重读经典 | 情景规划真能规划“未来”吗？（下）

文章作者丨哈佛商业评论 (1985年9月刊)：Pierre Wack

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1973 年的情景——激流勇进

20 多个世纪前，西塞罗曾指出：“在世界之初，就注定了某些征兆会预示某些事件”。在我们准备 1973 年方案时，所有经济迹象都表明石油供应将出现重大中断。新的分析预示着未来几年的供需关系将十分紧张。

现在，我们认为这种不连续性是注定的。无论具体情节如何，1970年代油价必快速上涨，产量必受钳制；并非因为地下真缺油，而是政治逻辑使然：产油国将充分利用紧平衡。于是，我们将“这场中断”设定为新的“无惊喜”情景。何时到来、涨幅多大、各方如何反应，仍是未知；但“它必来”已是已知。壳牌就像刚转过河弯的独木舟选手，已听见前方白水的轰鸣，必须立刻为闯滩做准备。

为了帮助我们的经理们重塑前景，我们绘制了 1973 年的情景图（见图八）。

图8: 1973年情景

于是我们可以“关闸”了——把1972年那条B系列岔流彻底堵死：随着经济从 1971 年的衰退中完全恢复并蓬勃发展，无增长无问题方案（B1）显然是不可信的。三个奇迹方案（B3）仍然是那三个同时发生的小概率奇迹。另外，我们与多国政府的前期沟通证实，其反应只会“事后”出现，事前无法指望。(显然，我们还没有学会如何影响政府的微观世界）。

由于河流的 B 支流已被拦腰截断，仍需给管理层当下的乐观情绪留两条“幻影”泄洪，这些幻象与管理层目前的乐观情绪相吻合，而这种乐观情绪建立在 1972 年底和 1973 年初经济蓬勃发展的基础上（当时的经济增长速度超过了朝鲜战争以来的任何时期）。对于一家热衷于扩张的石油公司来说，许多高管自然不愿意放缓或暂停炼油厂的扩张、油轮的建造等等。为此，我们创造了两个“幻象”情景（虽然是主要情景的替代方案，但我们认为是幻象）。在“幻影”情景 I 中，我们假定中断发生的时间延迟 5 年；在“幻影”情景 II 中，我们假定中断发生的时间延迟 15 年(这代表着新建炼厂投产周期和炼厂设施折旧周期）。这些假想情况被用来衡量若中断未如期而至，壳牌公司会有多大的“遗憾”。

能真正拖延终局的情形只有两个，且均被排除：

1. 在“既能快速投产、又能痛快花钱”的地区，再发现一座中东量级的新油区。

2. 消费国从政治或军事上夺取和控制产油国。

石沉大海

从表面上看，1973 年的方案似乎与 1972 年的 A 系列方案很相似，但因可供我们预见、准备和反应的时间被大幅压缩，我们看待它们的角度已彻底改变。

更重要的是，我们希望 1973 年的设想不仅仅是石沉大海：我们希望改变管理人员对现实的看法。第一步是质疑并摧毁他们现有的世界观，即石油需求以可预测的方式有序增长，壳牌公司可以按部就班地增加油田、炼油厂、油轮和销售网点。事实上，我们从事这项破坏工作已经有好几年了。

但是，揭露过时的世界观并使其失效并不是情景分析的终点。重建新的模式才是最重要的工作，也是管理者自身的责任。规划人员的工作就是让决策者关注并参与到这一重建中来。我们要认真倾听他们的需求，为他们提供最高质量的材料，供他们决策使用。然而，规划人员要想取得成功，就必须将外部世界的新现实（不断发展的商业环境）与管理者的微观世界牢牢地联系起来。好情景就是这座“桥”——必须同时托住管理者的关切与外部真实，否则无人愿意踏上去。

如果情景设计得当，那么管理者会从中挑选自认为相关的片段，拼出新的现实模型。他们久经沙场、战绩赫赫，当然可能觉得没有任何相关要素可用，或仍凭“直觉”拍板；但这不应让规划者气馁。

正如管理人员必须改变他们的世界观一样，规划人员也必须改变他们对规划过程的看法。很多时候，规划工作都脱离了管理者。我们逐渐认识到，要让情景“贴肉”，就必须对决策者及其微观世界有超乎想象的深入了解。后来我们搭过几座“无人行走的桥”，失败原因永远只有一个——情景没有回应管理者最深处的那根弦。

新微观世界的基石

在设计 1973 年的情景时，我们意识到，如果管理者要重塑他们对现实的看法，就需要对新模式有一个清晰的概述。图九是描绘这种模式的一种方法，它概括了预期的商业环境及其关键要素：左边显示的是预定事件，中间显示的是主要的不连续性事件。

图9: 新的世界观

我们重点关注商业环境的以下特征（如图九所示）：

• 替代燃料：我们只能非常缓慢地开发替代燃料。即使根据战时紧急开发计划，也不可能在 20 世纪 80 年代之前开发出替代燃料。我们分三档成本来看。发电与工业蒸汽方面，煤炭、核电可代替石油，但产油国乐见其成，因为他们把这类市场视为低价值区。取暖用油方面，烧煤并不是一个令人满意的替代方案，因为必须将煤炭气化或转化为电能，并伴随着热力学损失。这种替代品的价格很高；石油的价格在短期内不会超过这个门槛。交通用油方面，其燃料成本比用于取暖的石油还要高，基本不在讨论范围。

