从战略视角，看企业如何向高端市场跃迁 | 长江案例

案例简介

在当今中国，与“消费降级”相对应，也有相当一部分消费者开始主动为“贵得有道理”的商品买单。他们不是被价格打动，而是认可了超越价格的价值感。这种现象并非情绪营销的胜利，而是企业战略牵引下，企业经营的突破。

“如何让产品越卖越贵”，正成为一批中国企业穿越周期的关键命题。面对消费分层、品类饱和、流量见顶的大环境，企业若无法构建超越价格的价值感，终将陷入增长的泥潭。而要实现产品价值的重估、打开溢价空间，靠的不是营销话术，而是由洞察驱动的战略判断、由战略牵引的竞争优势，由竞争推动的各层级战略结构的全面协同。

在这样的时代命题下，高梵，这家创立于2004年的羽绒服企业，作出了一次近乎“逆人性”的决策。它砍掉几乎占全部销量的中低端SKU，集中所有资源只做一件事：把一件羽绒服卖到2000元以上。结果，这款“黑金鹅绒服”成为抖音平台最受欢迎的高端羽绒单品，一举带动公司客单价3年提升6倍、净利润增长10倍。更重要的是，它完成了一个中腰部品牌从“可替代”到“被认同”的身份跃迁。实现了中国企业极难成就的品牌“高端化”成果。

这不是一次“产品爆红”的故事，而是一家企业用战略判断改写结构走势的过程。它的起点是一位创始人对行业空位的洞察，它的过程是一系列资源压强与组织配称的系统调度，它的意义，是在“如何越卖越贵”的时代命题下，给出了一个中国企业自我跃迁的样本路径。

作者 | 滕斌圣 王小龙

来源 | 长江商学院案例中心

滕斌圣

长江商学院战略学教授
战略研究副院长
新生代独角兽全球生态体系研究中心主任

吴昆明

长江商学院EMBA二十八期校友

高梵品牌创始人

01

背景：当羽绒服不再只是保暖

羽绒服，曾是“功能优先”的典型消费品。一年只买一件，挑最厚的、三五百元足矣，毕竟只穿几个月。这是几代中国家庭过冬的共识。然而，消费逻辑正悄然重构。羽绒服不再是“穿暖就行”的用品，而在加速向“穿得体面、穿得出圈”的场景过渡。

从价格带来看，市场格局呈现三段式分化：

01

第一阶梯：国际奢品品牌

如Moncler（盟可睐）、Canada Goose（加拿大鹅），价格带在5000–12000元之间，凭借设计、科技面料与品牌文化形成高溢价壁垒；市场占比约3%

02

第二阶梯：本土龙头品牌

如波司登，价格集中在800–2000元之间，通过品质提升与形象升级推进“去低端化”；市场占比约36%

03

第三阶梯：中小玩家与淘系品牌

价格多在300–800元区间，靠款式快、渠道重、性价比生存。市场占比约46%

此外，第一和第二阶梯之间的价格带缓冲区间占比约15%。

表面上看，格局已经饱和，实则仍留有一处战略空位——在国际奢品与国产主流之间，尚无一个能够以“高价值、非Logo、高信任”的方式完成高端化突围的中国品牌。

而这个空位所对应的，其实是正在迅速崛起的一群用户：既不盲从大牌，也不满足快时尚；对材质、剪裁、保暖性能极度敏感，对“符号感”、“生活美学”有明确诉求；在2000-5000价格带上，他们愿意为“N+1倍价值”支付“N-1倍价格”（数量关系仅举例），但前提是，品牌能讲出一个引发共鸣的品牌故事，讲出一个信得过的产品故事，能够通过各个维度带来纯功能之外的情绪价值。

2021年，一家名为高梵的公司，决定跳出“卷款式、卷价格”的循环，尝试在这一空位上打一场“结构战”——不是做更多的羽绒服，而是做出一个能支撑更高价值感的、极致聚焦的产品线。

02

企业起点：有规模，无护城河

在2020年前的羽绒服市场，高梵其实是一家“还不错”的公司：它有体量、有团队、有供应链掌控力，在多个电商平台做出过“单品销量冠军”，直播间里一场能卖出数万件羽绒服，双十一GMV破亿。员工们也都习惯了这套打法：冲销量、拼转化、走热款。

但创始人吴昆明心里清楚：这样的“还不错”，撑不住未来。

“我们是羽绒服行业真正的底层操盘手，靠勤奋、靠跑得快，产品走性价比路线，卖得很好。但你问我，这个公司有没有品牌？有没有护城河？有没有定价权？我那时候只能沉默。”

表面上，高梵的商业结构稳固：

· 电商为主、全域铺开，自有渠道比例超90%，履约系统齐全；

· 产品线覆盖千元以下，款式多、SKU全；

· 供应链深入，有议价能力。

但问题是：这是一家靠运营驱动而非战略驱动的公司。

它没有“明确的用户定义”——不同平台、不同价格带的用户画像割裂；没有“真正的主力产品”——热款年年变，库存一季清；更没有“品牌心智”——用户记得直播价格，但记不住品牌是谁。

