保系统的长期稳定运行，并支持业务的持续发展和创新。

展望未来两年，我行计划高效对接超过1500个接口,覆盖行内大多数的业务系统，进一步巩固渠道中台作为行内核心枢纽的地位。

1.技术架构

系统业务架构

前端整合手机银行、智慧柜台、微信等多元化入口，通过场景化设计实现线上线下无缝协同，支持预约办理、个性化推送等创新服务；中台构建“原子服务+API治理”体系，将存款、贷款、理财等业务模块化封装，依托低代码引擎和服务编排能力，实现接口复用率超50%、开发效率提升60%；后台集成核心系统、支付平台及供应链金融等关键系统，保障交易高并发与稳定性。对应架构图如下。

图1. 分布式渠道中台系统业务架构

系统应用架构

系统应用架构以“全渠道融合、智能协同”为核心，构建“线上线下+联盟生态”三位一体支撑体系。前端整合ATM、STM、智能机具等线下实体渠道与网银、APP、微信等线上数字化入口，依托交互体验设备与场景引擎，实现“线上预约-线下办理-智能推送”无缝衔接，客户服务效率提升25%。中台层以交易中心为枢纽，通过渠道接入标准化协议与资金安全管控，驱动业务原子服务灵活编排，结合服务触排引擎实现业务流程分钟级配置，接口复用率达60%。后台深度集成核心系统、CRM、理财系统等联盟生态，借助注册中心、服务治理及分布式数据库技术。

图2. 分布式渠道中台系统应用架构

系统技术架构

"三中心一平台"全栈式技术中台架构，构建了行业标杆级的渠道协同中枢。系统以微服务架构为基座，通过接入中心实现智能路由分发与流量管控，运行中心集成低代码开发引擎与智能编排能力，交易中心采用分布式事务框架支撑每秒万级并发处理。创新性融合API治理平台与全行级知识图谱，打造了高性能、高可用、高扩展的金融级技术中台。

图3. 分布式渠道中台系统技术架构

2.业务模式

线上线下渠道融合

致力于消除线上线下的界限，通过整合渠道资源，实现信息无缝对接和业务的高效协同。同时，我行对线下网点进行了优化升级，推出了线上预约、线下办理的一站式服务模式，极大地提升了客户的服务体验。

个性化金融服务

项目中利用先进的数据分析技术，精准描绘客户画像，从而提供量身定制的金融产品和服务。渠道中台作为桥梁，帮助我们实施个性化营销策略，确保每位客户都能享受到贴心的金融解决方案，从而显著提升客户满意度和忠诚度。

业务模式创新

渠道中台项目的业务模式是一种创新性的金融服务模式，它通过构建一个集中、高效、灵活的渠道管理平台，以满足现代银行业务发展的需求。该模式的核心在于通过技术手段整合银行现有渠道资源，提升服务效率，优化客户体验，并推动业务流程的再造。

在业务流程方面，渠道中台项目实现了以下几个关键环节的优化：

渠道融合：通过渠道中台，银行将线上数字渠道（如手机银行、网银）与线下实体网点进行有效融合，确保客户在不同渠道间获得一致的服务体验。

数据共享：渠道中台收集并整合了来自各个渠道的客户数据，通过数据分析，为银行提供了精准的市场定位和客户画像，从而支持个性化的产品推荐和服务创新。

业务协同：渠道中台使得银行各业务部门能够共享客户信息和服务流程，加强了部门间的协作，提高了业务响应速度和问题解决效率。

客户关系管理：利用渠道中台收集的客户数据，银行能够更精准地进行客户细分，实施个性化的营销策略，增强客户粘性。

四、项目过程管理

渠道中台项目采用了敏捷项目管理，实施周期为12个月，分为三次迭代，项目于2024年2月底全部上线。

图4. 分布式渠道中台项目计划排期

五、运营情况

自渠道中台项目上线以来，我们通过三个迭代周期，成功解决了行内系统对接出现的网状通信问题，实现了线上线下渠道的深度融合，个性化金融服务的定制，以及流程的优化提效。截止现在项目整合了行内接口900多个，对接18个业务系统，覆盖17类服务渠道，实现了每日高达8万笔的交易量，覆盖了多种业务场景。

