野人先生：“拒绝隔夜”写门头，0融资扛15年，借新茶饮红利破局

作者|Mia

当下的高端冰淇淋市场充满反差感。

一边是钟薛高、哈根达斯等老牌玩家接连受挫，市场声量渐弱；另一边是野人先生却逆势而上，2023年开放加盟后，2024年新添300余家店，今年前八个月更狂开近600家。

更反常的是它对价格的坚持，当下茶饮行业价格带已从几年前的“20元+” 集中下探至12-14元，Gelato赛道又涌入大批跟风品牌，野人先生却将单品定价锚定28元、38元，且能持续获得消费者买单。

在消费趋于保守、行业增长放缓的节点，它为什么选择“逆周期扩张”？当整个市场对价格愈发敏感时，这个品牌究竟踩中了什么增长密码？

带着这些疑问，剁椒Spicy走进野人先生位于北京丰台的办公区，创始人崔渐为开口的第一句话，便带着不加修饰的坦诚：“是不是没见过我们这么‘破’的办公室？”

与多数品牌追求光鲜的办公环境不同，这里的墙面没有精致的装饰画，取而代之的是2024年一整年的门店营收数据、“比武大会”排名，从季度业绩PK到单店评比，密密麻麻的字，透着一股“时刻在打仗”的务实感。

“这个已经是过去的数据了”，崔渐为指着墙面补充道，“现在我们更依赖数据的在线化展示，用飞书实时查看门店数据”，决策效率和信息直观度都得到显著提升。

这种作风，恰与崔渐为的经历一脉相承。创立野人先生前，他在一家意大利投资机构工作4年，期间深度参与了一家Gelato家族企业的收购交易，并协助其在北京三里屯落地多家门店。

此前被问及“进入投资机构前是否想过投身餐饮创业”，崔渐为直言“从来没想过”，但他始终相信，在某个领域最前沿的地方待得足够久，且探寻到最深处后，很大可能会想一辈子从事这个领域——对他而言，Gelato就是这样的领域。

对话当天，他穿着普通的黑色的T恤，衣服上写着“务实的浪漫主义”，这似乎也暗合了他的性格，既有谨慎、保守的一面，又不乏乐观、激进的态度，这种特质也在一定程度上塑造了公司的独特调性。

“0融资”也是野人先生的标签之一，面对近期市场上 “已完成首轮融资”“筹备IPO” 的传闻，崔渐为给出明确回应：“现在传的‘已经融资’‘准备上市’，都不符合事实。”

在他看来，餐饮企业要走到上市阶段，需要大几千家甚至上万家门店的规模支撑，还得有稳定的盈利模型和标准化体系。“融资与上市从来不是‘要主动追求的目标’，而是‘企业发展到一定阶段的水到渠成’”。

野人先生的冰淇淋定价不算低。

招牌产品开心果风味Gelato售价38元，而榛子巧克力、大米、猕猴桃风味Gelato售价28元，“当天现做”的核心特质恰好踩中当下“反预制”的消费风潮，稀缺，且戳中人心。

可“当天现做，拒绝隔夜”的口号喊得越响，外界的质疑声就越多。面对质疑，团队的逻辑很直白，“敢喊出来，就必须能做到，否则早被消费者骂倒了”，这份底气更直接落地在门店，每家门头都装着发光字，昼夜亮着这八个字。

每日21点后的“买一送一”成了直观印证，排队的消费者亲眼见证 “冰淇淋桶卖空”的过程，哪怕早期偶有剩余时，也会全部送给商场保安、保洁或员工，“现在做了这么久，3个月就能摸清单店客流，基本不会有损耗。”

从客流构成看，21点后排队的多是商场工作人员与大学生，前者是高频接触的潜在客群，后者是“成长型用户”，这一策略甚至带动行业跟进，此后连DQ、哈根达斯等并非“拒绝隔夜”的冰淇淋品牌，也开始推出21点后的买一送一。

为彻底堵死隔夜的可能，野人先生还加了双重保障。一是门店全摄像头覆盖，从制作到售卖的全程可见；二是设立“内外部举报奖”，无论员工还是消费者，只要能提供门店留存隔夜品的有效证据，就能直接获得1000元奖励。

可以说，这家现制冰淇淋品牌，正用一套反常规逻辑，在速度与品质中站稳脚跟。

野人先生的营销表现早就在整个行业打响声量，“环保玉米杯”这类UGC内容频繁出圈，不少人默认背后一定有支专业且庞大的营销团队在操盘。

但事实恰恰相反，它不仅没有专门的市场部，品牌部仅3人，负责抖音运营的团队也才3人。就是这样一支小团队，却在抖音直播中“力压”喜茶、瑞幸频频拿下直播全国榜单第一。要知道，喜茶、瑞幸的门店数早已破万，而它的门店不足千家连这些头部茶饮品牌的零头都不到。

“抖音团队能做到行业顶尖，靠的不是请外部服务商，而是自己人硬学硬练”，崔渐为分享了一个细节，抖音板块的负责人，最早是管收银系统维护的女孩，疫情期间门店关闭，她主动报名做直播，从“没灯光、没脚本”的硬播开始，慢慢摸索出玩法。

