快消人的人生比剧本更离奇，我卖了7年可乐，7年豆奶，最后选择去杀猪

本文为食品内参原创

作者丨佑木编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

快消人的剧本，故事各不相同，但落幕时的心情却何其相似。

接受被“赔偿”

2008年，阿浩揣着市场营销的文凭和满腔热情，加入了百事可乐华南市场部，成为一名业务员。这一年，恰逢北京奥运，满大街都是红色的可口可乐招牌。彼时，快消行业里，百事可乐与可口可乐在市场上厮杀正酣。

那一年，阿浩跑遍了广州的大街小巷。便利店、夫妻店、大卖场，每个货架上的排面都浸透着他的汗水。他学会了陪老板吃宵夜，也练就了几句粤语俚语拉近关系。每当看到自家蓝色的冰柜被摆在门口“黄金位置”，成就感也油然而生。

然而，这份看似稳定向上的事业，很快迎来了命运的转折。2011年底，市场上传出一个轰动业界的消息：百事中国区要和康师傅“联姻”了。

一开始，大家以为这是个玩笑——毕竟一个是美国可乐巨头，一个是卖方便面的本土霸主，怎么看都凑不成一对。甚至有网友P图恶搞，把康师傅商标里那个胖厨师改成手举一瓶百事可乐痛饮的形象，引发一片哄笑。“康师傅可乐要来了！”

调侃归调侃，百事内部的基层员工却笑不出来。阿浩还记得那段日子公司上下人心惶惶，午饭时大家不再谈KPI，取而代之的是各种八卦，“听说了吗？我们要‘改嫁’康师傅了，待遇会不会变啊？”

传闻很快尘埃落定。2012年3月，商务部正式批准康师傅与百事战略联盟，百事将其在中国的24家装瓶厂交给康师傅运营。

消息披露后，公司召开了紧急大会，高层一脸“如释重负”地宣读内部通知：“这是我们在中国业务发展的重要里程碑”。而台下坐着的阿浩，内心却五味杂陈——对上他鼓掌祝贺，对下他要安抚经销商，自己心里却在打鼓：百事这是嫁了个好婆家，还是卖了个好价钱？

很快，现实给出了答案。整合初期，康师傅承诺两年内员工待遇不变，以求平稳过渡。可两年很快过去，阿浩发现新东家并没有想象中那么“善解人意”。康师傅派驻的新管理层铁腕上任，大刀阔斧地调整架构、人事和考核。

彼时，百事老员工们私下抱怨：“康师傅的人根本不懂碳酸饮料市场，却指手画脚；最气人的是，把经销商和配送那一套强势作风也带过来了，处处显摆‘老子天下第一’。”抵触情绪在公司内滋长，像高温下暗涌的汽水泡，终于在某个时刻嘭地一下炸开。

那是2014年的盛夏，据阿浩回忆，当时华南区一些资深员工聚在一起愤愤不平，甚至酝酿起集体抗议。他们的诉求很简单直白：要么体面留用，要么给钱走人。坊间流传着一句口号：“要走就让康师傅炒了我们，十年以下工龄赔N+4，十五年内N+6，十五年以上N+8！”

说白了，大伙儿是逼着新东家给补偿。事情闹得沸沸扬扬，甚至传到了总部。有天傍晚，阿浩收到一条群消息：康师傅董事长魏应州拍板拨出5亿元，“不信你们要钱不要工作”，结果99%的人都选了钱，赔款总额近10亿。

消息传来，他愣了很久。曾几何时，百事在中国有将近1.5万员工“嫁入”康师傅，而短短几年间，其中近1万人选择了离开。这是一场壮观又心酸的人事地震，阿浩也身在其中。

2015年，入职满七年的他最终递交了辞呈，拿着补偿离开了这家他留下青春的公司。“百事可乐，是回不去的家；几年过去，心中始终挂念。”一位老同事离别时的一句话，说得他红了眼眶。可现实容不得浪漫和留恋——留下的人要适应新体制，离开的人则开启了漂泊。

阿浩走出百事大门的那天，手里捧着装着个人物品的纸箱，如释重负的轻松、夹杂着不确定的不安的。

“安全感已被耗尽，不愿重复同样的挫败”——哈尔滨的一位前同事小潘这样形容自己离开百事的原因，阿浩深以为然。他知道自己大概不会回到快消行业了，可一时间又放不下这行。

