如何在五分钟打动投资人？硅谷传奇投资人 20 年识人心得

每片雪花都不一样，但真正顶尖的人是可以识别的。

第一次见到 Twitter、Snapchat、Airtable、Cursor、HeyGen 和 Manus 的创始人时，Benchmark 管理合伙人 Peter Fenton 用不到五分钟就确定，他们是非凡的人。

他说，那是一种像大海般的感觉，被巨大的情绪席卷，让人忍不住想参与其中，一起放大能量。非凡的创业者带来一种真实感，让你愿意多花时间在他们身上。

这种非凡的人会带来辽阔无边的感受。看到 Joshua Xu 和 Wayne Liang 讨论产品路线图、一起头脑风暴未来迭代时，Benchmark 就坚定下注 HeyGen 这家年仅三岁的 AI 视频生成公司，而 Manus「激进地做方案、高标准地上线」，更是颠覆了他们对产品管理的认知。

今天，AI 带来的颠覆性技术潜力和影响力，或许只有初创公司才能充分发挥。它们有全新的视角、深度投入的文化，不怕尝试，也不怕失败。

从互联网到移动社交，再到 AI，为什么下一个万亿美元公司最可能出自硅谷？因为硅谷拥有最具适应性的生态系统。50 多年的历史积累、高效的资本市场和信息流动，都是嵌入式的优势。

但中国相对分布的生态也让 Fenton 看到了新的可能。进化论表明，要提高生态适应能力，多组竞争至关重要。你观察哪一组最成功，他们赢得竞争，你继承策略，然后重新开始。中国有十几家无人驾驶公司。科技公司内部，无论视频还是音频模型都有多个团队同时采用不同策略追求同一目标。大家彼此靠近，既产生压力，也互相激励和启发。

Benchmark 成立于 90 年代中期，凭借 eBay 成为当时最出色的基金，后来又早期投中 Uber、Instagram、Twitter，成为社交和移动互联网时代表现最好的基金，陪伴一批万亿市值公司成长。他们能够在创业者早期介入，长期陪伴，建立并维持 10–15 年的紧密关系，让这种投入在成功中产生长期复利。

无论是团队还是整个创业生态，每一位身处当下浪潮的人都希望下一代崛起。灭绝与分支在生物进化中不可避免，我们继承共同的祖先，同时不断进化。在大型有机体发展过程中，内部可能出现病变，但整个行业都会从这种创造性毁灭中受益。每家大公司的目标，都是为了下一代的诞生。

真格基金一直专注「投人」的投资哲学。本期内容来自 Uncapped，以下是真格编译全文。

- 达尔文主义的应用：过去 50 多年的最大智识进步源于达尔文主义的泛化，其核心是计划与非计划变异、自然选择与遗传三大机制。而硅谷生态正是这一机制的典型体现。

- 硅谷 vs 中国的创新生态：硅谷的历史逻辑是「快者生，慢者亡」。其优势根植于 50 多年的深厚积累，以及高效的资本市场与信息流动。与高度集中的湾区不同，中国的初创生态分布在多个城市、由多组竞争者构成，在竞争中也形成了彼此助益的格局。

- AI 浪潮下的物种分化：我们正处于 AI 激进变异阶段。2025–2030 年之间，每隔六个月都会有明显不同的格局。初创公司最适合抓住这一机会，以深度投入的文化，在 AI 重新分配价值后实现创新。

- 识人是早期投资的关键：99% 的项目需要投资人主动去接触。核心在于识别非凡的人。好的创业者会带来真实感，不拼凑他人想法，而是用清晰、独立且锐利的思维表达自己。

硅谷的达尔文进化论

Jack Altman：Peter，很高兴能和你对谈。我之前问你最近在想什么，你说你觉得达尔文主义的理念仍被低估，而且进化理论不仅适用于生物，还可以应用到其他领域。能详细说说吗？

