汉莎、拜耳、波兰咨询公司……全球企业为何都在学海尔

　　二十年，一段中国管理思想从追赶到引领的非凡旅程。它不仅属于海尔，更已成为世界管理史上一个不容忽视的“中国答案”。

　　文：中外管理传媒 庄文静

　　责任编辑：辛国奇

　　2025年9月19日，“人单合一”管理模式迎来了它的二十周岁生日。这是一个具有里程碑意义的时刻，不仅是对海尔集团，更是对中国管理思想走向世界舞台的见证。

　　走过二十年，“人单合一”早已超越了海尔的企业边界，演进为一套被全球众多组织认可、学习甚至本土化实践的“中国管理模式”。其影响力横跨亚洲、欧洲、美洲和非洲，真正实现了从企业实践到普适方法论的理论升华。

　　二十年，在浩瀚的管理史中只是短暂一瞬，但对“人单合一”而言，却是一段从理念萌发、体系构建到全球复制的完整旅程。它正作为一种源自中国的管理智慧，深度参与并重新定义智能时代组织的未来形态。

　　那么，人单合一为何能从全球30多种主流管理模式中脱颖而出？它又何以获得包括诺贝尔经济学奖得主、顶尖管理学者及众多媒体的高度认同？

　　孕育期：培育“人的价值最大化”基因

　　进入21世纪，随着信息技术的迅猛发展和全球产业格局的重构，越来越多企业意识到，植根于工业时代的泰罗制、福特制乃至丰田生产方式，已难以完全适应新一代员工的需求和数字时代对创造力的要求。一场全球范围内的管理模式变革，正在悄然发生。

　　中国本土孕育出的、具有世界影响力的管理模式，往往深植于特定时代的土壤，并融入了企业领袖对“人”的深刻洞察与哲学思考。海尔创始人、董事局名誉主席张瑞敏，被国际管理学界誉为“管理思想家”，他早在提出“人单合一”之前，就已确立“企业即人，人即企业”“赛马不相马”等以人为本的管理理念。

　　张瑞敏曾多次表示：“企业不应是机器，而应是生态；人不应是齿轮，而应是活火。”而“人单合一”模式，正是点燃这“永恒活火”的“火种”。

　　作为这一模式的“总设计师”，张瑞敏为其注入了哲学高度与战略远见；而作为“总工程师”，周云杰则自2013年起担任轮值CEO，并于2021年正式接任海尔集团董事局主席兼首席执行官，承担起将这一模式落地、践行与全球推广的重任。在两人的接力推动下，人单合一从理念走向实践，从中国走向世界。

　　论坛上，周云杰动情回顾了人单合一二十年不平凡的演进历程——只有回望来路，我们才能理解这一模式何以持续进化；也只有理解其根源，我们才能更清晰地判断它未来的方向。

　　回望海尔四十余年发展史，其管理演进始终围绕“人”展开：1984年，张瑞敏接手一家濒临倒闭的集体小厂，通过“砸冰箱”事件树立起“质量第一”的企业文化；1990年代通过“激活休克鱼”实现多元化扩张；依托“先难后易”战略开启国际化创牌之路。而所有这些成绩的底层逻辑，都是通过对“人”的改造与激活实现的。

　　早在张瑞敏提出“人单合一”之前，“人的价值最大化”理念已深植海尔基因。诸如以员工名字命名技术创新、自发组建自主管理班组、推行日清管理体系、实施市场链流程再造等实践，均在早期极大释放了员工的创造力。

　　同时，海尔对全面质量管理、六西格玛、JIT等国际先进管理方法的本土化改造与融合，也为后期人单合一模式的提出积累了宝贵经验，奠定了文化与组织基础。

　　可以说，这一时期海尔在组织与文化层面的长期积淀，为其在物联网时代打破传统科层制、构建用户导向的生态组织提供了坚实支撑，展现出惊人的时代前瞻性。

　　萌芽破土期：破解“大企业病”的良方

　　2004年，海尔迎来创立二十周年。此时，其已成为中国首家营收突破千亿的家电企业，距离《财富》世界500强仅一步之遥（仅差2亿元）。然而张瑞敏却敏锐地察觉到企业初现“大企业病”：机构臃肿、层级冗余、决策缓慢、远离用户、创新乏力。

