特色化是经销商更务实的选择

经销商未来往哪里去？谈到这个问题，悲观论调的多，认为这个行业是没什么搞头的。之所以这么说，一种人是纯粹的抱怨，他自己干不下去，就认为其他经销商也干不下去。还有一种是“卖药”的，先是说传统经销商运营模式干不下去，但是，只要引进了他们的系统，加盟了他们的平台，就能逆势上扬~~~~。

明面上来说，经销商的发展，肯定是标准化、规范化，对内管理企业化，对外发展品牌化，做大做强。但是，绝大多数经销商困于老板的思维局限性，以及公司整体改造的复杂性，是很难从个体户形态真正迈进企业化的，甚至连做到正规化都很难。所以，经销商未来的发展，不一定非要走企业化路线，也不一定非要做大做强，而是基于自身实际的管理水平，控制规模，形成一定的特色化，往往是务实之选。

所谓特色化，主要是体现在这几点：

一、控制体量

规模越大，对管理的要求就越高。管不过来的时候，成本和风险的递增速度往往要超过业绩的增长速度，所以，控制第一，业绩第二。客观地来说，年度流水额控制在三四千万以下，相对稳妥一些。不要为了面子上的好看，或是过亿目标，或是为了完成厂家的任务，而拼命放大业绩。

二、测算人均产出

这个简单，确保人均三百万的年度业绩水平，这里的人均不只是业务人员，而是公司所有的正式员工。在经销毛利逐年下滑的前提下，做不到这个业绩产出，养人都难。

三、产品组合

不能再抱着所有产品都要赚钱的运营思维了，而是要算大账，从产品组合的角度来分设不同产品的功能定位。诸如引流产品、开渠道产品、流量产品、利润产品、未来之星产品、竞争策略产品等功能。有些产品只是发挥特定的功能作用，为整体的运营做出特定贡献，不做利润考虑。当然了，牺牲利润，只发挥特定功能的产品份额，一般控制在总业绩的20%以下。

四、渠道

经销商的特色化更多是体现在渠道上，应突出经销商自己能有效控制，且不受厂家、品牌、价格等因素影响的渠道。例如各类封闭渠道，团购、企业直采、本地TO-C等。这些封闭渠道的关键是基于经销商老板的私人关系，价格可协商，品牌可替换。

五、终端客户

原则上是求质不求量，尽量只做周边近距离终端（物流顺道），优先选择本地老店，标杆型的商超终端做一两个就行了。别听厂家忽悠去做全面高覆盖，服务不过来的终端不做，动销弱的终端不做，应收账拖欠严重的不做，远距离单店不做，一味强调低价的终端不做，外地老板新开的终端不做，退换货频繁的终端不做。

六、员工队伍

管理只有两个方向，要么成体系，要么靠亲情。若是没本事做系统化管理，那就调头发挥亲情的维系作用。相对来说，亲戚熟人仍然是最佳的员工选择，或者基于当前亲戚熟人的亲戚熟人，至少有个管理的基本盘。同时要导入改造和退出机制，越是亲戚熟人，越是要把丑话说在前面，培训磨合工作放在入职之前，并有意识鼓励亲戚熟人跳槽去更好更大的公司。

七、系统的运用

员工可以用老的，但系统必须要导入新的。诸如数字化财务管理、仓库进出管理、客户管理、销售进程管理等等。对小公司而言，系统化主要是解决一个透明化的问题，逐步取代经验化和主观判断。

八、品牌

一个劲地放大厂家的品牌，就是帮别人在养孩子，养大了没准成为一个逆子。与其帮别人养孩子，不如养自己的孩子。作为经销商，在品牌上应更多放大自身的公司品牌，哪怕是老板的个人品牌，诸如大老王烟酒行、张麻子冻品批发。突出本土化，突出历史老店。