Peter Fenton：等将来回看，我觉得过去 50 多年里，最大的智识进步或许就是达尔文主义的泛化。

我们生活在复杂系统中。硅谷就是这样一个复杂、有趣的生态。它遵循的机制和生物进化中的自然选择相同。不过，这种机制不仅适用于生物，也适用于文化和技术的演进。

我们都熟知三种进化机制：第一是随机变异，但我更倾向称之为「计划与非计划的变异」。有趣的是，非计划的变异往往比我们意识到的更重要，就像 ChatGPT 中的非计划性「突变」。第二是自然选择，也就是某种力量决定某个特征是否能存活和繁殖。在企业生态里，这意味着生存下去，并创造更多利润、收入或客户。第三是遗传，也就是经验和成果的延续。三者结合，构成了一个持续演化的体系。

这对硅谷有什么启示呢？十年前，我在法国待了一段时间，就开始思考：为什么硅谷不能在别的地方复制？进一步想，为什么按概率来看，下一个万亿美元公司最可能出自硅谷？为什么硅谷是最有可能发现、采纳并扩展下一项颠覆性技术的地方？

看看互联网，它本不必非在这里诞生，但最终还是落地在硅谷。亚马逊在西雅图，但从市值和生态重心来看，硅谷仍是核心。社交、移动、加密货币也是一样，虽然 Coinbase 起源于这里，但它依然扎根硅谷。AI 的「家」也在这里。

这些例子说明，硅谷拥有最具适应性的生态系统。它已经进化成熟，能够容忍变异、施加资本、团队和创业者等选择压力，而遗传机制又让每家公司继承前人的创业经验。这些因素叠加，使硅谷生态既健康又充满活力。

2021、2022 年，我们一度陷入低迷，好像失去了中心地位。那时的世界更像一个由 Zoom 主导的线上空间，一切都被分散开来。但现在，你每天走在街上都能感受到：这个生态系统的生命力和适应力已经强势回归。正因如此，我相信在未来 50 年，甚至 100 年，它仍将是核心地带。

至于纽约、奥斯汀？我不是说那里不好，但硅谷的健康度和对进化动力的理解是无可比拟的。我参与 15 个董事会，经常让公司也思考：你们面对的是一个不断演化的有机体，自然选择或类似机制正在起作用。它们可能隐性，你未曾察觉，也可能显性，你可以引导它们。

学习进化论时，你会看到有害的、不合适的因素，比如癌症，也会看到有益的、提高适应性的因素。所以我认为，将达尔文主义泛化到企业或 VC 时，一个非常健康的做法就是去问自己：你们是在追求最大适应性和最大繁荣，还是在做一些不适应环境的行为？

我认为，现在广义被称作「亲社会系统」的领域，某种程度上已经内化了达尔文主义机制，让它真正可用。你可以依次思考如何构建公司和文化。

硅谷之外的中国创新生态

Jack Altman：你觉得在 2021 年那段低迷时期，湾区真的岌岌可危吗？换句话说，你认为下两次技术革命也一定会在这里发生吗？还是也可能出现在别的地方？

Peter Fenton：大约一个半月前，我们合伙人去了中国，那里的变化确实很明显。但中国和湾区不同，它不像湾区那样高度集中，而是更分散，比如杭州、上海和北京。而在美国或欧洲市场，我仍然认为硅谷是核心。

我之所以做比较，是因为中国模式给我的印象是，不同公司之间的竞争更激烈。进化论教给我们一个重要道理，要提高生态系统的适应能力，多组竞争至关重要。你观察哪一组最成功，他们赢得了竞争，你继承他们的适应策略，然后重新开始。

中国有十几家无人驾驶公司。参观时，让我们震惊的是字节跳动和腾讯的研发模式：无论是视频还是音频模型，他们都有多个团队，同时采用不同策略追求同一个目标。我觉得这种心态值得我们学习。像 Anthropic 和 OpenAI，虽然并不为同一个奖项竞争，但彼此靠近，会产生压力和激励，互相启发。

