团队里真正的MVP，都是“人才放大器”

我们每个人都可以发现、成就并赞赏身边的“超级引导者”。更理想的情况是：我们自己也可以成为他们那样的人。只要拥有正确的心态并掌握关键方法，任何人都能将个人才华转化为团队信任，把团队打造成超越个体总和的整体。

克里斯·保罗（Chris Paul）为NBA球队效力了二十年，拥有辉煌的职业生涯。一项统计数据能说明他的与众不同：他四次加盟新球队，每次都能在两年内助力球队创下队史最佳战绩。没有其他任何一位球员具有如此影响力。如今，这被称为“克里斯·保罗效应”。

保罗在NBA历史上或许是独一无二的，但我们大多数人都遇到过像他这样的人：那些能让周围每个人都变得更好的队友，他们将每位成员的独特优势融合成一种“认知超级有机体”（cognitive superorganism），这种整体能够完成任何个体无法独自做到的事情。我们将这类人称之为“超级引导者”（super-facilitator）。

近年来，新一轮研究彻底革新了我们对团队成功的理解。这些研究表明，引导者远不只是才华横溢的团队成员。如果说畅销书作家查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）所描述的“超级沟通者”（supercommunicator）能够帮助人们实现最大程度的相互理解，那么“超级引导者”则是团队表现的设计师，能以最佳方式将人们凝聚在一起。

“超级引导者”能够整合多样化的专业知识，促使人们平等地为团队做贡献，并培育信任。在此过程中，他们激发出“集体智慧”（collective intelligence），即团队在推理判断、创新和解决问题方面的整体能力。他们常常是团队领导者，也可以是像保罗那样的队友，能够激发出同伴的最佳潜能。

在本文中，我将介绍关于“超级引导者”“集体智慧”与团队表现的核心发现，其中部分发现来自我所在实验室的研究成果。最重要的发现之一是：“超级引导力”（super-facilitating）是一种技能，而不仅仅是一种特质。这是个好消息，因为它意味着我们不仅可以识别并赋能那些天生具备这一能力的人，也可以通过训练，让任何人都能成为“超级引导者”。

引导者的“超能力”

如果说“集体智慧”能够调动团队脑力，那么“超级引导者”就相当于团队大脑的额叶，负责统筹角色分工、促进顺畅互动，并建立信任。

他们是如何做到这一点的？研究人员发现了三种主要方式：

调谐。作为一名控球后卫，克里斯·保罗以其“球场视野”而闻名，他借此精准调度进攻。他持续观察场上局势，发现机会，瞬间判断出谁处于最佳得分位置。正如一位分析人士所说：“他几乎能预知比赛的走向，以分秒之间的决策拆解防守阵型，为队友创造得分机会。”

“超级引导者”也具备类似的洞察力，并以此打造高绩效团队。具体而言，他们靠的是同理心，即与他人建立情感连接的能力。这合乎情理，因为同理心具有强大的社交吸引力。在我的实验室中，我们研究了大学新生在入住宿舍后建立社交网络的过程。具有同理心的人很快就在集体中处于核心位置，并且尤其容易被同龄人视为值得信赖的知己。在后续研究中，当我们向学生展示那些具有同理心的舍友照片时，我们观察到他们大脑中与奖励和社交联系相关的区域更加活跃。

富有同理心的人对其社群的了解也更为敏锐。例如，他们更有可能知道社交网络中谁和谁存在联系。“超级引导者”的共情能力十分突出，这使他们在职场中能够以一种最大化发挥每个人优势的方式，将团队成员安排在项目或会议的互补角色中。

沟通。在整个NBA职业生涯中，保罗始终是年轻队友的导师。2021年，一位篮球记者称他为“经验丰富的超级巨星——队里每个人都可以依靠他并向其学习、获得滋养和成长”。保罗的许多队友也表达了类似看法。圣安东尼奥马刺队的朱利安·尚彭尼（Julian Champagnie）形容他“既像教练又是朋友”，并补充说：“无论什么事我都可以找他。”金州勇士队的乔纳森·库明加（Jonathan Kuminga）则表示：“他不仅为球场带来了如此丰富的知识，在生活中也是如此。”

这些评论表明，识别“超级引导者”的一个重要方法是：听听别人对他们的评价。研究人员通常会向员工提出类似问题：“你的领导是否充分认识到你的潜力？”以及“你是否清楚自己在领导眼中的位置？”被“超级引导者”领导的人往往给出积极的回答。他们能够从领导者眼中看到自己最好的一面。

更具影响力的是，当“超级引导者”清晰地表达出对他人的信任时，他们的同事就会努力成为最好的自己。在一项关于加拿大武装部队的研究中，那些表示与指挥官保持牢固、积极关系的士兵，更相信自己有能力实现自身目标，在团队协作中表现得更加高效。

