宗馥莉的 “娃哈哈突围战”商标换血与人事震荡背后的控制权博弈

2025 年，娃哈哈集团的 “二代接班” 故事进入深水区。宗馥莉上任后的一系列大刀阔斧改革，从半年内两次人事地震到计划用 “娃小宗” 取代传承数十年的 “娃哈哈” 商标，每一步都踩在舆论焦点上。这场改革看似是企业转型的常规操作，实则是一场围绕品牌控制权、股权博弈与组织焕新的艰难突围 —— 一边是杭州国资持股 46% 的股权制约，一边是老员工与旧体系的阻力，宗馥莉试图以 “断腕” 之势为娃哈哈开辟新路径，却也将企业推向了 “生死存亡” 的十字路口。

商标换血：从 “娃哈哈” 到 “娃小宗” 的无奈与野心

“娃哈哈” 这三个字，承载着一代人的消费记忆，更是企业数十年积累的品牌资产核心。但在宗馥莉的改革蓝图里，这个金字招牌却成了 “烫手山芋”。2026 年启用新品牌 “娃小宗” 的决定，表面是为规避 “品牌使用合规性” 风险，实则是商标转让失败后的被动反击，更是宗馥莉争夺品牌控制权的关键一步。

回溯这场商标风波的根源，复杂的股权结构成了最大绊脚石。目前娃哈哈集团股权分为三派：杭州上城区文商旅投资控股集团持股 46%，是绝对大股东；宗馥莉继承父亲宗庆后的股份，仅占 29.4%；基层工会联合委员会持股 24.6%。按照规则，“娃哈哈” 商标的使用需全体股东一致同意，这意味着宗馥莉在品牌决策上处处受限。此前她曾尝试将商标转让至自己实控的杭州娃哈哈食品有限公司，却因股东分歧铩羽而归 —— 国资股东对商标权属变更的谨慎态度，基层工会对老品牌情感的维护，让这场旨在 “提升合规性” 的操作沦为泡影。

商标转让受阻后，宗馥莉选择 “另起炉灶”。天眼查数据显示，2025 年 2 月，她实控的宏胜饮料集团就已密集申请 “娃小宗”“宗小哈”“娃小哈” 等商标，覆盖食品、饮料、橡胶制品等多个类目；5 月又追加申请多类目 “娃小宗” 商标，为品牌替换铺路。这种 “提前布局” 的动作，既暴露了她对 “娃哈哈” 商标控制权旁落的不甘，也暗含着用新品牌摆脱股权束缚的野心 ——“娃小宗” 归属宏胜旗下，无需受制于娃哈哈集团股东，相当于为她掌控的业务开辟了 “独立战场”。

但这场 “换标险棋” 的风险显而易见。对快消企业而言，品牌是连接消费者的核心纽带，“娃哈哈” 积累的国民认知度绝非新品牌短期内能替代。内部老员工直言 “事关生死存亡”，并非危言耸听：一方面，经销商对新品牌缺乏信心，不少人直到内部文件曝光才知晓换标计划，渠道配合度存疑；另一方面，消费者对 “娃小宗” 的接受度仍是未知数，若品牌切换衔接不当，极可能导致市场份额流失。更值得注意的是，宗馥莉此前打造的年轻化品牌 KELLYONE 已以失败告终 —— 该品牌曾靠王一博、陈坤等明星代言和音乐节营销吸引年轻群体，却始终未能打入大众市场，如今线上店铺全部停业。“娃小宗” 能否避免重蹈覆辙，仍是未知数。

人事震荡：半年两次 “大换血” 的效率逻辑与信任危机

如果说换标是 “外部突围”，那么人事调整就是宗馥莉的 “内部革新”。2025 年 4 月至 7 月，娃哈哈上演了两场力度空前的人事变动，从中高层到基层，几乎所有关键岗位都被触及，其核心目标只有一个：打破旧有组织惯性，建立由自己掌控的高效团队。

4 月的 “中层清洗” 堪称迅猛。集团一天内连发 8 则免职通知，涉及华中、西北、西南、东北等七大片区及职能部门的中高层，覆盖销售、管理等核心领域。从免职文件编号（杭娃集 [2025] 15 号至 22 号）不难看出，这场调整早有预谋，且目标明确 —— 清除与旧体系深度绑定的管理层。对宗馥莉而言，这些伴随娃哈哈成长的老中层，虽熟悉业务却也容易陷入 “路径依赖”，难以推动激进改革；而新团队的搭建，能让她的战略构想更顺畅地落地。