我认为生态系统中创业公司的密度是关键变量，而硅谷就是这样的世界。一走进餐馆，人们谈论的都是创业；走在街上，随处碰到的都是创业者。这在其他城市是不存在的。

那能否出现一个城市向这种方向演化？理论上可能，但硅谷 50 多年深厚的历史积累，高效的资本市场和信息流动都是嵌入式的。1970 年代，信息交流通过牛排馆的晚餐完成，穿灯芯绒裤的白人男性们坐在一起讨论。如今，信息流通速度极快，透明度高，声誉体系完善。除非有新的创新基础，否则我很难相信硅谷会被取代。

历史上的硅谷一直是快者生，慢者亡。Benchmark 曾提出，从创立到发布产品不超过九个月，是高度相关的成功因素。创业不仅关乎深度研发，更在于杠杆、速度、清晰和专注。但最近，或许因为大规模资本和研发实验室的存在，成功的方式可能有所变化。

Jack Altman：是的，大多数应用层公司确实符合你说的规律。

Peter Fenton：生态系统健康的前提之一，就是有计划和非计划的变异，形成高方差，进行大量实验。换句话说，我们无法预知市场反应，必须把产品推出去验证。YC 一直强调「先做起来，别纠结」，让创业者从脑海走向市场。

硅谷文化要求你容忍计划内外变异带来的失败，把它视为学费和经验。在 2021、2022 年，旧金山确实经历过一阵萧条，一些人迁往迈阿密或德州，但大家忽略了一点。Jeffrey West 在书中指出，城市的生命力远超其他事物，是人类智慧最重要的成果之一，仅次于语言和火。

城市比财富 500 强公司的平均寿命更长。一家公司可能大约 50 年就消亡，而一座城市可以延续数百甚至上千年。硅谷生态的逻辑正是如此：高度适应、对外部力量敏感，能颠覆自上而下的模式，但又不是完全混乱的自由放任。它是一种不断演化的有机体，而我们只是其中一部分。

高度适应性的生态系统

Jack Altman：我觉得有趣的是，硅谷和科技行业的内部竞争比其他地方更有社区感。在纽约金融圈，人们不会在播客上分享好点子，也不会和竞争对手共进晚餐、交流彼此的思考。而硅谷，正如你所说，尊重与竞争同时存在，这几乎是最健康的互动方式。

Peter Fenton：当然，这并不意味着我们的生态系统不会偶尔偏离轨道。尤其是在 AI 领域，我们正在努力理解潜在风险，这里有敏感度，也有乐观者与悲观者之间的辩论。

过去几十年，系统思维给了我们重要洞见：为什么一些生态系统能够成功，而其他的失败？2009 年诺贝尔奖得主 Elinor Ostrom 对此提出了公共池塘资源自主治理的八条原则。她研究了地下水、渔场、牧场等「公地悲剧」，指出公共资源治理的核心是解决集体行动困境，避免个人理性导致集体非理性的结果，从而促进公用资源的繁荣。

我尝试把这些原则应用到硅谷初创企业上：

第一条是共同身份和目标。在硅谷，人们的目的可能是致富，但更多情况下，是对现状的不满，以及通过组织产生有意义影响的渴望。这不是纯粹的净资产目标，而是一场无限游戏。比如 Brian Chesky 谈及创始人模式下如何激活目标，本质是展现人类的潜力，这也是硅谷的核心动力。

其他原则还包括清晰界定边界、快速公正地解决冲突、监督透明、收益与付出公平分配等。硅谷不是单纯的精英制度，而是一个适应性有机体，人们懂得与他人合作。系统偏离轨道时，硅谷具备自我纠正机制。

