深度分销的挽歌

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来源：销售与市场 ID：cnmarket 作者：刘春雄

···编者按···

从2003年深度分销成为本土企业对抗跨国公司的利器，到2013年存量时代效用递减，再到2020年后缩量时代陷入压货、窜货的异化困局，行业正在经历一场从“渠道驱动”到“用户驱动”的关键变革。

如今2025年，当深度分销挽歌唱响，“全域粉销”的微光才更显珍贵。正如米多创始人王敬华所言，“深度分销是存量，全域粉销是增量”，而增量的核心，离不开“bC一体化”与“三新一高”的双轮驱动。

快消与酒水行业的渠道建设始终围绕纵横两条主线。纵线要实现F-B-b-C全链路拉通，让品牌商无限趋近C端；横线要覆盖全渠道零售业态，而两条主线的交叉点正是b端。过去，b端是深度分销的终点，是渠道铺货的最后一环；现在，b端是全域粉销的起点，是连接品牌与消费者的关键枢纽。

要激活海量b端的首推价值，关键在于解决如何有效连接b端的核心问题。这正是我们一直强调一物一码不是C端扫码发红包工具”的原因。

“三新一高”产品的共同之处，就是用户认知难、动销难。难在新，难在高，难在认知门槛高，动销门槛高。

基于一物一码的五码合一，本质是品牌商的数字化基础设施：它能通过销售费用数字化，将过去模糊的渠道投入转化为精准触达b端的纽带。同时，它能拉通F到b的全链路数据，帮助品牌商清晰掌握每一个b端的动销情况，为“三新一高”产品（新产品、新品牌、新市场、高端产品）的铺市与动销提供数据支撑，打通“b端愿意推、C端愿意买”的闭环！

···正文···

2003年，《销售与市场》发起了推广深度分销的活动，深度分销是影响中国营销20多年的主流方法。今天这篇文章唱起深度分销的挽歌，最适合发表的媒体就是《销售与市场》。有始有终。

这不是对深度分销历史的否定，是为了营销向前看。

致敬深度分销

跨国公司的标配是品牌战略，本土企业崛起的避风港是深度分销。这是我2009年出版《中国式营销》的观点。

没有深度分销，弱小的本土企业早被强大的跨国公司边缘化了。但是，在中国活得好的跨国公司，如可口可乐、宝洁，恰恰在深度分销方面是向本土企业妥协的。

最近出海热潮下，我有一个观点，就是把中国的深度分销体系，在发展中国家，用互联网方式重做一遍。

上面这句话点出了深度分销的本质，就是面对城市化率低，终端分散，渠道体系弱小，而中国恰恰又是一个幅员广阔，二元结构市场，消费能力呈梯队形态，一批有强大管理能力的企业，通过深度分销把数万名经销商和数百万名零售商组织起来，形成了全国性的渠道网络，最后以一国市场之力，快消品头部企业成为世界级规模的企业。因此，无论怎么夸大深度分销的价值都不为过。

在发展国家，渠道是强大的第三方力量，是公共平台。在中国，深度分销体系打造了品牌商延伸至终端的排它性营销体系，经销商的业务员甚至可以由品牌商内控。

在当代，深度分销是一个独特的存在。业务员，经销商这些我们耳熟能详的词汇，其实是中国独有。深度分销影响了中国几代营销人，凭借品牌驱动和渠道驱动的双驱动模式，崛起了一批世界级规模的快消品企业，这样的营销模式，难道不值得致敬吗？