7 月的区域销售经理换防，则是对市场端的精准 “开刀”。娃哈哈对冀北、冀南、湖北等 12 个地区的区域经理进行集中替换，不仅涉及人员任免，还对部分区域进行了版图调整 —— 比如湖北将汉川市划归随孝荆门，苏淮设立 “连日地区”。这种调整暗藏两层逻辑：一是以 “业绩与终端表现” 为考核标准，淘汰低效管理者，提升区域市场竞争力；二是通过 “新人新政” 打破区域销售壁垒，避免老经理长期盘踞一方形成的利益固化。从任命要求 “三个工作日内完成交接” 且 “未达标即撤换” 的严苛条款来看，宗馥莉对市场端效率的追求已迫在眉睫。

相较于中高层的 “直接免职”，基层员工面临的是更为隐蔽的 “变相裁员”。社交平台上，不少娃哈哈老员工反映遭遇调岗降薪、工作地变更 —— 有人被从新厂区调至 70 公里外的老厂区，有人改签合同后被待岗发放低薪，甚至有员工拿到的离职补偿仅为法定标准的 3 至 7 折。宗馥莉此举的核心诉求是 “降本”：老员工薪资成本较高，且对改革的抵触情绪更强，通过 “倒逼离职” 既能削减人力成本，也能减少改革阻力。但这种方式也引发了信任危机 —— 长期服务企业的老员工得不到体面对待，不仅会影响在职员工的积极性，还可能损害企业的社会口碑，与娃哈哈多年积累的 “国民品牌” 形象相悖。

内外困局：销量下滑与控制权博弈下的突围难题

宗馥莉的改革动作频频，但企业面临的现实困境却未得到缓解。最直观的表现是销量下滑 —— 尽管老员工称 “下滑一点能接受”，但在消费复苏的大背景下，作为行业头部企业的娃哈哈出现业绩波动，仍折射出改革尚未见效，甚至可能因调整引发内部动荡，影响了正常经营。

更深层的矛盾在于 “双重控制权” 的博弈。宗馥莉目前身兼两职：一方面掌管娃哈哈集团，另一方面掌控自有企业宏胜饮料。这种 “跨阵营” 身份让她陷入两难 —— 若过度倾向宏胜，将 “娃小宗” 等资源向宏胜倾斜，可能引发娃哈哈股东（尤其是国资股东）的不满，加剧股权矛盾；若专注于娃哈哈改革，宏胜的发展又可能被牵制。此前她曾公开表示 “希望并购娃哈哈”，展现出完全掌控企业的野心，但在当前股权结构下，这一目标几乎难以实现 —— 国资股东持股 46%，拥有绝对话语权，不会轻易让渡控制权。

此外，改革引发的内部撕裂也在加剧。中高层的大规模调整导致管理经验断层，新上任的管理者需要时间适应业务；基层员工的不满情绪可能转化为工作效率下降，甚至引发劳动纠纷；经销商对换标的疑虑则可能导致渠道松动 —— 这些问题叠加在一起，让娃哈哈陷入 “内忧外患” 的境地。

从行业视角来看，宗馥莉的改革也是传统快消企业在时代变革中的缩影。近年来，消费需求日趋个性化、年轻化，农夫山泉、元气森林等竞争对手通过精准定位和创新营销抢占市场，娃哈哈若不能快速完成品牌焕新与组织升级，很可能在竞争中掉队。但改革的 “度” 如何把握，如何在打破旧体系的同时避免引发更大动荡，如何平衡股东、员工、经销商与消费者的利益，都是宗馥莉需要解决的难题。

这场 “娃哈哈突围战”，本质上是二代管理者与传统企业惯性的较量，也是股权制约下的控制权争夺。宗馥莉的 “断腕” 之举，能否为娃哈哈开辟新出路，或是将企业推向更深的困境，仍需时间检验。但可以肯定的是，在这场改革中，任何一步失误都可能让这个国民品牌付出沉重代价。