“我们不依赖第三方，因为服务商赚了钱就走，你自己永远建不起能力”， 正是这种把能力扎根在组织内部的思路，让3人的抖音团队能打出 “ROI远超上万家门店品牌”的成绩，甚至让外界误以为是“30人大团队”。

在“流量必须即时转化、预算要追短期回报”的行业惯性里，野人先生的营销预算分配也显得格外反套路。

“很多网红店活不久，就是因为上来就想‘爆’，投巨量预算搞排队，结果泡沫一破就完蛋”， 正因如此，野人先生从不在 “投1万能赚回多少即时收益” 的短期ROI里纠结，反而愿意把预算持续投入地铁硬广这类慢渗透渠道。

对品牌而言，地铁广告的价值从不是立刻带单而是心智占领，通勤场景下的反复触达在消费者心里钉下“野人先生=当天现做的冰淇淋”的认知，“不讲什么即时回报，先投5年再说”，崔渐为态度明确，就是要走这种不计当下、着眼长远的营销。

这种重长期、轻短期的思路，同样体现在品牌的增长节奏上。

当被问及“如何给团队定开店目标” 时，崔渐为的答案出人意料，“我们对增长很佛系，这么多年从来没设过开店数量目标。”

在野人先生看来，餐饮最难的从不是开多少家店，而是规模扩张时能否守住最初的体验和品质，也正因如此，品牌把“打磨单店模型”当成一个重要使命。

甚至，团队沉淀出一套经过反复验证的单店标准，内部称之为“1357”模型：优先锁定购物中心一层，严格划定3小时原料配送圈，门店面积控制在50平方米左右，以7000元/平方米的坪效为单店盈利底线。

在多数新消费品牌靠加盟赚快钱时，野人先生花了13年打磨100多家直营店，近两年才逐步开放加盟。这个速度，放在动辄一年开千家店的餐饮行业里，慢得格外显眼。

2024年对野人先生而言，是里程碑式的一年，不仅品牌从“野人牧坊”正式更名，加盟扩张速度也迎来爆发，一年新增300多家门店，单年新增量直接超过前13年的门店总数，彻底打破此前直营为主的慢节奏。

在创始人崔渐为看来，这份爆发并非偶然，而是精准踩中了现制冰淇淋赛道的黄金风口，“2024年不是泛冰淇淋的元年，是‘现制冰淇淋替代工业化冰淇淋’的元年。”

这一判断，有两大标志性事件支撑。

一是品类内部的消费迁移。2024年，以伊利为代表的传统工业化冰淇淋品牌销量明显下滑，而现制冰淇淋赛道却逆势上涨，越来越多消费者愿意为“新鲜现做、无预制”的体验买单，这为野人先生这类品牌腾出了巨大市场空间。

二是茶饮行业10年教育的需求溢出。“茶饮行业已经营销了10年，用户早就养成‘逛商场必拿一杯饮品’的习惯，但现在，不少人会觉得，‘每天喝奶茶，有点审美疲劳’。”

“这时候，冰淇淋就成了最自然的替代选项。同样是即时消费、场景适配，却能满足新鲜感需求”， 崔渐为算过一笔账，哪怕只有10%的茶饮消费者把消费换成冰淇淋，也能撑起一个体量庞大的新市场。

正是看准这波红利，野人先生在2023年正式开放加盟，而此前积累的家底成了扩张的底气，“开放加盟前，我们已经有大几百号懂产品、懂运营的直营团队，能为加盟商提供全流程支持。”

截至目前，品牌门店数已达950家，预计9月底就能突破1000家，且绝大多数门店布局在客流密集的购物中心，精准匹配现制冰淇淋的核心消费场景。

尽管野人先生开放加盟的时间不算早，但品牌从一开始就认定，“冰淇淋这个品类是最值得加盟的”。

一方面，冰淇淋消费具有极强的普适性，“有人的地方就有冰淇淋需求”，客群覆盖广；另一方面，野人先生通常开在购物中心内，这样的消费场景受季节、天气限制小，全年都能维持相对稳定的消费需求，有效规避了传统冰淇淋品类旺季赚、淡季亏的尴尬。

而野人先生2024年的闭店率数据是0.2%，达到了业内罕见的低位，除了踩中需求端的红利，更离不开两大关键支撑。

其一，对加盟商的精准筛选与借力。

据介绍，野人先生“很多加盟商都有3年开5家以上奶茶店的经验，他们已经完成了‘职业加盟商’的建设，有专业化的判断能力，转做冰淇淋店时，对选址、运营、成本控制的理解都很到位，上手非常轻松” ，几乎无需适应期，本质是吃到了奶茶行业10年发展沉淀的“加盟商溢出红利”。

其二则是极致的租金成本控制。崔渐为透露，野人先生的门店租金成本比头部茶饮品牌少10%左右。“不追求‘黄金点位’，而是严格按照‘单店盈利模型’选铺，只要租金控制在合理范围，门店盈利的概率就会大幅提升。”