具体运营情况如下：

线上线下渠道整合：通过渠道中台的建设，我们成功实现了线上线下渠道的整合，提高了服务效率和客户体验。网点服务效率提高了20%，线上服务使用率提升了25%。这种整合不仅提高了客户的满意度，也为银行带来了更多的业务机会。

个性化服务：通过渠道中台，我们能够为客户提供更加个性化的金融服务。金融产品推荐准确率达到了80%，客户粘性也得到了显著增强。这种个性化服务不仅提高了客户的满意度，也为银行带来了更多的业务机会。

流程优化提效：渠道中台的建设，使得银行能够对业务流程进行优化，提高运营效率。通过自动化和智能化的手段，减少了人工操作的环节，提高了业务处理的速度和准确性。

数据分析和决策支持：渠道中台能够对客户数据进行分析，为银行提供更加精准的市场定位和产品策略。通过对客户行为的分析，银行能够更好地了解客户的需求，提供更加符合客户需求的产品和服务。

安全性和合规性：渠道中台的建设，也使得银行能够更好地遵守相关法规，提高安全性和合规性。通过加密和访问控制等手段，保护客户数据的安全，防止数据泄露和滥用。

图5. 分布式渠道中台大屏管理驾驶仓

六、项目成效

1.经济效益

渠道中台项目有效降低了企业的运营成本，提高了资源利用率，实现了业务流程的优化。据统计，项目实施以来，已为企业节约成本达数百万元，同时带动了相关业务收入增长超过30%。此外，通过渠道中台的整合能力，企业能够更快地响应市场变化，捕捉商机，进一步增强了市场竞争力，为企业的长远发展奠定了坚实基础。因此，渠道中台项目的社会及经济效益显著，具有广泛的行业推广价值。

2.社会效益

对业务部门：

可以有效缩短新业务的开发上线周期，由于代码复用率的提升，可以减少编码工作，缩短项目周期，同时随着中台的不断积累，业务流程的修改以及新业务流程的实现，将主要依靠流程编排解决，更大大的缩短项目周期；

对客户和合作伙伴：

提升系统稳定性，优化用户体验，由于原子服务和模块的划分，可以使特定的团队维护特定的功能，并且进行持续的优化，通过不停的迭代升级，可以为用户提供更好的操作体验；

有助于开放银行的实现，为我们的合作伙伴提供更加优质、便捷的服务。

七、经验总结

在渠道中台项目实施的过程中，我行积累了宝贵的协作与管理经验，以下为项目总结：

1.协作经验

跨部门协作机制：成功组建了跨部门项目组，确保了项目在规划、设计和实施阶段的全面参与和协同工作。

沟通与协调：通过定期的项目会议，有效消除了沟通障碍，实现了信息的及时传递和协作问题的快速解决。

职责明确：为各参与部门分配了明确的职责和任务，确保了项目按计划高效推进。

协作流程优化：建立了跨部门协作机制，包括任务分配、进度跟踪和问题解决，保障了项目执行的顺畅。

2.管理经验

沟通渠道创新：创建了项目群组，利用项目管理工具和文档共享平台，提升了团队沟通和协作的效率。

项目管理效率提升：通过行内项目管理工具，实现了任务管理、进度跟踪和风险控制的一体化。

信息共享：建立了统一的文档共享平台，方便了团队成员的信息查阅和协作。

定期汇报制度：实行的定期汇报制度，确保了团队成员对项目进展的及时了解和问题的有效反馈。

3.风险管理与测试优化经验

风险识别与管控：通过系统的风险识别、评估和应对策略，有效管理了项目风险，保障了项目稳定推进。

测试效率提升：制定了详细的测试计划，引入自动化测试和测试用例管理，实现了测试工作的效率提升。

质量保障：通过持续集成与测试，确保了项目每次迭代后的高质量交付，增强了客户对系统的信任度。

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