商学院不是权威，而是制造混乱的源头

把商学院的"理论与实际脱节"识别为问题，这本身就很荒谬。不脱离实际，还要理论干什么？理论就是理论，脱离实际是它的本职工作。理论的泛化能力与大语言模型的泛化能力一样，只有有效的脱离具体，才能指导和重构更广泛的具体。所以，理论脱离实际，没毛病。

有毛病的恰恰是理论没有那强，或者说是商学院作为商业模式的局限性，他还在制造混乱。可以说，商学院甚至是为企业经营管理制造混乱的源头。

一、概念的分裂

有一家做得很不错的餐饮连锁企业，创始人是个很朴实的人，开了十几家店，每天到店里转转，跟顾客聊聊，凭着对市场的感觉把生意做得有声有色。后来公司要上市，投资人建议他去读个MBA，"提升一下管理水平"。

一年后，这个老板变了。他开始用各种框架分析门店运营，把简单的选址决策包装成市场细分模型，原本半小时能决定的事情，现在需要开三次会，做两份分析报告。

更要命的是，他开始怀疑自己的判断力。以前看到一个地段，走两圈、观察一下人流，基本就能判断出能不能开店。经过商学院洗礼后，他会想："我是不是应该用消费者行为理论分析一下？这个决定是否匹配最佳商业模式？"

结果呢？在他"学习"的那一年里，最好的几个店面位置都被竞争对手抢走了。

我观察过很多企业家，发现越是接受过系统商学院教育的，越容易在关键时刻犹豫不决。不是因为他们学到的东西是错的，而是因为商学院把原本清晰统一的概念分裂成了相互矛盾的多个版本。

商学院最擅长的就是把一个简单明确的概念拆解成无数个子概念。拿"创新"来说，以前我们说创新，就是指做出不一样的东西，能解决问题，用户愿意买单。很简单，很清楚。

但商学院会把创新分成"产品创新"、"服务创新"、"商业模式创新"、"组织创新"、"营销创新"。每种创新又有自己的理论基础和操作方法。"产品创新"里面还要细分"渐进式创新"和"颠覆式创新"。"颠覆式创新"又分为"低端颠覆"和"新市场颠覆"。

听起来很有体系，很专业。但实际效果是什么？产品经理说这是产品创新，市场经理说这是营销创新，运营经理说这是服务创新。每个人都有理论依据，每个人都觉得自己是对的。

原本一个清晰的概念，被人为地分裂成互相冲突的多个版本。这就是混乱的开始。

二、逻辑的矛盾

商学院的理论往往来自不同的学派，基于不同的假设，但它们被包装在一个课程体系里，仿佛是一个统一的知识体系。

比如战略管理课程。今天教波特的竞争战略，强调差异化和成本领先；明天教蓝海战略，说要避开竞争，开创新市场；后天教平台战略，讲双边市场和网络效应。每个理论单独看都有道理，但放在一起就是矛盾的。

波特理论的核心是竞争优势，认为企业需要在现有市场中建立竞争壁垒。蓝海理论恰恰相反，认为企业应该跳出现有市场竞争，开创无人竞争的新空间。平台理论又是另一套逻辑，强调的是生态系统和网络效应。

这些理论的基础假设是不同的，适用条件也不同。但商学院把它们打包在一起，让学员感觉似乎是一套完整的知识体系。结果学员们带着这些相互矛盾的理论回到企业，就开始了真正的混乱。

在一个传统制造业企业的战略会议上，CEO刚说要"聚焦核心竞争力，差异化竞争"，VP马上提出要"蓝海战略，开创新市场"，另一个VP又建议"做平台，构建生态"。每个人都能引经据典，每个观点都有理论支撑，但这三个方向是完全矛盾的。

会议开了三天，没有任何结论，因为根本无法统一思路。

三、标准的缺失

商学院制造混乱的另一个机制，是破坏了判断标准的一致性。

在没有接触这些理论之前，企业判断一个决策好坏的标准很简单：能不能赚钱，用户是否满意，团队执行是否顺畅。虽然简单，但大家的标准是一致的。

但学了商学院理论之后，判断标准变得多元化了。有人用财务指标评判，有人用战略匹配度评判，有人用创新程度评判，有人用风险控制评判。每个人都有自己的评判体系，而且都觉得自己的标准更"专业"、更"全面"。