更深层的问题，是战略共识的缺失，即不知道公司会走向何处。

创始人吴昆明过去数年也已经基本不过问公司经营，专注于公益事业及企业界活动。这一切，直到疫情来临，才真正破局——当一切平静下来，吴昆明对于过往的企业以及人生进行了反思，既产生了一些关于终极问题的哲学性思考，也在大量接触新兴品牌案例的过程中有了“取势、明道”的感觉……商海多年，有过大起大落，这一刻的宁静带来初心的探寻。他开始逐渐回归企业经营。

“当年加拿大鹅在三里屯排队，Moncler在巴黎发布新系列，波司登也开了新高定线。这些对我不断产生冲击。高梵一年也有几十亿的销售额，规模不算小，但利润微薄，接近白牌。经商这么多年，没有自己的品牌，这让我觉得人生不圆满。”

03

战略起跳：一次高端化的结构下注

高梵的转型不是灵光一现，而是一系列建立在结构分析与集体反思基础上的战略判断——他们不是突然变得高端，而是选择重新定义自己要占据的位置。这场战略起跳，并不是一套方案或爆品的直接产物，而是一次认知的跃迁。从“还能不能继续卷下去”，到“有没有可能越卖越贵”，是一家企业从运营惯性中抽身、重新理解自身价值的全过程。

1

第一阶段：书桌上的战略觉醒

2020年，疫情停摆，高梵第一次“被迫慢下来”。没有直播冲刺，没有渠道评估，没有库存报表。创始人吴昆明关掉例会，泡了一壶茶，坐在书桌前看《定位》《商战》《战略地图》《隐形冠军》《金字塔原理》——过去几年他从未完整读完过的书，这一次，几乎一口气读完了。

他看得越多，越沉默。

“过去我们做了很多事，但没有一个叫‘方向’的东西。我一直在想我们是电商品牌？服装制造商？羽绒品类商？好像都说得通，但也都不对。”

他开始一页页手写阅读笔记，画出增长路径、品类结构图、对手价格分布。

他发动联合创始人一起，把市面上关于定位、品牌心智等相关理论的书都看了一遍，报了很多相关课程去学习，定位理论在消费品领域较为流行，简单直接好理解，“但似乎过于简单”，把很多企业或品牌的成功，归结于一个响亮的口号。此后又发展出“配称”一说，但大都是框架性的东西，又该如何与自身结合？吴昆明认真学习了市面上各个定位流派的课程……这些感觉，拼凑一个新问题：如果我们不做下一个波司登，我们还能成为什么？

2

第二阶段：找到伙伴，一起拆掉旧剧本

几乎一整年，吴昆明接触了各大咨询机构，当意识到“方向感的缺失”已成瓶颈之后，他决定寻找一个能陪他一起想明白的对象——不是交方案的咨询公司，不是讲PPT的顾问，而是愿意一起拆剧本、反推逻辑、共研模型的人。

吴昆明最终选定了歌辉战略咨询公司，第一句话不是“我们要做什么”，而是：“你们能不能陪我一起把这个行业说透？”

于是这场合作开始得格外原生态：没有立项启动会，也没有三页PPT的“品牌调性”。而是从一个又一个开放性课题开始反复拆解：羽绒服这个行业还有没有战略空位？波司登已经占据了羽绒服的品类心智，如何与其竞争？做线上还是线下？什么样的人群会去买2000元的羽绒服？什么样的羽绒服值2000元？

这实际不是一个个问题，咨询公司千万不要在自己方法论的基础上去马上回答，而是要在这一系列课题的牵引下，去开展针对性研究。吴昆明以及咨询公司，一段时间里进行了大量的市场调研，看数据、看电商评论、看产品、去访谈消费者，光采购各类羽绒服就花费上百万……这些接地气的研究工作，与咨询公司“从空中俯视”的方法论框架相结合，再加上企业家多年在行业中的知识积累……所谓之“洞见”在慢慢的形成。

吴昆明总结道：“各个咨询公司肯定是有一套听起来很正确的框架，因为他是回溯式的整理。同时，很多打法或者说套路，要么来自多个案例，过于笼统、抽象，要么来自单个案例，过于个性、特别。当前如何用到自己的行业、企业、甚至是用到特别实际的从零开始打造一个具体产品，打造什么产品，这就需要举一反三、触类旁通……这个过程虽然有方法论的指引，但依然是非常模糊的，切忌生拉硬拽，一切要从研究开始。好在，当你自己都不再相信老一套的时候，你才会真心想找到新东西。”

3

第三阶段：看见空位，定义差异

在反复的研究中，“洞见”涌现而出。真正的战略锚点，是在一张“价格带-品牌矩阵”表格中显现的。

5000元以上，Moncler、Canada Goose这些国际奢侈品牌稳稳占据头部。他们卖的不仅是羽绒，而是一整套高端生活方式，还有经年累月形成的历史与文化势能；

800–2000元区间，波司登领衔的国产主流品牌正在加速“品牌再造”，但历史印记未退，用户认知尚未完全更新；

800元以下，以淘品牌、拼多多商家为主，极致内卷、SKU泛滥、用户粘性极弱；

唯独2000–5000元之间，这一“上不靠奢，下不接地”的区间，始终缺乏一个稳定的心智代表。

这一空位并非偶然，而是一种“双重偏见”共同作用的市场留白：

· 用户层面：看不上国产品牌，不相信国货=高端（没有足够的购买理由），而国际品牌价格又过于昂贵，接近奢侈品定价。

· 品牌层面：我这个牌子的消费者，没有高端消费能力。实际上这是国产品牌没有打造高端产品的能力，在战略不清带来的模糊中，不知道“什么羽绒服值2000元”。

与此同时，谁都想做高端，但谁也不敢彻底扔掉老业务的巨大现金流，公司内部及经销商体系也无法轻易改变。老手羁绊太多、新手没有经验和能力。所以这种半高端、半大众的状态，恰恰形成了一个谁都看得见、却没人真正敢进的空白地带。