深度分销的异化

快消品营销界近两年很热闹，却并不光彩。因为深度分销异化了。

大批CMO辞职，大批营销人失业。大批快消品头部品牌找不到新经销商接盘，经销商数量急剧减少。

压货，窜货，乱价盘，调换货，处理临期品……这些动作，并不在深度分销设计动作之内，却是深度分销晚期并不友好的副产品。

深度分销在早期10年的增量时代非常有效；在2013年开始10年存量时代效用递减；进入缩量时代后终于挺不住了。

“大环境”不好，消费降级，这些只不过是体面的借口，掩盖不了深度分销癌症晚期的病症。

上述现象的本质，是深度分销异化了。深度分销其目的是弱小渠道体系下的全国化高渗透率，其营销逻辑是：有卖必有买。

营销就是中国人的买卖。买卖有两个逻辑路径：一是有卖家就有买家，二是有买家才有卖家。解决卖家是2b问题（渠道问题），解决买家是2C问题（消费者认知教育问题）。

在好产品相对稀缺的情况下，确实是“有卖就有买”。终端铺货解决了“有人卖”，然后终端客情解决“有人推”，最后形成“有人买”。这是完美的营销闭环。

但是，当进入存量时代，甚至进入缩量时代后，营销的逻辑变了，成为“有买家才有卖家”。但是，深度分销体系20多年，有了巨大的惯性，根本无法完成从2b向2C的转变。于是，深度分销异化了。

深度分销异化的现象是：用品牌商人员替代经销商业务员，形成更强有力的终端控制，用买断终端资源（堆头、陈列）排斥竞品，用导购（促销）干扰消费者正常购物，用强力政策压货挤压竞品。这些手段，早期是正常的，晚期是不正常的，是深度分销的异化。屠龙少年终成恶龙。

前几年，我不断地写文章提醒。比如，导购的消失，客情的失效。但是，惯性之下，谁停下来谁先怂。

明明知道不缺货，却拼命压货。明明知道政策太大会乱价，却放任价格体系崩盘。明明知道政策过大会窜货，却抱着“死道友不死贫僧”的心态；明明知道终端超量进货会产生临期，却先把货压下去再说。

于是，从2024年起，渠道体系再也承受不起深度分销了。价格体系崩盘了，经销商放弃没人接盘了，业务员大量离职，总监们大批离职。

生于深度分销，死于分销过度

2003年，《销售与市场》推广深度分销时期，也是异常艰难。当时，我们大力提倡从“坐商”到“行商”。坐商就是坐等客户上门的批发商，行商就是带货下到终端的经销商。任何时候，推广新体系最大的难度，都是老体系的惯性。深度分销从正常到异化，大致经历三个阶段。

第一阶段：普及期。大约2003年至2012年。深度分销早期 ，只要做深度分销，就能获得至少每年20%以上的销量增长。

2013年之前，快消品行业一直在高速增长，而深度分销能够快速增加终端覆盖率。因此，铺货率的增加自然能够增加销量。这个时期的深度分销是比较纯粹的。

第二阶段：资源深分期。2013年之后，快消品行业进入存量时代，靠铺货已经难以增长了，用资源挤压竞品成为主要方式。于是，花资源买陈列，花资源买堆头，甚至花资源签排他性协议，政策压货占库。这个时期，头部企业仍然能够增长。2016年之后，产品升级也能够维持一定速度的增长。但行业整体是下滑的。

资源深分与当时流行的B2B结合，造成大量窜货，经销商利润剧减。已经露出一些不正常的苗头了，我在2016年就写了的文章，反映的就是深度分销中的不正常现象。

第三阶段：过度分销期。大约2020年之后。缩量时代结合疫情，厂家业务员在市场缺位，于是，有厂家利用自身的品牌优势地位，强压经销商，政策压货，强行要求经销商垫费用，强行换经销商。于是，经销商不赚钱，大量临期品，窜货成常态，渠道形成堰塞湖。

过度分销的结果是：市场频繁换业务员，业务员频繁换经销商。部分市场甚至换过几轮经销商，然后导致无商愿干的地步。

总结深度分销20多年，深度分销之所以在20多年的时间内“统治”快销品行业，就在于它在中国渠道分散和落后的情况下，靠品牌商能够渗透6级的管理能力，实现了数百万家终端的全覆盖，并且以一国市场之力，培养了世界级规模的快消品头部企业。