在一个产品决策会议上，关于一个新功能要不要上线，不同的人给出了完全不同的建议：

财务总监说ROI太低，不建议上线。

产品总监说用户需求强烈，必须上线。

技术总监说技术难度大，风险太高。

市场总监说竞争对手都有，我们不能落后。

每个人的逻辑都没问题，但结论完全相反。最后CEO也不知道该听谁的，因为没有一个统一的判断标准。

这种标准缺失导致的混乱，比任何技术问题都要严重。因为它让组织失去了基本的价值判断能力，每个决策都变成了不同观点的博弈，而不是基于共同标准的理性选择。

四、语言的混乱

还有一个容易被忽略的混乱源头，就是商学院创造了太多含糊不清的概念。

什么叫"协同效应"？什么叫"核心竞争力"？什么叫"数字化转型"？这些概念听起来很专业，但实际上模糊不清。不同的人可以有完全不同的理解，但都可以声称自己的理解是正确的。

我参与过一个"数字化转型"项目的讨论。IT部门理解的数字化转型是上云、用AI工具；运营部门理解的是流程在线化、数据可视化；销售部门理解的是CRM系统升级、客户数据整合；人力资源部门理解的是远程办公、在线培训。

大家开了无数次会，都在讨论"数字化转型战略"，但实际上每个人说的是不同的事情。项目进行了一年，各部门都在按照自己的理解推进工作，结果发现彼此的工作没有任何关联，甚至相互冲突。

这就是语言混乱造成的后果。表面上大家在用同一套话语交流，实际上各说各话，南辕北辙。

更可怕的是，这种语言混乱会掩盖真正的问题。当大家都在讨论"战略协同"的时候，可能忽略了最基本的产品质量问题。当大家都在追求"创新突破"的时候，可能忘记了客户服务的改善。

五、决策的瘫痪

所有这些混乱最终汇聚到一个点：决策瘫痪。

当概念不统一、逻辑相矛盾、标准不一致、语言不清晰时，做决策就变成了一件极其困难的事情。不是因为信息不够，而是因为信息太杂乱，相互冲突。

在一个企业的战略规划会议上，为了制定下一年的发展策略，请了五个不同的咨询公司提供建议。结果收到了五份完全不同的报告：

第一份建议聚焦主业，精益化运营。

第二份建议多元化发展，分散风险。

第三份建议数字化转型，拥抱新技术。

第四份建议国际化扩张，寻求新市场。

第五份建议生态化布局，构建平台。

每份报告都有详细的分析和论证，都引用了大量的理论和案例，都看起来很有道理。但它们指向的是完全不同的方向。

CEO看完这些报告后，不是更清楚该怎么做，而是更加困惑。因为他不知道该相信哪一个，也不知道用什么标准来判断这些建议的优劣。

最后这个企业选择了一个"综合方案"：既要聚焦主业，又要多元化发展；既要数字化转型，又要国际化扩张；既要精益化运营，又要生态化布局。听起来很全面，实际上什么都没做成。

六、执行的无序

即使好不容易做出了决策，执行环节的混乱也是难以避免。因为当上级用一套模糊的概念下达任务时，下级很难准确理解任务的真正意图。

我见过一个销售总监，接到总经理"提升客户体验，增强用户粘性"的指示后，完全不知道该具体做什么。是改进售后服务？还是优化销售流程？还是加强客户关系维护？还是提高产品质量？

每个选择都可以用"提升客户体验"来解释，但实际的工作内容完全不同。销售总监只能根据自己的理解来执行，结果往往与上级的期望不一致。

更混乱的是，当多个部门都收到类似的模糊指示时，它们很可能做出相互冲突的行动。销售部门为了"提升客户体验"降低了产品价格，运营部门为了"增强用户粘性"提高了服务标准，财务部门为了"控制成本"减少了投入。每个部门都觉得自己在执行公司战略，但整体效果却是无序的。