进化要求「灭绝」的发生。大型有机体发展时，内部会出现病变，甚至是癌症。但整个行业受益于这种创造性毁灭。每家大公司的目标，都是为了下一代的诞生。Meta、Google、Apple 虽然成功，但 50 年后必将被超越。硅谷的人相信这一点，推动着生态不断前行。

在其他行业，人们可能会强调某个品牌存在 400 年的价值，但我关注的是肥沃的目标，我们希望下一代崛起。在生物演化中，灭绝和分支是必然的，我们继承共同祖先，同时继续进化。这大概就是硅谷的精神内核。

Jack Altman：你也提到，需要一些像 AI 这样宏大的想法，把人才从相对普通的想法中吸引回来，让他们重新回到人才池，从而推动 AI 这类广泛应用的发展。

Peter Fenton：毫无疑问。从生物学角度看，这种影响类似「间断平衡」（punctuated equilibrium）。很多公司都会在某些时间经历错位的阶段。

以 Google 为例，大家一直在讨论它会被落下吗？但他们手里有大量资产，比如 YouTube，更不用说整个 Google Workspace 和关于用户的数据。AI 的错位实际上是由 Google 内部的许多研究人员引发的。

我觉得公司商业模式本身也处在一个适应性景观（adaptive landscape）中。它们会借助某种「无形之手」找到通往高峰的路径，实现最优状态。这意味着公司每天都在一点点改进，最终你站上了那个峰顶。但在这些「间断性峰变」中，你会遭遇系统冲击，被迫下山，离开那个适应性峰值。这种过程非常痛苦。

适应性景观描述在特定环境条件下，种群在基因型空间中如何通过自然选择「爬坡」以达到适应性高峰（图源：Daniel Dennett）

Jack Altman：这像是一种创新者的窘境？

Peter Fenton：是的，确实是创新者的窘境，但有一点不同，它并不是否认新事物。创新者最初认为，这项新事物部分是为了服务高端客户群体，但也因此在低端被颠覆性力量侵蚀时变得脆弱。对我来说，这有点像先下山再爬回高峰，是一种脱离自身的体验。所以我们对能够做到这一点的公司充满敬意。

Jack Altman：能举个例子吗？

Peter Fenton：历史上，这通常由有勇气攀登新适应性高峰的创始人完成。我认为最典型的例子是 iPhone 和 AWS，它们开辟了新的高峰，这个高峰可能不在核心商业模式或文化内，比如苹果的产品整合能力和亚马逊的运营理念。Netflix 也可以算一个——他们选择下行，压缩利润率，进入「死亡阴影」下的谷底，再努力从另一端突围。他们的文化、内部系统和抵抗力都极为强大。

过去 15 年，我们生活在既有者主导的世界。绝大多数回报都来自已经建立起来的公司，它们依赖网络效应，增长率超过 30%，几乎不见放缓，这令人不安。

在一个适应性世界里，我们希望看到更多变异、实验和多样性。SaaS 算是一种不同的商业模式，因为它基于订阅；而 AI 的商业模式重构，则是我过去 10–20 年见过的首个真正结构性变化。一旦这种重构发生，就会孕育新的巨头。

AI 价值重构下的初创机会

Jack Altman：我有时会用 QQQ 对比整体风险投资回报，看看究竟是谁在赢，是成熟企业还是初创公司。过去十年里，我猜 QQQ 更占优势？

Peter Fenton：从流动性角度来看，过去十多年确实是成熟企业的天下。

Jack Altman：这种局面从 2022 年开始出现变化。你觉得现在初创公司更有机会了吗？如果 AI 的价值让既有者和初创公司都能分一杯羹，初创公司是不是相比 FANG（Facebook、Amazon、Netflix 和 Google）而言，更有可能获得更大份额？

Peter Fenton：我坚信，未来会涌现 3-5 家市值万亿美元的新公司。它们在 2022 年之前不存在。OpenAI 就是其中之一。

关键在于，商业模式重构打开了全新的适应性景观。很多情况是非计划性的。我们去中国后发现，传统的产品管理方法在 AI 领域并不适用。过去的思路是：了解客户需求、排优先级、制定路线图，让工程师去实现。