与此同时，在对品类的深入研究中，高梵敏锐地察觉到另一个“结构缝隙”：鹅绒，正在悄悄成为高价值用户的新锚点。

和鸭绒相比，鹅绒在保暖性、蓬松度、稀缺性上都有客观优势。但更重要的，是用户对“鹅绒”两个字的心理预期远远高于其真实技术差距。也就是说：它本身就自带“高贵感”与“贵得值”的心理授权。

再往前一步研究，他们发现：

· 国际高端羽绒的高端产品大量使用鹅绒，而普通款甚至依然是鸭绒；

· 国内品牌多半打“鸭绒性价比”，而鹅绒尚未被国产品牌大量提及；

· 消费者在评论中普遍出现“鹅绒就是高级”、“鹅绒不容易钻绒”、“鹅绒更适合送人”等高感性表达；

· 但截至当时，尚无一个品牌站出来说：“我是中国人买得起的鹅绒高端品牌。”

这一刻，战略锚点浮现出来：

· 市场结构上，2000–5000元区间“有需求、无代表”；

· 用户心理上，鹅绒“有认知、无品牌”；

· 高梵自己“有生产力、有研发力、有定价意志”，“无渠道羁绊、无品牌（品牌做了多少年但接近白牌）”，“老板重新出山”，“敢于推倒重来”，“过往有规模，又具备经验和实力”……一切只差一个锚定点。

于是，高梵把战略锚定在：“高端鹅绒服”这个差异点上。

但差异从来不是靠讲的，而是靠避开的。他们不去卷波司登的渠道，也不去争Moncler的高奢身份，而是聚焦“愿意为N+1倍价值支付N-1倍价格”的新中产，她们追求面料体验、设计克制、穿搭场景全域通吃——而非logo或浮华。但我们如何能够生产出N+1倍价值的产品？

“这些消费者已经不需要人告诉她什么是贵，而是要信得过这个贵有道理。”吴昆明在会议上说，这是我们的“下半场分位点”。

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第四阶段：立下目标，沉入配称

一套战略的真正成立，不止于找到机会，而是定下总目标，随后企业的一切为了实现目标而进行配称。最终，他们写下了这样一句话作为企业未来三年的主战略句：

“以奢品标准，打造的高端鹅绒服”

这不是口号，而是一整套“结构性配称”的起点。

· 所有资源向单一主线集中；

· 所有组织围绕一个锚点重构；

· 所有价格、认知、服务、场域，共同为这句话服务。

“公司得有一句能压住所有争议的话。”战略的起跳，并不轰动，也不光鲜。它只是一群人，用自己的手，把旧剧本撕了，再把一块看起来没人守的高地，慢慢筑起堡垒。

04

打透一件事：

黑金鹅绒服如何成为支撑战略的“爆品”

在战略锚定之后，战略之下的产品，成为重中之重。咨询公司给出建议，“集中全力打造一款爆品”。

何为爆品？团队想当然认为“卖得多就是爆品”。但新的战略视角下，咨询公司反复和吴昆明强调，“爆品”=带动大盘品销双重提升、引起社会面的广泛共识、带来结构性的销售变化”，这才是“爆品”的定义——简单而言，产品层面的品质、价格、利润，消费者层面的认可、口碑、复购、形成明确目标圈层；企业层面的业务结构，组织结构，都要因为这款产品，实现明显的向好的变化，这才叫爆品。

在这一框架的引领下，团队尝试了多个思路下的产品，IP联名思路、时尚活力思路、户外潮流思路等等，每个思路下都要思考极致的产品卖点……这一过程并非简单一句“最终诞生了爆品”那样简单，实际是在不断的确信，又不断的放弃之下才逐渐找到手感。

在经历了数次尝试后，甚至几乎可以算是“最后一次冲锋”的尝试下，“黑金鹅绒服”实现了团队的爆品目标。

4.1

产品打造：一件战略产品的结构化诞生

黑金鹅绒服不是一次产品灵感的爆发，而是一整套战略推演后的具象承载。它的设计从第一天起就不是为了“多卖”，而是为了“站稳”——站稳用户心中的高端认知、站稳2000元以上的价格带、站稳中国鹅绒服品牌的第一位置。

这是一件在“以正合”与“以奇胜”之间被推敲出来的衣服。

命名与造型：“黑金”作为最大公约数

在所有定价超过2000元的羽绒服中，“颜色”是首个必须解决的问题。高梵研究认为，黑色是羽绒服用户接受度最高的配色，同时黑色最易体现廓形与光感，是羽绒服中唯一可以“既日常又庄重”的颜色。

而“黑金”一词本身自带金融属性、尊贵象征，其“稀缺+沉稳”的心理暗示恰好契合高端定价策略。

服装形态上，高梵也有意规避“潮款”或“时尚轮廓”的不稳定感，转而选择泡芙轮廓、中长版型、亮面质感与中性剪裁，形成男女性用户都能接受、在多场景下均适穿的“最大公约数”形象。