　　在互联网经济浪潮初起之际，张瑞敏提出“不触网，就死亡”的警示。他认为，要根治大企业病，就必须彻底打破传统的金字塔式组织结构。

　　2005年9月20日，张瑞敏首次对外明确提出“人单合一”模式。他将“人”定义为员工，“单”定义为用户价值，“合一”即让员工的价值体现在为用户创造的价值之中，实现二者融合统一。

　　随后，《中外管理》杂志对张瑞敏进行专访，在2005年第11期刊发《张瑞敏的全球竞争新思维：“人单合一”战略》一文，首次向业界深入解读这一模式，强调其两大核心特点：第一是自组织，第二是增值分享。张瑞敏在采访中明确表示：“海尔模式就是‘人单合一’。”

　　自此，“人单合一”正式成为海尔的经营哲学与方法论，其之于海尔，正如“阿米巴经营”之于京瓷。

　　张瑞敏、稻盛和夫、中外管理创始人杨沛霆在第18届中外管理官产学恳谈会上交流

　　2009年11月，日本“经营之圣”稻盛和夫亲赴北京，在第18届中外管理官产学恳谈会上与张瑞敏展开了一场被誉为“东方管理思想世纪对话”的交流。那不仅是“敬天爱人”与“人的价值第一”两种理念的碰撞，更印证了优秀的管理哲学无论源于何处，其核心都是对“人”的真正尊重与激发。

　　此时，“人单合一”已初步展现出其跨越文化差异的普适性基因。

　　扎根生长期：让每个人都成为自己的CEO

　　在提出后的十年间，海尔聚焦于在人单合一框架下开展各类试点、总结提炼方法论，并推动其在全集团范围内的复制推广。其核心举措是通过建立自主经营体，将传统的正三角科层制“倒置”，让听得见炮声的一线员工自主决策。

　　2013年，海尔启动了一场更为深刻的组织革命——“砸组织”，提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”三大方向。为此，海尔削减了超过12000名中间管理层，彻底打破科层结构，推进扁平化、网络化转型，将企业从产品制造者转型为创客孵化平台。

　　原本8万多名员工转变成4000多个自主经营小微实体。这些小微不仅拥有决策权、用人权和分配权，更直接面向用户，成为创新创业的主体。

　　这一时期，海尔涌现出大量创客明星和标杆项目：路凯林的雷神游戏本团队（大学毕业生入职海尔后内部创业）、刘占杰的海尔生物医疗团队（大学教授带专利加盟创业），以及衣联网、食联网等一批生态创业团队。“让每个人都成为自己的CEO”从口号走向现实。

　　2014年初，《中外管理》杂志以《生死海尔》为封面标题，对海尔转型进行了深度报道。该报道通过采访海尔高管及多个创客团队，回应了外界对海尔“自我颠覆”的质疑：一家工业时代的巨头，为何要在互联网时代如此“折腾”？

　　海尔原总裁杨绵绵曾意味深长地说：“如果海尔不‘折腾’，三五年内会过得很好。”这句话背后，是海尔文化中深刻的“自以为非”与自我革新基因。

　　与此同时，随着海尔多次跨国并购行动的推进，人单合一模式开始了其跨文化、跨地域的复刻历程。张瑞敏将这一模式比喻为“沙拉式文化融合”——被并购企业如同各式蔬菜，而人单合一则是统一的沙拉酱，既保持各自风味，又和谐统一。

　　该模式在海尔并购的日本三洋、美国GEA、新西兰斐雪派克、意大利Candy等企业中均取得显著成效，不仅帮助这些企业扭亏为盈，还推动其市场份额大幅提升，甚至成为区域第一。