屠龙少年成恶龙。有了头部企业的地位和实力，然后用地位和实力为资源，反过来“对付”经销商和终端，造成渠道各种不正常的现象。这是典型的营销过度。

在品牌商与经销商、终端的不对称实力之下，单个经销商的“反抗”无用，但当相当多的经销商“集体反抗”时，部分头部企业的渠道体系接近崩盘。

环境变了，一切都要变

推广深度分销的时候，我在《销售与市场》写了一篇卷首语《环境变了，一切都要变》。

这句话，仍然适用于现在的环境。没有永恒不变的营销体系，只有与时俱进的思想。

环境恶化论，这是对当下经营环境最常见的分析。这个观点之有害，就在于认为，只要环境变好了，过去的方法还是有效的。

在外因与内因之间，简单地把经营问题归罪于外因。这一定是错误的思维方向。

我的观点是阶段论。深度分销是增量时代的最佳模式，但不是存量时代的突破方向。时代变了，方向和方法都要变。

我对时代的判断是：

第一，中国进入了工业文明的成熟期。欧美日都经历过工业文明成熟期，是有坐标的。缩量时代是正常的，并非环境恶化，而是时代进化。

用工业文明的成熟期的标尺判断，缩量时代，商超调改，供应链变革，这些影响深度分销模式的因素都是正常的，不应该用“大环境”不好作为借口，而应该是催生新模式的大环境。

第二，中国同时进入了信息文明的幼稚期。各种互联网模式层出不穷，不敢不信，不敢尽信。特别是互联网催生了新的生活方式，深度分销模式不能在战术手段上解决这些问题。

未来的渠道新模式，一定要考虑互联网因素，一定要用到互联网工具。比如，bC一体数字化，比如传播领域的UGC，比如三度空间，认知交易关系三位一体。

时代的进化，出现了很多深度分销无法解决的问题，简单地用强度更高的深度分销，不仅不能解决问题，反而会恶化问题。

目前，深度分销过度就在恶化渠道问题，甚至造成厂家与经销商和终端的对立。

我提倡阶段论。一个阶段有一个阶段的方向和方法。小学毕业了就应该上中学，而不是在小学课程上加码。

站在时代的视角看，20多年前的批发商的消亡是时代的进步，目前深度分销进入到尾声仍然是时代进步。环境恶化论是典型的深舟求剑。

深度分销是增量时代的最佳模式，进入缩量时代后就应该主动转型。可是，快消品进入缩量时代已经10多年了，仍然在深度分销模式上持续强化，这是极大的方向错误。

深度分销之后是什么？

我们不但要善于破坏一个旧世界，而且要善于建设一个新世界。2003年，《销售与市场》推广深度分销时，破坏的是“坐商”形式的批发体系，建设的是“行商”形式的深度分销体系。那么，当我们现在批判深度分销体系时，我们想建设一个什么样的营销体系？

深度分销之后是用户运营。这是认知论方面的共识。但是，用户运营的方法和方法论是什么？难有共识。

白酒行业已经有了共识：bC一体化（bC联动），用户运营。这是白酒行业比较高频的词汇。其他行业大抵也如此。

梳理一下渠道变迁逻辑。从渠道的深化看，过去的批发商触达了B端，现在的经销商触达了b端，未来的运营商应该触达C端。

B→b→C，这是渠道触点变化的方向。这是阶段论的基本思维，一个阶段有一个阶段的基本任务，而且是能够衔接的。

用户运营，就是C端用户运营。那么，用户运营的方法是什么呢？用户运营包括三阶段：用户触达，用户运营，用户变现。

触达用户是用户运营的前提。用户触达的方法很多，有线上有线下。线下用户海量触达只能是bC一体化，不可能是厂家直达用户。这是用户运营的战术技巧，进一步，撤半步。

用户运营，场景营销是最佳方法。因为用户在场景中，场景中的交互是最高效的用户运营方式。

新模式的破局点

深度分销有两个关键节点。一是包政老师、施炜老师在2000年左右提出了深度分销的概念；二是魏庆老师提出的“深度分销八步法”。特别是深度分销八步法，简单有效，是深度分销早期的利器。早期的战术工具，不求体系化，但求简单有效。