这一点在团队成员遇到困难时尤为重要。许多领导者往往会对表现不佳者持有成见，认为他们无法改变，因此不愿直接解决他们的问题。而“超级引导者”则相反，他们会准确识别并明确强调这些成员的潜力。这种做法促成了经济学家所说的“赢得的信任”（earned trust），即人们积极行动、努力实现他人对自己的较高期待。这并不意味着“超级引导者”是软弱的“受气筒”。当表现不佳者确实无法在团队中找到合适位置时，“超级引导者”也会坦率地传达这一点，但沟通的方式富有同理心，而不是强迫他们前进。

如果说同理心是“超级引导者”的内在心态，那么沟通对话便是他们将这一心态转化为现实效果的工具。通过一对一交流，“超级引导者”帮助队友发掘并发展他们最优秀的品质——并利用这些品质为整个团队服务。研究人员曾对50多个学生团队进行研究，这些团队在10周内合作完成了一系列项目。结果发现，当领导者期待成员之间达成紧密协作，并清楚表达出这一期望时，团队表现出更低的冲突水平、更高效的问题解决能力，以及成员间更强的协调性——这些都是“集体智慧”的特征。

分配。控球后卫的主要职责是掌控进攻节奏。优秀的后卫善于把握比赛走势，把球传给状态最佳、连续得分的队友。他们会带动新队员融入团队，也会为状态不佳的队友创造轻松得分的机会，帮助他们重拾信心。

“超级引导者”在团队中也发挥着类似作用。在密集协作期间，他们帮助团队分配时间和注意力，让每个人都有所贡献，而不被任何人主导。这其实远没有听上去那么简单。你可以在下一次开会时，想象每个人面前的桌子上都有一个计时器。每次有人发言时，计时器上的分钟和秒数都会增加，代表该成员的累计发言时间。当会议结束时，每个人所用的时间是否大致相同？很可能不是。大多数团队的时间分配都存在严重失衡：有些人占用大量时间滔滔不绝，而另一些人几乎没有开口的机会。

这种模式会打击士气，影响团队表现。多项研究表明，团队的“集体智慧”并不取决于成员本身有多优秀，而是取决于他们之间的互动方式。当每个人的发言机会相对均衡时，每位成员都能贡献最佳见解，这将转化为更敏捷、更综合的问题解决能力。而当一两个成员主导讨论时，其他人的独特技能就无法发挥出来。

“超级引导者”负责管理会议时间，首先会从自身做起——他们不会占用过多发言时间。事实上，正如心理学家安妮塔·伍利所言，这类引导者通过“不主导话语权”来提升团队的“集体智慧”。相反，他们会像优秀的后卫传球那样分配注意力：预判交流中的空档时间，为团队中的每个人创造贡献的机会。

“超级引导者”也善于打破“从众思维”。群体并不总是明智的，只有当领导者鼓励大家提出建设性分歧与异议时，正如“超级引导者”所做的那样，“集体智慧”才会真正提升。

赋能团队，着眼长远

在“创始人模式”中，领导者通过调动团队成员来实现自己的愿景；而“超级引导者”则致力于赋能团队成员，引导他们构想并创造共同愿景。

这两种方式各有其适用场景。科学家曾组织多个团队完成一项复杂的战略任务。其中一半团队的领导者接受了“指令型”战略培训，包括展现权威、发号施令，并确保团队严格执行命令；另一半领导者则接受了“赋能型”风格培训，鼓励他人提出新想法并开展深入合作。一开始，“指令型”领导占据优势——他们的团队行动迅速、更快达成目标。但随着时间推移，“赋能型”团队的优势逐渐显现并表现得更好，他们能解决更困难的问题，并提出更具原创性的想法。

如果领导者非常清楚接下来该怎么做，而且又必须立刻完成任务，那么“命令-控制式”管理方法确实有效。但若是关乎长期愿景、解决问题或推动创新，一个人很难给出所有答案。卓越的领导者懂得创造条件，让每个人都能为团队贡献力量——通过让大家共同解决重大问题，来激发“集体智慧”。他们为协作与创造力营造空间。

这一过程的经典案例当属动画巨头皮克斯工作室（Pixar）。哈佛商学院教授琳达·希尔（Linda Hill）及其合著者在《集体天才》（Collective Genius，2014年）一书中，详细描述了这一案例。皮克斯前总裁艾德文·卡特姆（Ed Catmull）曾在《哈佛商业评论》发表的文章中，也阐述了这个案例。皮克斯的故事常被用来说明优秀团队所能达到的成就。但如今，借助各类关于团队的新研究，我们可以从一个全新视角来解读它：作为“集体智慧”的典范，皮克斯团队展示了“超级引导力”的最佳实践。

这个故事的核心是“智囊团”（Brain Trust）——皮克斯汇集了一群导演、编剧和创意人员，他们共同探讨公司的每个项目。这个小组本身就扮演“超级引导者”的角色：如今，每当有新的剧本提交到“智囊团”，团队成员就会花上数小时进行自由开放的讨论，围绕如何优化剧本反复探讨。角色是否足够立体？视觉是否生动？故事情节是否连贯、出人意料、令人愉悦？