　　人单合一的引领性由此初步彰显，成为中国首个具备全球输出能力的管理模式。

　　开花结果期：迈向“零边界”的生态共赢

　　经过二十年的实践沉淀与迭代升级，人单合一开始进入生态赋能、自我演进的新阶段。

　　以“链群合约”打破金字塔结构、以“回归三权”实现增值分享、以“零边界生态”构建自纠错机制，人单合一推动组织步入生生不息的生态创业状态，形成一个可自我进化、自我演进的“生态雨林”。

　　2025年，适逢人单合一“弱冠”之年，其理念体系也迈入以“生态共赢”为特征的2.0阶段——零边界阶段。如果说1.0阶段解决了企业与用户之间的零距离问题，那么2.0阶段则致力于解决企业与生态伙伴之间的零边界挑战，实现生态各方价值最大化，推动共创价值、传递价值与分享价值的良性循环。

　　也正是在2025年，AI技术进入“智能体（Agent）”时代，从“听令行事”的工具演进为“主动服务”的伙伴。AI终于长出了“手和脚”，这将彻底改变其在企业中的应用效果，推动其从“玩具级”工具向“生产力级”伙伴转变。

　　因此，人单合一的下阶段演进，将不仅是员工与用户的合一，更是人类智慧与人工智能的合一，是工具理性与价值理性的合一。其终极目标，是构建一个以用户最佳体验为中心、AI赋能、人类主导、可持续自进化的生态系统。

　　张瑞敏在论坛演讲中总结道：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。海尔创业四十年以来，三次大的追问，就体现为三次‘砸’，三次‘创零’——第一次就是1985年，砸冰箱，创零缺陷品牌；第二次是2005年，砸科层制，创零距离的组织；第三次又间隔二十年，砸标签，创零边界生态。”

　　在张瑞敏看来，人单合一让海尔从企业蜕变为生态。在周云杰的带领下，海尔正实现生态自进化的突破与创新。“传统企业好比一艘船，航线是固定的，接班人接了之后只能这么走。海尔变成很多哥伦布式的小船，每个船都在探险，每个船都找到新的大陆。”张瑞敏这样形容海尔的组织变革。

　　人单合一2.0：智能交互生态的实践与成果

　　在人工智能重塑商业世界的今天，什么类型的组织能够持续蓬勃发展？组织应如何适应变革并实现发展？这是所有企业面临的深刻命题。

　　人单合一2.0所推动的“智能交互生态”，正在尝试给出答案。

　　海尔通过构建两大核心平台推进该生态的落地：一是体验云（需求侧），作为直接触达用户的交互平台，允许生态各方零距离感知和响应需求；二是产业云（供给侧），作为高效协同生态资源的平台，能够快速聚合研发、制造、服务等全球伙伴资源，将用户需求转化为高品质解决方案，并实现增值分享。

　　所谓“组织智能”，其核心包括两方面：一是组织及其生态内所蕴含的集体人类智慧；二是组织内部及生态伙伴间动态、持续的知识、信息与洞察共享机制。

　　例如，广为人知的三翼鸟智慧家庭场景，融合智能硬件、家居、服务及设计师等多方资源，为用户提供个性化场景定制服务；卡奥斯工业互联网平台已链接全球90万家企业，覆盖20多个行业，不仅助力企业数字化转型，还通过与奇瑞等行业龙头共建垂直平台，重塑产业生态；“海医汇”则通过构建协同开放的智能交互生态系统，链接医院、专家与研发机构，破除科技成果转化障碍，实现从科研到临床的高速跨越。

　　2023年7月，一位用户在社交平台吐槽，希望洗衣机“能同时分开洗内衣、外衣和袜子”，甚至附上手绘草图。这个看似异想天开的需求，引起了周云杰的重视，他当即决策：与用户共创这款产品。