吴昆明把这种策略称为“正合”：做最大可能被接受、最少被拒绝的高端感。

材质与结构：“以奇胜”的价值表达

“以正合”之外，是“以奇胜”。高梵深知，定价2000元以上的羽绒服，不能只靠版型撑场面，还必须用材料与工艺撑起“为什么贵”的逻辑。

黑金鹅绒服整合了全球高端服装制造体系中的多个关键要素，即卖点表达体系：

· 充绒量高达397克，远高于行业主流；

· 采用匈牙利鹅绒作为核心填充原料，洁净蓬松、高性能指标；

· 表层使用日本织机高密度科技面料，暖感升级、防钻绒；

· 线材来自德国SFTN金针与英国高士线，确保缝合细节；

· 内侧背部采用德国进口金膜、中科蓄热技术紧贴后背，牢牢锁住温度；

· 生产线使用国内“犀牛智造”智能制造系统，以科技对标奢侈品工艺水准。

卖点凝练：从结构选型到价值语言

在多轮打样与用户测试中，高梵不断迭代产品配置，并最终形成一整套围绕“黑金”展开的信任表达体系：

· 科考队征战南极同款技术背书，解决保暖性能顾虑；

· 蓄热内层采用金属色，形成背部视觉锚点，建立高感存在感；

· 敞篷跑车帽型结构，引发记忆点联想；

· 整件减重达50%，解决高端羽绒“太厚重”的痛点；

· 奢侈品包装、定制卡片、送礼属性强化，让用户在送人与自用之间都能“自证合理”。

这些卖点不是营销文案堆砌，而是从产品结构、视觉语言、感官体验到服务闭环的一体设计，是“战略落地”的起点，而不是“销售加码”的结果。

吴昆明说：“做高端不是你贵不贵，是你靠什么让别人觉得你贵的值得。也就是常讲的‘给消费者购买的理由’，这些理由中，功能性的是基础，情绪性的越多，品牌越高端”。这里的情绪，更多归结于“对美好的向往”。

黑金系列的每一处设计，从充绒克数到袖章颜色，从帽型走线到包装盒开合角度，都是在“高端可见”的标准下一次次被打磨、打掉、重做的产物。

4.2

卖点设计：产品语言重构信任系统

黑金不仅是产品，更是一次价值系统的重塑。它被赋予三个关键“非功能化”标签：

1.身份感：黑金作为命名，既有视觉重量，又有价格联想。消费者潜意识里认同稀有性与奢侈性，这不是简单的颜色，而是“视觉心智钩子”。

2.信任感：高梵设定了一整套服务协议：全面的质保和保价服务、无理由换码、奢侈品级别包装。

3.体面感：羽绒服传统上不被视为“时装”，但黑金要打破这一心智。其设计语言刻意贴近Zegna(杰尼亚)、Loro Piana（诺悠翩雅）的极简冷峻系风格，使其在通勤、旅行、聚会等全场景中可穿。

更重要的是，团队除了讲卖点，也会讲“故事”与“感觉”： 表达的背后是对消费者购买动机的深度共情——不是产品属性，而是生活秩序的赠与感、获得感、仪式感、成就感。

4.3

抖音渠道销售：不是爆卖，而是结构化验证

黑金鹅绒服的走红，并不是偶然“爆款”，而是一场在结构、内容、节奏上高度可控的渠道战。

吴昆明没有选择线下大范围铺货，也没有盲目追求多平台扩张，而是明确地把抖音当作“战略爆品的主场实验室”来使用——在2021年前后，全网都在唱衰抖音这种直播电商模式，似乎只适合9.9包邮的商品，无法承载高价格商品。但事实是，巨大的流量红利和强大的算法匹配，让会做产品、对应又会做高端产品直播的品牌，瞬间获得了高粘性的目标用户群，而且在短时间内通过内容测试、反馈数据，快速形成“产品与市场的匹配验证”。

什么叫会做高端商品的直播？

· 合作容易产生高端品位联想的明星或公众人物、头部达人主播，抢占流量红利但投入极具性价比。例如张柏芝、何超莲、痞幼、白冰、田田小阿姨。不需要一线明星的投入，但对应受众十分精准；

· 直播间高端装修，展陈比对线下奢侈品旗舰店；

· 自营主播均高学历、高颜值、高收入，与同类品牌直播间对比自带高端光环；

· 不打折，季初有优惠，而后不断涨价；

· 不上多平台：只在抖音主阵地集中曝光，避免品牌语言破碎；

· 不推SKU变种：不出新色、不出短版、不出轻量替代款。

因为在他们看来，黑金系列不是“要多一个选项”，而是“只留一个答案”。

上线后，黑金鹅绒服3天内卖光库存，不断刷新各种销售纪录，很快在 2000 元以上价位段成为抖音销量第一，平均浏览转化率是行业的数十倍……但更重要的，是黑金系列完成了三件事：带动行业大盘品销双重提升、引发社会面广泛共识、带来公司结构性改变。

05

从公司战略视角看高梵的突围

很多人可能会觉得：高梵这次的突围好像很“个性化”——一个有审美的老板、一个聚焦的产品、一场漂亮的爆品胜利。

与此同时，消费品领域，相当一部分企业家不断接受“定位理论”的洗礼，并且在祛魅“定位就是一句广告词”后，了解到公司各个方面需要和这句广告词“配称”——找到空白、占领心智、资源配称，这是很多企业家在学习了定位等一系列课程后的口头语。