从深度分销时代进入用户运营时代，破局点是什么？

用户运营的破局点有两点：一是“三新一高”的产品，二是组织形式的调整。

前面讲过，深度分销在增量时代有效，在存量时代能维持，在缩量时代无效。那么，用户运营时代需要什么呢？需要能够推广“三新一高”产品的推广体系。

什么是“三新一高”的产品？就是新产品、新品牌，新市场，高端产品。

为什么要从“三新一高”破局？因为在缩量时代，只有“三新一高”能产生增量，进而产生“增利”（增量利润）。也只有增量和“增利”是模式的有力说服。老产品的话，政策压货还是效率最高的。

为什么厂家所有人都知道压货有害，但却不愿改变？因为政策压货从短期看是效率最高的方式。厂家要做月度考核，老产品政策压货的方式很难改。

第二个破局点就是新组织。

记得深度分销之初，改变也非常难。公司要求调整批发商（调整为经销商），但一线推销员（当时还不叫业务员）不愿意，因为人总是有感情的。

推销员不调整批发商，公司就调整推销员。经理不调整推销员，公司就调整区域经理。最后的结果是必须调整营销老总。

我们一直强调，转型往往不是老一代转型，而是新一代崛起，老一代谢幕。就在于，转型不是某个人，某个环节，而是系统转变。但是，转型就要有个组织上的破局点。

目前的深度分销体系太庞大，转型会更难。转型最难的是过渡期，很容易出现“邯郸学步”现象，新的没学会，老的也忘了。

我现在在转型过程中采用“增量组织”，传统组织先不变，加入一个做用户运营的新组织。

第一步，以新人为主组成新组织

新人为主，没有老的传统。这里的“新人”，不是没做过快消品，而是以新入职人员为主，年龄上尽量年轻。当然，带队的不能是新人，一定是能够转变的老人。

第二步，新组织团队作战

新组织在人员规模上必须与传统组织相当，甚至更多。否则，很容易被传统组织同化。

新组织不占销量指标，不占费用指标。一些指标单列，不给传统组织任何借口。

第三步，新人，新商，新产品，新办法

此时，就可以完全不管老产品的分销了，只做新品的用户运营，只做增量。

第四步，用新组织同化老组织

少数人，用道理（逻辑）说服；多数人，用事实“征服”。只要做出有说服力的样板或足够多的样板，就有了“征服”力。然后用新组织同化传统组织。

过渡期最难

大多数人的行为，不是由知识决定的，而是由习惯和本能决定的。

改变一个人的习惯很难，改变一群人的习惯更难。

一个组织一旦成立，它的第一使命就是确保这个组织持续存在。

过渡期意味着什么？意味碰上原来的右撇子，同时要是左撇子，左右开弓。这是有很大难度的。

过渡最大的难度，就是一定在维持存量的前提下，确保新模式的推进。推进新模式，只要销量下滑，新模式就很容易成为替罪羊，然后大加讨伐，置之死地。

根据我的实践，大致有几种方式相对能够平衡过渡。

第一，从新市场做起

新市场没存量，当然无阻力。

也可以是下滑无法阻挡的市场，或烂到底的市场。这些市场，只能置之死地而后生。

第二，从愿意比较强的人和商做起

有的人有前瞻性，有的客户有前瞻性，他们比较有远见，愿意主动配合，愿意承担转型的风险。这批人是转型的宝贝。

第三，从转型周期最短的市场做起

转型要有效果，时间有长有短。转型周期越长越难坚持，因为在结果呈现之前，很多人是看不到希望的。

当然，有的人更偏爱从势能市场做起，因为势能市场影响力大。但是，势能市场的转型周期通常比较长。

第四，把样板做在身边

越是保守的人，越是强调个性。比如，公司做了个样板，他们会说“我们这个地方不一样”。当每个省，每个市都有样板时，就无话可说了。（作者：刘春雄，郑州大学教授、新营销倡导者、场景营销研究院副院长）

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