“智囊团”的几大特质有效促进了“集体智慧”的涌现。首先，它不具备任何正式权力，团队成员可以提出建议，但从不强求他人接受观点。这种扁平化的结构，让每位成员都能既坦率又友善地交流，同时也让提交剧本的人既能感受到挑战又获得支持。

其次，“智囊团”注重运用艾德文·卡特姆所称的“催化性问题”（catalytic questions），提出这些问题是好奇心的表达，而非批评。比如，说“这个角色不行”会让对话陷入僵局，而若问“这个角色在这场戏中起什么作用？”或“他在片中经历了怎样的成长？”则能激发全场的回应。

“智囊团”对深度协作的重视，也延伸至整个皮克斯公司：每个项目都汇聚了数百名成员，他们具有高度专业化的技术和创意技能，正如卡特姆所言，这一切努力都是为了“共同创造出凭一己之力无法完成的作品。”

“超级引导者”修炼指南

任何组织都可以借鉴“智囊团”的“超级引导力”原则——包括去层级化对话、催化式提问和协作优先，从而提升团队的卓越表现。以下是三个具体策略，助你迈出第一步。

了解并发挥每个人的优势。“超级引导力”的首要原则是：差异是一种优势，而非弱点。当每个成员都能基于自身优势发挥独特作用时，团队便能蓬勃发展。

要实现这一点，领导者必须首先洞悉这些优势。这可以从招聘与入职流程的深度优化开始——领导者不仅需要了解新人的过往经历，更要了解其思维方式，以及他们最得心应手的工作任务与知识领域。

在组建一个才能互补的团队后，接下来要进行“角色塑造”（role-crafting）。这一理念是：在启动某个项目或推出新举措后，领导者不应只是将工作拆分成不同部分，然后分配给团队成员；而是要考虑他们的内在驱动力以及最擅长的领域，为每个人制定相应任务。

理想情况下，领导者应让整个团队都参与到“角色塑造”的过程中来。当团队成员对自己的工作内容拥有自主权，并了解其他成员的工作时，他们会更加投入，更能避免重复工作，从而让“集体智慧”充分涌现。

表达对他人的信任。“超级引导者”通常倾向于采用“赋能型”领导风格，但任何人都可以尝试这一风格。在可能的情况下，尽量以集体的方式做出战略决策。在启动新项目或探索新领域时，领导者可以先向团队提出问题，而非直接给出答案，更不应该只下指令却不作任何解释（这种情况更糟）。如果某些决策必须自上而下制定，也应遵循“程序正义”（procedural justice）的原则：以清晰、透明的方式说明决策的依据与过程，并为团队成员提供提问和被倾听的空间。

若想成为赋能他人的领导者，就要明确地表达你对团队成员的信任，这是帮助他们建立自信、获得“赢得的信任”的关键。

要想强化这一效果，不妨试试“高声信任”（trusting loudly）的方法：公开表达对他人的信心。当你授权某人承担与其优势匹配的职责时，要告诉对方你相信他能够出色完成工作，并说明具体原因。在提供支持的同时，也要避免微观管理，以行动来展示信任，而非空话。这些信号都能鼓励人们从领导者的角度看待自己，并努力成长为符合对方较高期望的人才。

保持讨论的流动性。当团队聚在一起讨论时，“超级引导者”会确保每个人都有展示自我的机会。这意味着，要留心会议情况并主动监测，在不加干预的自由讨论中，谁可能会长时间占据发言机会。虽然在下一次团队会议上带计时器可能不是个好主意，但要留意每个人的发言时间和参与情况。如果你向团队提出一个问题，外向者可能会打断你、抢着回答，而内向者则保持沉默。为了避免这种情况，可以让每个人花五分钟时间快速写下对问题的想法，然后再请大家逐一分享自己的观点——这种方法已被证明能够提高内向者参与讨论的可能性。

克里斯·保罗本身就是明星球员，但他更是团队的“明星制造者”。有他在场，其他队员也能更频繁、更耀眼地绽放光芒。他拥有“超级引导力”技能，或许是天赋异禀，但我们每个人都可以发现、成就并赞赏身边的“超级引导者”。更理想的情况是：我们自己也可以成为他们那样的人。只要拥有正确的心态并掌握关键方法，任何人都能将个人才华转化为团队信任，把团队打造成超越个体总和的整体。

关键词：

贾米尔·扎基（Jamil Zaki）| 文

贾米尔·扎基是斯坦福大学心理学教授，斯坦福社会神经科学实验室主任，著有《善良之战》（The War for Kindness）与《犬儒主义者的希望》（Hope for Cynics）。

周静怡 | 编校

本文选自《哈佛商业评论》中文版2025年9月刊。

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