如果把这些现象放进商学院战略课堂里的工具箱，就会发现：其实，它们都能在“公司战略”学科的标准范式中，找到清晰位置。战略学科不是只关注顶层设计，“定位”和“配称”与公司战略学科讲的是同样一件事。

5.1

公司战略的层次与结构

对于单一业务领域的公司而言，战略主要体现为业务层战略（business strategy）与职能层战略（functional strategy）两个层次。其中对于高梵而言，业务层战略进一步可以细分为：

1.战略定位：明确企业希望在用户心智中占据何种位置，选定竞争领域；

2.竞争战略：聚焦如何建立并维持竞争优势，采用何种价值主张与运营逻辑。

当企业拥有多个独立业务单元时，需要考虑集团战略（corporate strategy），如进入不同品类、行业或地域市场的组合与协同。高梵作为聚焦于高端鹅绒服的单业务公司，目前主要讨论其业务层与职能层的战略问题。

战略定位

解决的是“我是谁？”、“我为谁而存在？”、“我代表怎样的价值？”

竞争战略

解决的是“在所选业务领域中，我们如何竞争？”

职能/部门层战略

也叫“支持战略”，解决的是“各部门如何支持业务战略的实现？”职能战略确保“兵马粮草”跟得上战略目标。

此外还要关注两个概念：

· 战略一致性（Strategic Alignment）：各层战略之间要上下联动、相互支撑。

· 动态战略（Strategy as Process）：不是一次定终身，要随着外部环境、技术、竞争变化持续调整。

简要总结如下：

战略层级

核心任务

集团战略

进入哪些行业/组合哪些业务/跨品类配置资源？

业务战略

在本行业中如何赢得竞争？如何建立优势？

-战略定位

在谁的心智中，代表什么价值？

-竞争战略

如何赢？靠什么打穿认知与构建护城河？

职能战略

各部门如何支持战略实施？如何配称与协同？

5.2

高梵对应的公司战略

01

战略定位：我们要做什么样的公司？

这是单业务公司的最高战略，决定的是“我是谁？”、“我为谁而存在？”、“我代表怎样的价值。”更聚焦一些就是问：“公司希望在谁的心智中，占据怎样的价值位置。”

以军事领域来形容，即“占领哪里”，类似于电影《大决战》中的台词：“我不要伤亡数字，我只要塔山”。

高梵在这层的选择是清晰的：

· “我是谁？”——是专注鹅绒品类、具有高审美表达力的高端服饰品牌；

· “我为谁而存在？”——为中国都市中产提供既体面又具有送礼价值的保暖解决方案；

· “我代表怎样的价值？”——不只是功能层面的保暖性，而是“你值得被认真对待”的奢感体验与自我奖励。

在这个基础上，高梵做出了一系列战略性定位动作：

· 不再追求动销带来的现金流，而是押注“高端鹅绒”这一垂直品类；

· 主动退出价格竞争最激烈的中低端SKU市场；

· 将资源聚焦于一个品牌、一个锚点、一个认知位置之上。

换句话说，它不是要“卖更多羽绒服”，而是要成为“高端鹅绒服的定义者”。

这是一个典型的业务层“聚焦战略 + 品类占位”决策，类似于苹果专注封闭生态体验、特斯拉坚守纯电路线。这类战略的共同点在于：主动选择狭窄，换取认知清晰；主动放弃短期规模，换取长期位置。

02

竞争战略：我们如何赢？

这是一家公司在所选行业里具体的竞争打法，是所有“打仗的方式”。以军事领域来形容，即“如何占领”，即“排兵布阵”。

类似于电影《大决战》中的台词：“以四纵、十一纵加两个独立师，强化塔山防线。二、三、七、八、九，五个纵队加六纵十七师，包打锦州……五纵、六纵两个师监视沈阳；一纵做总预备队。”

高梵在这一层的选择是：

· 价值主张：高感鹅绒+奢品设计+信任闭环，打的是“贵得理直气壮”；

· 市场定位：服务一线与新一线中产女性用户，强调“体面+实用”的高端生活方式；

· 产品打法：主打黑金鹅绒服，用一个战略单品打穿市场；

· 渠道策略：聚焦抖音，不做多平台扩张，优先验证结构而非追求流量。

这些选择共同构成了高梵的竞争优势——不是最低价，而是“用户愿意主动复述”的信任逻辑。这是一种典型的“差异化聚焦战略”，可参考如Lululemon通过“高感设计+社群体验+生活方式融入”，在运动服装中构建出情绪价值与场景黏性的差异化竞争路径。

03

职能/部门层战略：组织怎么支持战略实现？

战略能不能落地，关键看这层的战略。在军事领域，相当于具体的部队作战配置，工兵、炮兵、后勤、宣传队、观察哨等等，多兵种如何围绕主攻目标协同发力。

黑金战略推进中，高梵做了多个职能战略调整：

· 产品部：只服务黑金主线，从面料、剪裁到打样流程全面重构；

· 内容部：统一调性、不做SKU分化、不追热点短爆，专注信任构建；

· 供应链：优化物料链、减重、增配、做出奢品级工艺细节；

· 运营与客服：跟进评论、分析语言反馈、训练团队统一回应逻辑；

· 高层管理机制：CEO挂帅的“黑金周经营复盘会”，成为组织节奏锚点。

这体现了一个战略落地常识：战略不是总裁说了算，而是组织结构、话语系统、行动节奏一起动。（当然在企业初创的实战环境中，所有内容最后难免都会成为“一把手工程”，但这在特定环境中是逻辑自洽的）