　　海尔将这一过程转化为一场开放的“用户共创革命”：

　　需求共创：团队从社交平台抓取大量年轻人洗衣痛点，提炼出“混洗不卫生”“手洗麻烦”“小户型放不下多台”等核心诉求；

　　设计共创：研发团队利用AI生成近百版设计草图，由网友投票选择，连小筒容量也从3L改为5L（以适应一周袜子量）；

　　品控共创：样机完成后，邀请50位“共创用户”免费试用并反馈，累计采纳23条建议，如“加滤网防毛絮”等。

　　这款真正由用户“催生”并深度参与的三筒洗衣机，在2025年3月AWE家电展亮相后迅速走红。预售首周即获8.8万台订单，最终交付量20万台，并成功打入欧美市场，在IFA 2025展上斩获近百万订单。

　　此后，根据用户新需求，海尔又推出“洗衣洗鞋机”“一机四筒”等衍生产品，形成“懒人家族”产品矩阵。这正是海尔“智慧家庭智能交互引擎”的成功实践——用户同时成为创意者、参与者和推广者，而海尔则成为需求的快速响应者与价值共创者。

　　全球回响：人单合一成为世界性的“管理交响乐”

　　如今，人单合一模式已在全球范围爆发出强大的创新张力，吸引各界持续关注与深入学习。

　　截至目前，全球已自发成立15个人单合一模式研究中心，覆盖75个国家和地区的超过41万家企业，其中8.2万家企业已成功复制并实践该模式。这些企业横跨制造、服务、金融、医疗等多个行业，成为人单合一强大适应性与生命力的最佳例证。

　　在本届论坛上，同期举办的第二届零距离卓越奖颁奖典礼，共收到来自全球六大洲28个国家及地区、涵盖15个行业的95家组织的申请，参评数量同比增长36%。所有参评组织均在实践人单合一模式后实现了组织转型与业绩提升。

　　最终，41家组织脱颖而出，其中包括德国拜耳集团、汉莎集团旗下的零重力实验室、西班牙印达罗航空等跨国企业与前沿机构。它们的成功，再次验证了人单合一的普适价值。

　　正如周云杰所说：“人单合一已经成为全球协奏的‘交响乐’。”

　　案例一：零重力实验室（zeroG）——培育创新文化生态

　　零重力实验室是汉莎集团于2015年设立的创新机构，专注于数据工程、分析与机器学习，致力通过数据赋能航空从业者提升效率。在本次评选中，其凭借出色的组织转型成果荣获“转型翘楚”奖。

　　为激活组织活力，零重力引入“合弄制”管理模式，以跨职能“圈子”取代部门壁垒，每个圈子目标清晰、责任到人。决策实行“同意制”——无合理反对即通过，极大提升响应速度。领导者从指令下达者转变为支持团队的“赋能者”，聚焦资源协调与平台支持。员工可根据意愿选择发展路径，实现成长与责任并重。

　　实验室始终坚持“以用户价值为中心”，所有项目从需求对接到落地运维，均与客户深度协同。例如其为汉莎航空餐饮部打造的食物减废项目，通过整合多源数据实现消费可视化，优化供应链，显著减少浪费。

　　目前，零重力已与多家航空公司、机场及供应链企业合作，践行“化数据为向善之力”的使命，推动行业向更人性化、可持续方向发展。并成为汉莎集团内部的“创新灯塔”，带动更多业务单元拥抱“雄心、责任与同理心”的价值观。

　　其成功实践表明，人单合一能够将员工从被动执行者转变为真正的“自主人”与“创业者”，直接面向用户价值并享有决策权、用人权和分配权。

　　案例二：联合集团（UNIVIO）——自主管理驱动组织进化

　　荣获“变革新锐”奖的波兰咨询企业联合集团，成立于1997年，专注商业转型与数字化解决方案。自2016年起，集团开始构建以自主管理团队为核心的组织架构，实现从传统管理向分布式领导体系的转型。

　　在该模式下，各团队配备非指令型领导者，主要负责协调资源与支持业务；直线经理则聚焦员工发展与福利保障，形成决策与人才发展双线机制。

　　面对技术迭代、预算收紧与竞争加剧等多重挑战，集团倡导“内部创业者”文化，强化团队经营意识与协作角色，提升响应与创新能力。同时，推进薪酬体系改革，从“固定薪资+非货币激励”转向与投资方共同设计“利润共享”机制，旨在统一员工与股东目标，推动个人与组织共同成长。