毕竟，干了七年快消，他对卖饮料这套已烂熟于心，从零开始谈何容易。

跳槽维他奶

辗转了几个月后的2016年初，阿浩决定给自己和快消行业再一次机会，加入了一家港资饮料公司——维他奶（Vitasoy），出任华南某区的城市经理。当年，在百事做市场分析时，他就注意到维他奶在广东一带很受欢迎，尤其是早餐铺子的热豆奶、烧腊店里的冻柠茶，几乎成了老广们日常生活的一部分。

“或许这是一个全新的开始”，阿浩暗自鼓励自己。

与跨国巨头百事的严格流程和指标文化不同，维他奶的企业氛围透着几分“小而美”。总部在香港，新产品审批、市场策略都稍显保守。入职的头几个月，他马不停蹄地帮经销商做市场盘点、拓展分销网点，还跑到学校门口推广维他奶的小盒装豆奶。

然而，好景不长。2018年前后，市场环境发生了微妙的变化——电商渠道异军突起，深刻地改变了饮料行业的游戏规则。

一直以来，以传统渠道见长的维他奶，在线上显得有些迟钝。但这一年开始，公司高层换了一批新思路的干部，提出要“大干电商”。阿浩清楚地记得，当年双十一前的誓师大会上，新任电商部门的领导声情并茂地在台上展示PPT：“去年我们线上销售增速300%，成功登顶饮料类Top1！今年要再接再厉，目标GMV翻番！”

掌声雷动，但不少老业务员面面相觑：线下销量原地踏步，线上却冲这么猛，听着不踏实。

果不其然，维他奶电商的爆发是以透支传统渠道为代价的。阿浩开始接到越来越多下游客户的投诉电话：“浩哥，你们网上搞的那些特价，把我们的生意都搞死啦！”原来，公司在天猫京东疯狂促销，旗舰店买一送一，直播间低价秒杀。这些优惠表面上换来了亮眼的成交额，实则价格体系已经紊乱不堪。

据他了解，当时电商渠道直接面对消费者的售价悄然跌破了出厂价。很多线上订单完成后，货其实是从分销商仓库直接发给买家，相当于厂家绕过分销体系在倾销库存。更夸张的是，有些平台趁机低价囤货，再通过灰色渠道倒灌回线下，扰乱区域市场秩序。

有一次，阿浩在走访一家连锁便利店时，店老板气冲冲地把手机递给他：“你自己看！这网上6盒装维他柠檬茶卖5块9，比豆浆还便宜喽！我们进货价都比这高，怎么卖？”

“价盘坍塌，救救我们！” 华南区的业务群里，不知谁发出了如此无奈的呼声。曾经一箱24盒装的维他原味豆奶线下批发价还能稳在40元左右，但现在批发商拿货价已跌到30元出头。有代理商无奈调侃：“现在这豆奶都快卖出5毛钱豆浆价啦！”

前脚代理商刚降完价甩货，后脚网上更疯狂的折扣又砸下来，逼得传统经销商库存积压，叫苦不迭。一时间，公司上下怨声载道。

彼时，维他奶为了安抚经销商，临时批了一点促销费用，可申请流程极其繁琐，批下来时黄花菜都凉了。有些经销商等不到支持，干脆自行其是：既然线上抢着低价卖，他们也偷偷把货供给电商平台，落个快速走量回笼资金。

区域经理们明知此举违规，却睁只眼闭只眼——毕竟大家都在为业绩KPI挣扎，“公司把良民都逼成贩子”的戏谑在私下流传。

公司高层表面上对“窜货”（跨区域倒货）零容忍，实际上处罚力度轻如鸿毛，甚至让阿浩觉得形同儿戏。他曾亲自参与过一次查处：某地发现有外省的货低价冲击本地市场，他奉命去稽查，跟卧底似的悄悄从批发商仓库买了几十箱问题货，忙活好几天取证。结果上报后，公司只罚了涉事经销商每箱20块钱，还把查获的货物原封不动还给对方。

类似“挠痒痒”式的处罚，非但没有震慑作用，反而助长了一些投机商更加猖狂起来。“冲货一次少则几百箱，多则几千箱，我们辛辛苦苦查到几十箱，罚的钱连零头都不到。”阿浩愤愤地说。这边厂家无作为，那边“炒家”们防业务员跟防贼一样——有次同事去暗访，一个仓库老板居然放出大狼狗来撵人。