1. 战略一致性（Strategic Alignment）

各层级战略必须上下联动，才能产生“能力聚合”。高梵正是做到了：方向定了，打法选了，组织就配上了。没有人各干各的，每个动作都服务于战略主轴。（一把手挂帅，两个合伙人分管对应部门，达成一致后很容易形成合力）。

2. 动态战略（Strategy as Process）

战略不是一次性决策，而是一个“方向-试错-迭代”的过程。黑金之前，有数个产品尝试并未成功。而黑金也不是一开始就成型，而是在多个用户验证、设计优化、传播内容试探中逐渐生长出来的。真正好的战略，是不断校准之后还站得住的那个版本。

04

小结回望：看似特别，其实可复制、可借鉴

当你重新以“公司战略”的视角回望高梵的发展，就会发现：所谓定位，不是神来之笔，是战略定位的清晰与精准；所谓爆品，不是奇招，而是竞争战略的差异化打法；所谓组织协同，不是感动人心，而是职能层体现出的战略一致性——所谓高端跃迁，不是天赋和偶然，而是一家公司，真正掌握、制定、成功运用了战略。

06

高梵“越卖越贵的逻辑”

动能、势能、情绪价值

“动能”和“势能”是物理学中的两个重要概念。而将其延伸于营销领域，大量品牌的演绎体现出了相互之间的明显差异。

一、动能与势能

有的品牌体现出了充沛的“动能”，即高周转、高效率、快切入、快响应，短路径、规模优先、爆发力强……“动能”的物理学公式是“动能=1/2*物体质量*速度的平方”，因此速度越快，能量越大。

有的品牌则专注于打造“势能”，即理念优先、黏性强、长路径、早期增长慢、不断积累用户认知与品牌调性的正向高度差，势能一旦形成，则可能成就“超级品牌”，获得充分的品牌溢价，让消费者仰望、向往……“势能”的物理学公式是“势能=物体质量*重力加速度*高度”，所以高度越高，势能越大。

对于“品牌势能”的定义有很多种不同的角度，例如可以概括为：“这种能量，会与消费者发生心灵上的共振，会在消费者心智中享有优越的存在感，会对消费者产生强大的影响力，会对整个市场的竞争具有全局的掌控力，从而凝聚出让消费者无法抵挡的品牌魅力。”

另一个角度来看，势能品牌更接近社会认同、被尊重、自我实现等感受，即主打爱、归属感、成就感、内驱力等更高层次的心理需求，在这些层次上的需求，显然更容易支撑势能品牌进入更高的价格带。品牌的创始人则可能会有很鲜明的价值观，对品牌，内容有着不可动摇地坚持。

二、情绪价值

所谓“情绪价值”，就是指消费者为了获得某种情绪和感受，而愿意支付的价格。

在生产型社会，人们关注的是产品的功能性和性价比，在消费型社会，人们关注的是商品的情绪价值与文化精神。两者转换的过程中，品牌不再只是产品功能和品质的背书和承诺，同时也是“情绪”的代表，其向消费者提供了“情绪价值”。

可口可乐、耐克、爱马仕、苹果、特斯拉……世界级品牌早已不去讲述其产品的功能性，其广告绝大多数都是某一场景下的“快意人生”，其提供了快乐、进取、自由、创新、品质等“情绪价值”……由此品牌得以“形象化”、“拟人化”，同样情绪的消费者越来越多，各个圈子开始形成，场景得以产生，所以也才有了“圈层营销”的内圈与破圈。

不难看出，同样的产品，满足消费者需求层次越高，消费者能接受的产品定价也越高。而高层次的需求全在精神层面，实际就是“情绪价值”。

市场的竞争，总是越低端越激烈，价格竞争显然是将“需求层次”降到最低，消费者感觉不到其他层次的“满意”，愿意支付的价格当然也低。

*马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》中记载的需求理论的五层次框架传播较广，1954年马斯洛在《动机与人格》一书中将其更新和扩展到了七层次框架。同时提出需求阶梯并非逐级满足等观点。后相关学者根据其晚年著作中表达的超越自我等相关概念，延伸至八层次框架。

高梵较为认同小米YU7发布会上雷军的总结发言：“YU7是为那些无法容忍平庸的人设计的，是为了那些始终走在时代前列的人设计的，也是为那些双肩扛着责任、内心仍有远方的人设计的，就是那些清晨送孩子上学顺路也给自己买束花的妈妈们，那些周末带着全家去露营，也在后备箱里为自己留一把钓具的爸爸们，那些在柴米油盐的烟火气中，内心仍有星辰大海的人。小米YU7就是小米的工程师们写给所有热爱生活的人一封最深情最硬核的情书”。这就是为用户提供功能之外情绪价值的一个例子。

拉回到公司战略的视角，“动能 vs 势能”、“情绪价值”、“圈层文化”这些现象，本质都是在回答业务战略的核心问题：“在目标市场中，我们要如何赢？”