但现在是一个探索中的世界：先推出产品，观察用户反应，再根据反馈持续优化。Manus 就是我们的投资案例之一，他们甚至嘲笑产品路线图的概念。我们问：「路线图在哪里？」他们回答：「今天还看路线图？」

我分享这些是因为这种颠覆性技术的潜力和影响力，只有初创公司才能充分发挥。它们有全新的视角、深度投入的文化，不怕尝试，也不怕失败，其中一些尝试会成功。

我不断回到进化学的观点：观察物种分化（speciation），我认为我们实际上正经历一次物种分化事件。

Jack Altman：你是说 AI 吗？

Peter Fenton：对，物种分化往往会诞生一个新的分支，在支序分类学（cladistics）里，这意味着一个新物种。

Jack Altman：就像一个新的根系。

Peter Fenton：没错，但通常都有一个共同祖先，而那个祖先已经消失。如果我们走得太远，首次创造了「非有机生命」，这种新生命可能会把我们视作共同祖先。我的核心观点是，一旦开始物种分化，90% 的表型变化会在物种生命的前 10% 时间内发生。

为什么有趣？看看 iPhone，在它生命的前 10% 中，90% 的变化就出现了：前置摄像头、视频功能等。之后，变化逐渐平缓。

我们现在正处于这样的阶段，可能持续 3-5 年，也可能 7 年，谁知道呢？在这段时间，会不断涌现激进的变异。等到 2040 年回头看，你可能觉得一切与 2030 年差不多。但在 2025-2030 年间，每隔半年都会大不相同。我认为初创公司最适合抓住这些机会。

Jack Altman：如果 AI 的变化明天就停止，你觉得我们能从现有成果中获得巨额回报吗？

Peter Fenton：能，但那意味着我们只完成了通向适应性峰值的 10%。换句话说，还有太多不可想象的空间。

按照我「非计划变异」的世界观，更可能的情况是我们偶然绊倒在新的发现上，回头才觉得「这不是显而易见吗？」我对 AI 在生物学的应用非常感兴趣，例如通过「生命语言」理解生物学。蛋白质折叠是一方面，更进一步是数字细胞，甚至扩展到整个有机体。

当然，今天我们讨论的主要是编程、客户支持等核心应用领域，这些都在持续创新。但我认为，还有一整片我们尚未意识到的领域。

在中国让我印象深刻的一点是：由于他们的 AI 与机器人和制造业紧密联系，在具身智能上的适应性路径比美国更快。这意味着未来生活中可能出现我们难以想象的应用场景，从有机器人帮你洗衣服，到人类各种需求被逐步满足。

Jack Altman：具身机器人听起来像科幻，但似乎注定会发生，只是不知道时间尺度。

Peter Fenton：没错，时间尺度取决于消费者承受的价格。它会以 6 万美元进入市场吗？Tesla 已经有了一个版本，但问题是，我们是否会经历类似个人电脑普及时刻的转折点？

Shopify 的 CEO Tobi Lütke 曾对我们说过一句话，我很认同：如果今天就停下来，已经创造出的经济价值大约是 20 万亿美元，可被转化和收获。但现实是，我们并没有停下。

既有者会被淘汰吗？不太可能。但我判断，未来会出现 3-5 家市值万亿美元的新公司，它们会像上一代公司取代旧巨头一样，超越当前成熟企业。今天看似难以置信，毕竟既有者拥有规模、网络效应和现金流，但历史总会重演。