　　目前，联合集团已占据波兰商业转型市场16%的份额，并持续推进全球业务扩张。其实践表明，自主管理不仅能释放人的价值，也能有效驱动卓越业绩。

　　案例三：拜耳集团——如何让“大象”转身？

　　拥有160多年历史的德国生命科学企业拜耳集团，在此次评选中荣获“转型翘楚”奖。其核心业务涵盖处方药、健康消费品和作物科学，全球员工约10万人。据2025年《财富》世界500强榜单，拜耳位列第301位，营业收入504亿美元，但亏损27.6亿美元。企业还面临重大诉讼、增长乏力与层级冗余等挑战。

　　2023年6月，新任CEO比尔・安德森推出“动态共享所有权”（DSO）运营模式，以分布式领导、用户零距离和释放团队潜能为核心，启动深度转型。截至2025年中，拜耳已在全球一半业务中组建超过100个DSO先锋团队，其理念与海尔“人单合一”高度契合。

　　拜耳的转型聚焦五大转变：使命与成果导向取代股东优先；开放网络替代层级制，管理层级从13层压缩至6-7层；价值创造型团队打破部门墙，按客户、产品、技术重组；动态90天周期取代年度规划；创造性主人翁文化普及，员工从被动执行转向主动担责。

　　目前，拜耳约三分之一员工积极参与DSO，公司通过团队辅导、同伴学习与标准化工具持续推进转型，在提升响应与创新能力的同时，力争实现20亿欧元成本节约。

　　拜耳的DSO转型本质即是人单合一模式的跨国实践——通过划小单元、权责下沉，使员工从执行者变为“自主人”，直接面对用户与成果，在赋能与共享中激活组织。

　　中国模式出海：从产品输出到管理标准的全球跨越

　　2025年3月，一个里程碑式的成就诞生：以人单合一模式和实践为蓝本的国际标准提案——ISO 56012《创新管理-创新生态系统管理-指南》，以98%的高票通过。这是国际标准化组织（ISO）首次以中国原创管理模式为基础制定的国际标准，标志着发源于东方的管理智慧，首次为全球企业提供了创新的“共同语言”。

　　这不仅是一项标准的诞生，更是世界对中国管理哲学和实践的高度认可，见证了中国企业从输出产品、技术，到输出价值观、管理模式和新时代商业文明的历史性飞跃。

　　诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙·费尔普斯曾评价：“人单合一模式破解了物联网时代的管理难题，开拓了属于物联网时代的管理模式。”管理大师加里·哈默更是盛赞“海尔模式是一个世纪以来最重要的管理突破”。

　　“一位非洲经济学家曾说，‘种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在’。”周云杰在演讲尾声，坚定而充满期待地总结道，“今天，我想说，种下人单合一种子最好的时间是20年前，其次便是现在！”

　　面向下一个二十年

　　人单合一的二十年，是中国管理思想从学习模仿到自信输出的二十年，也是以人为本的管理哲学在全球数字文明中重新焕发光彩的二十年。

　　其成功不仅在于理论创新，更在于可复制、可验证的实践体系。从海尔到GEA，从零重力实验室到拜耳集团，人单合一正在世界不同文化土壤中生根发芽、开花结果。

　　在AI与人类协同共进的新时代，组织最大的资本不再是机器或算法，而是人的创造力、同理心与价值共识。人单合一2.0所倡导的“零边界生态”，正是对这一趋势的回应——它致力于打破组织内外的所有壁垒，让人类智慧与人工智能融合共生，让价值创造者共享价值。

　　下一个二十年，人单合一或许不再被称为“模式”，而成为一种常态化的组织哲学；它或许不再强调“中国起源”，而成为世界共享的管理语言。但其核心——“人的价值最大化”——将始终是指引未来组织进化方向的北极星。

　　人单合一来自中国，却属于全世界！