概念/逻辑

对应业务层战略要素

动能品牌

成本领先战略、快反运营模式、“性价比”价值主张

势能品牌

差异化战略、高端定位、文化与情绪价值主张

情绪价值

品牌战略与用户价值模型设计（满足高阶心理需求）

这些战略主张会决定一家公司选择哪类用户、在哪个价格带竞争、用什么语言沟通、用什么节奏扩张。

如果将视角再拉远一些，回到公司战略的整体结构上来看：

战略层级

动能

势能

在高梵的体现

业务层

-战略定位

企业是否已在目标赛道内占位并初步跑通模型

品类选择是否具备长期成长性、品牌是否具备结构性红利→战略位势是否充足

羽绒服行业高毛利+长冬季市场，但高梵的“国民高端鹅绒品牌”认知尚未确立（势能未成）；黑金产品起势，初步进入行业主战场（动能启动）

业务层

-竞争战略

产品动销是否强势、渠道是否爆发→市场转化效率

能否建立差异化价值主张并获得用户心智资源→品牌资产、用户结构、传播杠杆

“高感鹅绒+奢品设计+信任闭环”构成势能框架，但目前只有部分用户感知黑金鹅绒作为战略单品，已经打通价值主张并高效放量，形成强动能

职能层

是否在具体环节上实现效率最优：如组织节奏、内容投放、客服响应等

供应链能力、研发能力、品牌叙事能力等能否支撑更大盘子→底层支撑体系是否有储备

供应链打造与产品设计、品牌投放控节奏、内容共创协同逐步形成势能土壤；直播转化、投放效率、爆款节奏构成短期动能引擎

黑金鹅绒的爆发，是高梵在战略单品上的一次动能释放：产品打透、内容打准、渠道打爆。在业务层，它实现了“贵得理直气壮”的价值主张与市场认知之间的闭环；在职能层，它倒逼组织效率重构与全链路资源协同。

但从公司战略全局看，黑金是一场强动能事件，而非完整的势能体系。品牌尚未建立起清晰的认知锚点、用户尚未形成主动聚合，设计与文化主张仍需时间沉淀。高梵希望以此为起点，逐步从“动能驱动”过渡为“势能积累”，从一次性爆款能力，演进为长期品牌资产构建能力——从打赢一场仗，到学会打整场战争。

“动能”与“势能”的选择，本质上是业务层战略中“我们如何赢”的答案——动能型品牌靠效率与反应速度赢；势能型品牌靠认知稀缺与心理溢价赢。

真正成功的企业，不是选其一，而是在不同周期中把握“动”与“势”的切换能力。也有企业家将其发展为“市场动能”与“品牌势能”要两手抓。

当然，也可以将高梵2021年以前的行为，理解为追求动能，推出黑金鹅绒服则是形成势能（有品牌才谈得上积累势能）。无论如何界定，高梵在“黑金鹅绒服”取得成功后，正在走的就是一条动能向势能转化的道路。

高梵如何从一个爆品走向一个品牌

黑金鹅绒服的成功，为高梵赢得了市场爆发力，也为品牌积累了初步的信任。但如果说，动能让高梵被更多人看到，那么接下来的目标，就是要让“黑金鹅绒服”背后的高梵，不断累积品牌势能，成为高端品牌。这意味着，高梵要开始做那些短期也许难以计算投入与产出、但长期不做就无品牌的事——构建势能。但同时，也要兼顾市场动能。

一、做慢的事：线下门店的落地与场景叙事

在黑金爆红之后，高梵没有迅速加大SKU、做联名、追流量，而是用最传统也最费力的方式开始确立品牌——开店。

· 入驻王府井集团旗下大型潮奢买手店睿锦尚品Luxemporium，毗邻LV店面；

· 登陆法国顶奢商圈莎玛丽丹，成为首个登陆莎玛丽丹的中国鹅绒服品牌，发布全新升级黑金4.0系列；

· 进驻北京华贸中心广场 (SKP商圈) ，开设“雪域之灵”限时精品店等等。

每一个店铺都按照奢品标准执行设计与落地，装修标准至少达到2万元每平米。

高梵适当的扩大了一些产品线，比如黑金鹅绒服定义为“奢华都市线”，相对应的“时尚户外线”推出“风壳鹅绒服”，2024年这款单品销售额超过1亿。按“皇室配色”逻辑推出了不同颜色的产品，这些主要为了“店里不能只有一款产品”，相对保持克制。

二、做重的事：从“卖得好”到“讲得通”

为了不让品牌陷入爆款依赖，高梵在黑金之后做了几件重工作：

· 重新梳理品牌语言系统：品牌语言统一视觉、陈列、文案、内容风格，以《中国鹅绒服白皮书》、“高端鹅绒服销量第一”等锚定品类心智；

· 强化系列分层：推出“皇室系列”，为比利时、英国等皇室定制，主打仪式感。以全球皇室（英国拉特兰公爵家族、比利时利涅家族、英国皇室公主、戴安娜王妃双胞胎侄女、比利时王子）、国际名流（例如雷军、何超莲、马斯克母亲）、时尚明星（例如杨幂、张柏芝）构成“仰望人群”，势能“压制”竞争对手通常邀请代言的大众明星；

· 全员内容通识化：建立“内容统一表达手册”，从客服、到抖音主播、到销售导购，统一表达“为什么贵、贵的值不值得”。公司上下奉行“Work Hard，Play Hard”，以拉齐目标客群生活方式与价值观。