七、评价的分歧

最后，评价体系也变得混乱。当目标不清晰、标准不统一时，如何评价工作成果就成了大问题。

一个项目结束后，技术部门说技术实现很成功，按时交付了高质量的产品；市场部门说市场反响不佳，用户接受度不高；财务部门说成本超支严重，ROI不达标；运营部门说后续维护困难，增加了运营负担。

到底这个项目是成功还是失败？每个部门都有自己的评价标准，每个标准都有其合理性，但结论却完全不同。

这种评价分歧不仅影响项目总结和经验积累，更会影响团队士气和未来决策。当大家对同一件事情的评价都不一致时，如何建立共同的价值观和工作标准？

八、学习的障碍

更深层的问题是，这种混乱还会影响组织的学习能力。当经验无法被准确总结、教训无法被清晰提取时，组织就失去了学习和改进的基础。

我见过一个企业，每次项目结束后都会开复盘会议，但每次复盘的结论都不一样。同样的问题，不同的人会得出不同的教训；同样的成功，不同的人会提取不同的经验。

结果是什么？组织不断地在重复同样的错误，也无法复制成功的经验。因为没有人能够准确地说清楚，到底什么是对的，什么是错的，为什么对，为什么错。

这种学习障碍是最可怕的，因为它让组织失去了进化的能力。在快速变化的商业环境中，一个无法学习和进化的组织，注定会被淘汰。

九、"制造混乱"背后的商业逻辑

说到这里，我们需要问一个问题：商学院为什么要制造这些混乱？

这是商学院自身的商业逻辑决定的。

商学院本质上也是一门生意，需要证明自己的存在价值。如果管理仅仅止步于常识，那还要商学院干什么？所以它们必须不断创造新的理论和概念，不断推进更多的情境和复杂化的场景，作出更多更丰富的假设，这些，有的是理论的需要，却不一定是实践的需要！所以每隔几年推出一些新理论，每隔一段时间更新一下课程体系，这样既能吸引新学员，也能让老学员回来"充电"。从商业角度来说，这是一个很成功的模式。

但对于企业和管理者来说，这却是一个陷阱。他们一旦被这些理论绑架，失去了独立思考的能力，变成了理论的奴隶而不是实践的主人。

更可怕的是，这种混乱还具有传染性。接受过商学院教育的管理者会把这种模糊化的思维方式传播给下属，整个组织都会被卷入这种理论化的漩涡中。原本简单高效的企业，慢慢变成了官僚化的分析机器。

十、混乱的代价

这种混乱的代价是巨大的。不仅仅是时间和金钱的浪费，更是组织能力的削弱。

当一个组织的决策过程变得混乱时，它的反应速度必然下降。当团队的沟通变得混乱时，协作效率必然降低。当评价标准变得混乱时，激励机制必然失效。

我见过太多原本运转良好的企业，在引入了各种"先进"管理理论后，反而变得迟缓和低效。不是因为这些理论本身是错的，而是因为它们带来的混乱破坏了原有的秩序和节奏。

更可怕的是，这种混乱具有自我强化的特性。当问题出现时，人们往往会寻求更多的理论来解决问题，结果是引入更多的概念和框架，制造更大的混乱。

就像一个人感冒了，不是好好休息喝热水，而是同时吃各种不同的药。每种药可能都有效，但混在一起不仅不治病，还可能有副作用。

十一、学会识别"混乱"

认识到商学院是制造混乱的源头，并不意味着要否定理论学习。关键是要建立正确的态度和方法。

首先，要警惕概念游戏。当有人用一大堆新概念来解释问题时，要问一个简单的问题：去掉这些概念，用最直白的语言，他到底想说什么？

其次，要坚持统一标准。不管理论如何变化，企业经营的基本标准不应该动摇：是否创造了价值，是否满足了需求，是否实现了盈利。

最后，要相信常识和经验。很多时候，我们的直觉比复杂的理论更准确。不是因为直觉总是对的，而是因为直觉是基于真实经验的快速判断，而理论往往是基于假设和模型的抽象推导。

商学院制造混乱的能力很强，但我们识别和抵御混乱的能力也可以很强。关键是要时刻保持清醒，不被华丽的概念迷惑，不被矛盾的框架束缚，始终回到商业的本质：简单、直接、有效。

混乱是可以被制造的，但清晰也是可以被坚持的。选择权在自己手里。

——完——