• 事故：既包括政治事故，也包括内部事故和物理事故，对石油高管而言，事故如同菲律宾人眼中的台风。虽然天气通常温和，但屋顶的建造必须小心谨慎，因为唯一的不确定因素就是屋顶的强度何时会受到台风考验。

• 负供给弹性：这意味着与其他商品不同，至少在若干年内，石油的供应不会随着价格的上涨而增加。相反，价格越高，主要出口国生产石油的数量就越少。

作为一家多元化公司集团的核心规划者，我们面临着一个超越构建新世界观的特殊问题。我们不仅要让总经理们，还要让从加拿大到德国、从日本到澳大利亚的运营公司都能从中受益。然而，我们所预期的巨大变化对每个公司的影响都是不同的。我们能向他们传达什么基本信息呢？

为了构建一个信息框架，我们借用了心理学中的原型概念。正如我们经常将个人视为原型的复合体（例如，一部分内向，一部分外向），我们也发展了政府原型，以帮助我们研究不同国家的反应。在我们看来，各国要么倾向于市场力量，要么倾向于政府干预（指导主义）。没有哪个国家会只走一条路。例如，我们预计西德的对策将更倾向于市场导向，而法国则更倾向于政府干预。我们从价格上涨、税收、替代燃料开发和市场类别监管等方面分析了每种典型应对措施的预期行动。

我们带领管理者去海边...

尽管我们当时并未完全意识到——要让管理者真正动心，情景必须像量身定制一样贴合他们最深层的担忧——但直觉告诉我们，1973年接连发生的事件已经以几种方式帮我们实现了这种“合身”。附图九右侧的箭头象征着所强调的四种影响。

我们告诉从事勘探和生产的上游管理人员，不可想象的事情即将发生：“要小心！你们即将失去大部分特许权和采矿租金”。上游世界的传统利润基础将不复存在，公司与产油国之间必须建立新的关系。

对于下游的炼油商、运输商和销售商，我们说的话同样令人震惊：“准备好！你们即将成为低增长行业”。石油需求的增长速度一直高于GNP的增长速度，壳牌的管理层认为这是理所当然的。过度投资的后果根本无需考虑——只要一两年的正常增长，就能把任何超前产能消化掉。而如今，工业国的石油消费增速将低于GNP增速，壳牌必须培养出一套全新的本能和反应机制，才能在这个低增长世界里生存。

第三个严峻含义是：必须把决策与战略流程进一步下放。过去“一套战略打天下”的日子结束了——各地区营运公司不能再靠同一张蓝图作战。壳牌各公司一向追求比竞争对手更高的炼油转化率，且成效斐然；如今我们明白，能源冲击对不同国家的影响差异极大，各地必须独立应对。壳牌原本就比其它石油巨头分散，此时更进一步放权，使其后来能更快适应动荡（此后很长一段时间，它一直是大型油企中分权程度最高的一家）。

最后，我们让管理者认识到，由于我们不知道混乱何时会到来，他们应该在商业周期的不同阶段做好准备。我们进行了三次模拟：

• 在第一种模拟中，石油冲击发生在周期性衰退之前。

• 在第二种模拟中，事件同时发生。

• 在第三种模拟中，石油冲击发生在衰退之后。这些模拟让我们做好了经济衰退比预期严重得多的准备。

...并最终喂他们喝了口海水

我们在 1973 年的情景模拟中获得了规划方面的成功，因为它们满足了管理人员最深切的担忧。如果还有管理人员不完全信服，10 月份发生的事件很快就让他们信服了。我们的目标不是编制一本简单总结观点的情景手册，而是改变管理人员看待世界的方式。只有当石油禁运开始时，我们才能体会到情景模拟的力量——因为只有当世界发生翻天覆地的变化时，这种力量才会显现出来。在一个大型的、分散的组织中，这种力量具有巨大而直接的价值。

战略乃世界观的产物。世界一变，管理者必须先对新世界达成某种共同图景；否则，分权式战略决策只会演变成管理上的无政府状态。情景正是表达并传递这一共同图景的工具——把对新现实的共享理解播撒到组织的每一个角落。

分布在全球的营运公司可以因地制宜地借用这一共同图景，做出适合当地情境的战略决策。它们的主动性不再受总部一条条指令的束缚，而是在一个宽广的框架内得到释放和赋能；所有人将用同一种语言，把自身运营调适到新的商业环境。从芬兰到新西兰的各家子公司如今都明白“激流”意味着什么，对产油国的逻辑保持警觉，并认识到必须为即将到来的新环境做好准备。

通过研究进化论，我们了解到当环境发生剧烈变化时，适合某种环境的动物必须变成新的动物才能生存。我们相信，壳牌必须成为一种新的动物，才能在新世界中发挥作用。一切照旧的决策将不再适用。

在下一篇中，我将讨论我们如何调整技术以制定短期方案。随着决策之间的时间跨度不断缩短，这种改进变得非常必要。

编辑｜Yujie

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