三、做需要等待回报的事：品牌势能建设工程

最值得注意的是，高梵在这个阶段开始构建的是品牌的社会认知“高度差”。

· 打造“飞天鹅绒”IP，原料来源珍贵、性能卓越，追求极致，辅以加拿大拒水鹅绒技术、瑞士抗菌技术、中科防螨技术等，全方位打造功能层面的品牌故事，体现“追求极致”；

· 拍摄主题纪录片《飞天鹅绒的秘密》，以鹅绒来源地、设计理念、客户故事为主轴，打造情绪共鸣；

· 使用LVMH集团顶奢品牌Loro Piana羊绒面料，由原Loro Piana设计总监、原Moncler设计师操刀，开创“羊绒鹅绒服”，为欧洲皇室滑雪定制；

· 制造稀少的“顶奢”产品，首创“1850未来羊绒鹅绒服”，19大专利，顶奢殿堂之作；

· 登陆巴黎、米兰时装周，在国际秀场建立高端视觉锚点；

· 羽绒服行业发明专利数量第一、与雪龙号科考船历经极地全球航海极端测试、央视评测完胜加拿大鹅等等；

· 在全球成立巴黎奢研中心、上海创意奢研中心和米兰户外奢研中心，共同构成了高梵在研发端的国际化版图。聘请前Dior、Moncler、Loro Piana等高奢品牌设计大师。

以上种种，不一而足。高梵认为，2025年的关键是线下店面能否取得成功。能否将高梵的品牌势能提高到“令人向往”的层次。产品发力2000-3000，布局3000-5000元价格带。当前，高梵线下店，同商圈单店店效为竞品2倍以上，线下客单价高于线上超过30%……高梵还在路上，但战略清晰，按图索骥，相信会有越来越多中国品牌能够将产品“越卖越贵”。

相对于“定位”、“占领心智”、“配称”、“给用户一个购买的理由”、“代表人类对美好生活的向往”等，这些相对容易理解，但有些单薄的内容，我们仅以此案例为样本，简化公司战略的系统性和抽象性，提出一个“战略实践五维表”，助力企业向价值链上游不断迈进。

战略五维

战略层级

战略术语

对应定位流派表达

高梵案例

行业与品类选择

业务层

-战略定位

行业选择/市场定位

品类定位/谁的心智

聚焦鹅绒服、主动占据2000–5000元空白价带

客户价值主张与差异化优势

业务层

-竞争战略

差异化战略/客户价值主张

情绪价值/核心卖点

“贵得合理”+ 奢感体验 + 社交送礼性

主力产品战略与品牌战略

业务层

-竞争战略

品牌战略/战略原点产品

爆品锚定/主打产品

黑金鹅绒服：高认知统一产品，打穿价格带

职能系统与资源协同

职能层战略

各职能战略/组织协同机制

配称/跨系统压强

材料/内容/渠道/KPI等围绕黑金高度协同

增长路径设计

动态战略

战略节奏/品牌认知资产建设

势能构建/心智闭环

皇室定制、飞天鹅绒、旗舰店、品牌系统统一

结语

什么叫高端，什么叫溢价？

无论是小米汽车，还是高梵鹅绒服，又或是正在跃迁的中国高端品牌们——他们都在一件事上，达成了战略上的共识：真正的溢价，不是功能的堆叠，而是敬意的积累。

雷军说，小米YU7，轮毂的设计有超过5000张设计稿，只为呈现出“略带侵略性却不失秩序感”的肌理；

在华为Mate系列，每一代后盖颜色都有“自然光环境反射测试”，测试数量超150种石材、水面与天空照片，只为找到“中性又富有体温感”的主色调；

在高梵的“飞天鹅绒”实验室，鹅绒被压缩在盒中数月，只为验证“展开数秒内能恢复原状”的极限蓬松度。所谓历经272个月，走遍19个国家300多个城市，终于找到飞天鹅绒；

在郎酒庄园中，老酒静静储存在“天宝洞”中，酒坛方阵形如兵马俑，用“时间做朋友”。

这里当然有营销的战术，比如“指高打低”，说“小米YU7隔音比劳斯莱斯库里南差一点点”。但战略上的共识非常明确：从企业视角，真正决定“能否越卖越贵”的，是一家公司是否拥有“由上而下、由内而外”统一的战略主轴与组织共识。

消费者对企业的坚持，会作出审美回应、信任回应和情绪回应。这就是溢价的由来……情绪价值+身份符号+文化滤镜……而这些细节，并不会出现在绝大多数用户的决策路径上，但却出现在每一个愿意为品牌付出溢价的心智之中。

奢侈品的背后，是企业通过每一项近乎“奢侈”的坚持，让用户愿意相信企业的认真。真正的品牌跃迁，从不是“打出一个爆款”那么简单，而是能不能从一件产品开始，把“贵的值得”的逻辑做成细节，把“值得被相信”的态度做成系统。最终赢得的，是消费者对生产者的审美、追求、付出、坚持、忍耐，所做出的回应与礼赞。

声明

本文摘编自案例《高梵鹅绒服：从战略视角，看企业如何向高端市场跃迁》（案例编号：2025-3-1-596-1）。部分内容有删减。案例由长江商学院战略学教授滕斌圣指导，案例中心高级研究员王小龙撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归长江商学院案例中心所有。