说起这些遭遇，一线员工只能自嘲：“查假货防伪是别家公司干的事，我们查自己家的货还得防被狗咬，真是荒唐。”

随着电商价格战愈演愈烈，维他奶中国区的内部矛盾也激化起来。传统渠道业务员和电商团队几乎势同水火，在各种会议上暗中较劲。中层管理者之间推诿成风：销量冲不上去，电商部怪线下不给力，线下部怨电商乱价拖后腿。

久而久之，公司内部形成了几个山头、派系，各自为政，都忙着“甩锅”而不是解决问题。

阿浩常感慨，进了维他奶才发现什么叫“内卷”和“内耗”：大家的敌人不再是可口可乐、统一这些外部竞品，而是自家高层领导。正如某位同事说的——“我们的敌人从来都不是竞争对手，而是我们高层”。

一线业务员在夹缝中使尽浑身解数，却挡不住决策层的一通神操作。有人开始“躺平”摸鱼，得过且过；也有人愤而离职，另谋出路。“反正干多干少一个样，何必跟自己过不去。”办公室里时常弥漫着这种丧气的话。更糟的是，公司业绩下滑引发了组织震荡：高层动荡、人事更替频繁。

2022年，有“空降”来的职业经理人实施激进改革，试图清理渠道库存、缩减人员，却触动了各方既得利益，结果没干多久就黯然离场。

到了2023年，维他奶大陆市场的局面只能用一个“乱”字形容——CEO离职半年未继任，亚太区总裁远程遥控鞭长莫及，各路“群妖”趁机作乱。公司竟一度打算大批裁撤促销员，同时想方设法缩减补偿成本，弄得人心惶惶。据一位知情人士透露，那几年，维他奶光砍促销员就砍掉了几百号人。

前线团队更是全面躺平：“老人等着被裁拿赔偿，新人干不下去直接走人；领导毫无威信可言；业务员填表的时间比跑市场的还多；经销商因价格混乱几乎无利可图……”阿浩身处其中，感觉自己仿佛站在一艘进水的船上，怎么堵漏都徒劳无功。

这一年，阿浩在快消行业打拼已十载有余，却看不到前路的光亮。每天起床，他都要给自己打气才能勉强迈进公司大门。然而，当理想在现实前一次次碰壁后，心气也就所剩无几了。

“杀猪”快乐多

辗转几家区域饮料品牌一年多后，2025年初，离开快消行业的阿浩迎来了人生的新拐点。他接受了一家本地大型农牧集团的聘请，负责农产品贸易板块——说白了，就是做起了“卖猪肉”的营生。

他的新东家是一家有国资背景的农业食品企业，作风和他过去经历的外企、港企截然不同。开会不再是洋腔洋调的PPT，KPI也不再天天挂在嘴边。不过，在这里阿浩反而找到了一些踏实感。

至少，养猪卖猪肉是脚踏实地的营生，不用再为虚无缥缈的市场份额狂飙内卷。国内猪肉市场虽有周期波动，但终归是民生刚需。

偶尔，他也会怀念过去那些冲锋陷阵的日子。比如，逢年过节逛超市，路过饮料货架时，他还是会下意识看看百事和维他奶的铺货陈列是否整齐，心里默默和当年的自己较劲。如果发现摆得杂乱，他甚至会停下来顺手整理两下。

阿浩的经历并非孤例，和他相似的“快消老兵”们，这些年纷纷选择退出原来的赛道。有人转战新消费创业，也有人像他一样投入传统行业重新开始。

这一批人，大多曾是宝洁系、可乐系的精英，当年意气风发跑市场、建渠道，把快消品卖到了城市乡镇的每个角落。可如今时代变了，互联网的新势力、内卷的旧体系，让他们的经验和优势逐渐失去了用武之地。

当然，阿浩的际遇也有几分特殊，但又何尝不是大时代下众多快消老兵命运的缩影？当行业的浪潮奔涌向前，总有人被裹挟着改变航向。在百事易主的风暴中，在维他奶价崩的乱局里，无数“阿浩”们见证并亲历着一个时代的兴衰。他最终选择了离场，用“杀猪”的买卖替代了卖可乐的生涯。这听来荒诞，细想却充满必然。

一个个快消老兵的离场，是一个时代的注脚。江湖路远，后浪推前浪，当年的饮料英雄谢幕，迎接他们的或是另一段精彩人生。