为了找到符合标准的铺位，品牌愿意花足时间，从铺位初步洽谈到门店正式开业，通常需要三个月，而投资回报周期控制在一年半内。

而着眼另一侧，品牌的高速扩张也并非毫无挑战。

“去年8月我过得很煎熬”， 崔渐为回忆起扩张初期的混乱，从“每月几家店”到“每月几十家店”的十倍增长，仍有清晰体感。

“那会儿团队里不少伙伴都在超负荷工作，部门架构齐全、工程骨干核心岗位也没缺人，但过去只需要对接5家店的筹备、运营，突然要扛下50家店的需求，人手立刻就不够用了。”

也正是在应对这份扩张压力时，团队注意到飞书在霸王茶姬、蜜雪冰城、奈雪的茶、茶百道等头部茶饮品牌中渗透率极高，几乎成了这些品牌规模化管理的标配工具。

从去年起，野人先生开始将飞书用于门店运营与公司内部管理，尤其借助飞书的多维表格功能，他们把开店全流程搬到了线上，今年品牌已经全面切换到飞书体系，甚至门店视频监控的管理，也通过飞书的相关功能实现。

“我们更像40、50年前的星巴克”，崔渐为说，野人先生不学星巴克的门店规模，要学它“深耕品类、重塑消费习惯”的底层逻辑。

星巴克的中国路径是最好的参照，刚进入时，咖啡还是“小众洋饮品”，前15年甚至持续亏损，但它用20多年把咖啡店从社交场景推成日常刚需，带动瑞幸等品牌跟进，完成咖啡品类的全民普及。

而野人先生想做的，正是现制Gelato的“星巴克式启蒙”。

为了实现这个目标，崔渐为给出了清晰的定价逻辑，核心是“跟哈根达斯拼性价比”，哈根达斯80克冰淇淋球卖40元，野人先生130克28元，且是当天现制的新鲜品质，“这份满足感，才是复购的关键”。

他坚决反对低价拓市场。“品类扩容从不是靠低价”， 崔渐为举例，“茶饮行业在植脂末时代卖3-5元，十几年没有起色，直到喜茶做高端定位，用‘健康、年轻、酷’的价值感破局，才带动整个新茶饮行业爆发。”

在他的判断里，现制冰淇淋还处在发展期，过早打价格战只会让行业陷入低质内卷，“现在商场里奶茶店有 10-20 家，冰淇淋店才1-2家，完全是增量市场，没必要抢存量。”

“前端喜茶化，后端蜜雪冰城化”，野人先生这样概括自己的商业逻辑。

前端像喜茶一样做足调性与体验，抓牢用户感知；后端像蜜雪冰城一样抠成本、建壁垒，夯实扩张根基，两条腿走路。

“喜茶化”核心，是用创新，把体验做透。野人先生团队围绕“现制Gelato”的特性，打造了三个标志性体验动作：

一是试吃迭代，10多年来从1.0升级到5.0版本，核心不是简单促销，而是让用户亲口尝出“当天现做”的新鲜；二是原创小翅膀托盒，最初是为解决无添加冰淇淋化得快的痛点，如今已成为行业通用设计；三是专利玉米杯，100%环保可降解，手感温润，富有艺术美感。

而“蜜雪冰城化”，则是被逼出来的供应链硬实力。

外资品牌做冰淇淋无需复杂供应链，比如哈根达斯直接配送成品冰淇淋，冻柜一摆就能开门营业，但现制Gelato要实现“当天现做、无添加”，从原料到设备的整套供应链，都得重新搭建。

崔渐为坦言，野人先生的供应链能力，是被逼出来的行业稀缺品，早期做现制Gelato时，意大利进口设备一套要50多万元，单设备成本就足以压垮中小品牌，而现在设备成本已经降到了5—6万元。

原料端也在突破，“当初找牛奶时发现，市场上的牛奶根本达不到我们的标准”，野人先生甚至从养牛切入，说服中国农业大学的养牛专家（院士弟子）成为合伙人，自建牧场，把控奶源。

这也是品牌早年定名“野人牧坊”的原因，创业初期，先从养牛建牧场起步，“牧坊”二字正是为了传递原料从牧场直达门店的特点；直到去年向大众化转型，才正式更名为“野人先生”，更贴合陪伴用户日常的品牌调性。

支撑起950家店的底气，正是这15年“先建根基再扩张”的积累，崔渐为说，团队从没想过做小生意，反而带着理想主义按“大连锁”标准铺路。

不过，随着品牌声量变大，行业内的快速模仿成了一大威胁，不少品牌直接抄袭其海报设计、产品形态，试图借现制冰淇淋的热度分走市场红利。

面对行业里跟风品牌，野人先生的态度是“懒得管，也没必要起诉”。

崔渐为的逻辑很通透，一方面，模仿者的跟进其实推动了行业进步，更多人开始用鲜牛奶、新鲜水果，对整个现制冰淇淋品类正向助力；另一方面，靠抄袭生存的品牌，没有自己的核心能力，终究成不了大事，没必要浪费精力。

可见，即将达成“千店”里程碑的野人先生，始终在走星巴克当年的慢路，不急于争抢短期市场红利，而是以长期主义持续打磨现制Gelato的品类价值，企图像咖啡一样，走进更多人的日常。