唯一的变数是，AI 基础层资本密集度极高，会不会阻碍初创公司。所以我们每次投资时都会问：如果模型性能提升 10 倍，你的创业机会是变好还是变差？

遗憾的是，对 80% 以上初创公司来说，这意味着终结。大公司会吞掉你的创新。但对某些公司，你可以顺势而上，把它当作放大成功的杠杆。

风险投资的毁灭与重生

Jack Altman：如何把达尔文主义套用到风险投资上？2010 年时，还有很多像 Benchmark 这样的公司——小型合伙人团队，中等规模基金，没有那些额外的平台化东西。后来它们经历了一些变化，你可以说那是不健康的增长，也可以说是健康的达尔文式进化，大概两方面都有。你觉得整个风险投资行业是怎么演变的？

Peter Fenton：我愿意拿 Benchmark 来举例。我的看法是，我们一直处在一个养分丰富但选择压力较低的生态环境里。过去十年，风险投资承受的真正选择压力很小。

从流动性角度看，这个行业整体很难跑赢纳斯达克。但它已经被制度化，成了一个固定的资产类别。LP 基本上是在 Cambridge Associates 的背书下，被鼓励把资金配置到这些基金里。所以环境里养分充足，但选择压力相对有限。

我认为其中确实存在一种激励，也就是不断去募更多钱的选择压力。这是非常真实的，而且在某种意义上几乎无法抗拒。结果就是，规模扩张几乎是必然的。

这种扩张有一部分是「癌变式」的，也有一部分是高度适应性的。只是到现在为止，我们还没经历过那种「淘汰效应」，被迫回头去问：究竟谁能活下来？什么才会被真正继承下来？

我非常尊重 Andreessen Horowitz 和 Sequoia 这样的公司，它们一边扩张资本基础，一边努力思考：这对创业者意味着什么？如何能让创业者获得更多资本、更多资源和更多支持。

但 Benchmark 的投资哲学不太一样。我的看法是，Benchmark 是整个风投生态里最具适应性的「有机体」。

Benchmark 成立于 90 年代中期，凭借 eBay 成为了那个时代最好的基金，当然运气成分很大。后来，在完全不同的合伙人阵容下，我们又成了社交和移动互联网时代表现最好的基金。我们很幸运能在早期投中 Uber、Instagram、Snap、Twitter。那一波浪潮创造了万亿市值公司。

我算是忒修斯之船的最后一块木头。现在的问题是，在全新的团队构成下，我们还能不能延续 Benchmark 的基因，继续保持顶尖？对我来说，顶尖不是规模最大，而是最简单直接的：早期投资拿到最高的回报率。

我们不需要「赢」，因为这不是输赢游戏，看我们能否贴近并成为这一代最优秀创业者的深度伙伴。迄今为止，最优秀的创业者很多都来自基础模型领域，比如你哥哥和 OpenAI 的整个团队，或者 Anthropic 的 Dario Amodei 及其团队。

我们相信，未来 3-5 年，这个行业还会孕育出更多市值万亿美元的公司。这也是我们每天早晨思考的问题：我们能否真正帮助这些创业者走向成功？

其他基金当然也会去做，但模式不一样。我们的理念是，成为能陪伴创业者十年以上的紧密合作伙伴，在董事会里与他们建立深度关系，风雨同舟。

我们认为最好的合伙人模式是 4-6 人，在他们雄心、能力和影响力的巅峰期，通常在 30 岁末到 40 岁中期。回顾风险投资史，John Doerr（KPCB 合伙人）投资 Google、Mike Moritz（红杉资本合伙人）的巅峰期，都是这个阶段。

我们不同的是，我们接受 Benchmark 是短暂的。合伙人阵容会不断更替，大门上没有名字。它被设计成可以从内部毁灭和重生，但运作机制保持一致。

这种适应机制就是我们说的共同身份。所有合伙人对目标高度一致。决策快速而包容，每个人都是所有者。这带来自主性。我们没有繁琐的流程，没有质控，也没有冗长的备忘录。

当有人给我们展示数据室时，我们常常会笑。比如在投资 HeyGen 时，Joshua 在流程快结束时说：我们和很多基金聊过，他们都看了数据室。我们觉得和你们的合作潜力最大，但你们还没看过我们的数据室。

