持续成功的企业，都在死磕“组织能力”

商业世界有一个残酷的真相：企业成功容易，但持续成功很难。

在当下，这一真相愈发清晰。AI的迅猛发展正在重塑生产力格局，全球化的波动又让市场充满不确定性。机遇与挑战交织，企业的发展因此面临前所未有的复杂性。越来越多的企业发现：战略设定得再清晰，模式设计得再精巧，如果缺乏独特的组织能力 —— 一种真正难以被复制的内在力量，成功往往难以延续。

就此，我们与《组织能力的杨三角》作者、腾讯集团高级管理顾问杨国安展开了一场深度对话。这位被誉为“世界华人管理大师”的学者长期研究亚洲企业的组织演化，他提出的“杨三角”框架已在宏碁、腾讯、华润、平安等多家知名企业得到应用，也逐渐成为企业思考长期竞争力时的重要参照。在他看来，战略和商业模式可以被模仿，而组织能力才是打赢持久战的关键。

《组织能力的杨三角》作者、腾讯集团高级管理顾问

杨国安

战略之外

决定成败的那只“无形之手”

在《组织能力的杨三角》一书中，杨国安提出了一个简洁而有力的公式：企业持续成功=战略方向×组织能力。

这个公式揭示了一个常被忽视的事实：战略可以决定方向，但能否真正走到终点，还要依赖组织的执行力。如果组织能力缺位，再清晰的蓝图也只能停留在纸面。

组织能力的独特之处在于，它并不是个人能力的总和，而是团队整体发挥出的战斗力。正如杨国安所说：“技术、设备、渠道都不会执行战略，真正能把战略变成结果的，是团队。尤其是核心团队，决定了战略能不能有效、高效地实施。”换句话说，即便企业拥有先进的设备和充足的资金，如果缺乏一支能打硬仗的团队，战略终究只是空想。

现实中，这样的场景屡见不鲜：很多企业家判断敏锐，看准了机会，却总是无力抓住。他们自己也常常无奈：“看得到肥肉，吃不到。”这并不是因为资金不足或技术缺乏，而是缺少一支能把机会转化为结果的队伍。战略与结果之间的落差，恰恰就是组织能力的缺口。

而这份能力，也并不是抽象的口号，而是由三个支点支撑：员工能力、员工思维模式、员工治理方式。员工能力回答“能不能做”，思维模式决定团队“愿不愿意做”，治理方式则解决“怎么高效去做”。三者缺一不可。能力不足，战略无法落地；思维不统一，团队难以合力；治理失衡，个人能力也无法发挥。唯有三者对齐，组织才能把战略真正转化为结果。

纵观全球领先企业，它们的成功并不完全在于战略多么高明，而在于拥有独特的组织能力。正因为如此，它们才能一次次抓住机会、穿越周期。而许多昙花一现的公司，失败的原因往往不是战略错了，而是缺乏足够的组织支撑。

这也是为什么，谈到持续成功时，绕不开组织能力。它决定了战略能否落地，也决定了企业能走多远。

在全球化与AI浪潮中重塑组织力

如果说组织能力是战略落地的桥梁，那么在今天，它还必须不断进化。全球化进程的波动与AI的崛起，正在重塑企业的生存环境。对于许多中国企业来说，出海与AI，已经成为必须面对的两道大题。而这背后真正考验的，依然是组织能力。

先看出海。“企业出海有三个阶段：走出去，是把产品卖到海外；走进去，是实现本地化，让服务体系和渠道跟上；走上去，则是成为行业里受尊重的品牌。”在杨国安看来，对于“走出去”，中国的供应商还是逐步建立了一些优势，但这只是第一步。真正的难点在于如何“走进去”，更重要的，是能否“走上去”。

这背后考验的是企业面向全球的经营管理能力。比如，总部的高管团队是否拥有全球视野，能否理解不同区域的独特问题？区域负责人该用本地人才，还是派遣总部干部？前者面临如何融入企业文化，后者则可能遭遇“水土不服”。

信任思维也是一道关口。“不同国家对中国企业的态度差异明显，有的信任，有的怀疑。没有信任，就很难推动合作。”如何在跨文化交流中建立尊重与理解，是组织必须面对的课题。

治理问题同样棘手。哪些事务必须由总部统筹，哪些可以交给区域？集中与分权之间的平衡，是中国企业要想“走上去”必须跨过的坎。

可以说，从“走出去”到“走进去”，再到“走上去”，每一步都对组织能力提出了更高的要求。中国企业要想在全球市场获得真正的尊重，必须在人才、思维与治理三个维度同时升级，形成与全球经营相匹配的能力。

再看AI。它带来的不只是效率提升，而是整个生产方式和产业结构的重构。

教育是一个典型场景。在AI的赋能下，课堂可以从“以老师为中心”转向“以学生为中心”，学习过程更加因人而异，更加个性化。医疗同样如此，健康管理从院内延伸到家庭和社区，当数据贯通，诊断将更加精准和全面，不再是“头痛医头、脚痛医脚”。

这样的变化意味着，企业必须尽早布局，并在组织能力上作出相应升级。

比如，企业需要培养一批“既懂业务又懂AI”的复合型人才，让技术不再停留在概念，而是融入业务场景；在思维层面，要让员工具备更强的自驱力，主动探索AI工具，而不是等待自上而下的指令；在治理层面，组织结构要更加扁平，边界也要更开放，才能让创新真正自下而上发生。

因此，无论是走向全球，还是拥抱AI，它们其实都是在提醒企业同一件事：组织能力必须随环境而进化。只有这样，战略才能从纸面走向现实，企业才能在不确定中持续成功。

企业家的终局之问：

做一家什么样的公司？

当战略方向明确，组织能力逐步进化之后，企业仍要回答一个更根本的问题：究竟要成为一家什么样的公司？

这个问题的答案，超越了商业模式的优劣与组织效率的高低，它关乎企业的身份认同与价值信仰，决定了企业能否在纷繁的机会与诱惑中保持定力，赢得持久的尊重。

“做企业要有所为，有所不为。”杨国安一针见血地指出，“这是一个组织边界的问题。”在他看来，清晰的边界感是避免资源分散和能力稀释的关键。企业必须聚焦核心，深耕自己最具优势的领域，而将边界外的机会开放给战略合作伙伴，通过构建一个健康的商业生态来丰富企业的产品矩阵，更好地满足用户多元化的需求，实现共赢。“这样才能避免同质化和无休止的内卷。”

这种边界意识，也是企业走向行业领军地位的重要前提。真正的领军者，不是执着于市场份额的消耗战，而是着眼于行业整体的发展。它们主动推动建立有利于健康竞争的规则与标准，让行业做大做强，在此过程中也逐渐确立自己的领导地位。

当然，知易行难。市场的诱惑无处不在，趋势也瞬息万变。如何在复杂环境中保持战略定力，甚至在必要时敢于成为“逆行者”？

“这最终取决于企业家的使命与信念。选择比努力更重要。企业的领军人物要想清楚：做企业的目的是什么？企业带来的价值是什么？”杨国安表示。

他提出，衡量企业价值需要三个维度：不仅看有形价值（财务结果），还要关注无形价值（信任、尊重、尊严）；不仅追求短期收益，更要投入长期建设（研发、品牌、文化）；不仅创造直接价值（客户、员工），还要贡献间接价值（产业链、生态环境）。

当企业真正平衡好这三个维度时，收获的将不仅是商业成功，更是员工的自豪感、同行的尊重和社会的信任。这种超越利润的价值创造，才是企业能够穿越周期、持续成功的深层密码。

麻震敏 | 采访 周强 | 文

麻震敏是《哈佛商业评论》中文版新媒体主编

周强是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心高级编辑

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