我当时说：进去没有任何好处，因为我只会问一堆问题，从而削弱我们真正的承诺。我们承诺的是：Joshua，你和 Wayne 以及 HeyGen 的团队正在打造一家跨世代的公司。而从你们谈论产品路线图，以及我们一起头脑风暴未来迭代的方式，我已经看得很清楚了。至于你们是否留存某类用户，这根本不是长期目标，对我帮助不大。

这并不是否定其他模式，但我确实认为，风投过去的富养环境催生了某些癌变式增长。癌细胞要活下去，就必须躲避免疫系统。我的妹妹曾罹患一种罕见癌症，如今已痊愈。这让我看到，达尔文主义、进化和自然选择不仅适用于良性进化，也同样适用于病理过程。

所以一个问题是，LP 本应是免疫系统，但他们过于宽容。风投之所以被认可为一个资产类别，是因为它有着非凡的可能性——不对称回报。一美元可以变成一万美元，投资世界里独一无二。

但现实是，它的长期表现跑不赢纳斯达克。

Jack Altman：是啊，我们终究都是有缺陷的人类，LP 也一样。他们有自己的动机，而这些动机在更大的格局下往往并不完全理性。所以在整个链条中可能会有很多因素交织，使得整个体系难以改变。

Peter Fenton：让我感触很深的一点是，人类总能把激励机制转化为价值体系。我自己的人生也经历过这样的挣扎。对一家创业公司来说，有时你会被激励所驱动，但真正伟大的创业者都有一个共同点：他们玩的是无限的游戏，而不是有限的游戏。

这是 James Carse 在他的书《有限与无限的游戏》里提出的概念。我记得 Patrick Collison（Stripe CEO）和 Tobi Lütke 都推荐我去读。他们被吸引的地方之一就在于，伟大的创业者首先有一套价值体系，而激励只是从这套体系中衍生出来的支持，并不是他们的驱动力。换句话说，他们追求的不是净资产最大化。

我觉得我们现在所处的这个生态有些滑落。我们开始让激励本身主导价值，比如更大的基金规模所带来的费用。

Jack Altman：于是大家就开始试图围绕这些激励去创造价值？

Peter Fenton：对，而价值最终被合理化，成了支撑这些激励的理由。我不认为这是有意为之，但风投行业的一个挑战在于：对 LP 而言，激励往往在于能否配置到知名基金，以及账面估值的漂亮表现。

Benchmark 一直以来在向 LP 报告估值时，都会把数字控制在上一轮融资价格的一小部分。这经常引发一些有趣的对话，因为 LP 的考核往往是基于这些私有市场的估值。但我们希望始终能在结果上带来惊喜，甚至超出预期，而不是过度膨胀估值。我们保持着一种清醒和克制。

如果回顾 Benchmark 过去 30 年的基金历史，你会发现我们其实长期低估了所投公司的价值。我们从不对外宣传这一点，其中一个意义就在于，惊喜和超额回报本身也有价值。

说实话，我觉得我们所处的是一种不同的生态。风险投资面对的是长期的选择压力。也许有人能靠运气成功，正如我一位前合伙人说过的：风投的退出门槛很高，但入门门槛几乎没有。

任何人都能去做一只基金，如果他有清晰的价值体系，真心关心创业者，并且着眼长远，那么这只基金就可能脱颖而出。但退出门槛很高，通常涉及多只基金和多层承诺。

至于选择压力会如何体现，我还不确定。也许 AI 会让这个问题变得无关紧要。因为它可能创造出如此巨大的财富，以至于没人再去追问这些问题。谁知道呢？

陪伴创始人的十年复利

Jack Altman：你刚才说，你们真正看重的指标是现金回报率。这可能才是这场游戏本来就该遵循的规则。但这几年，很多人已经不再遮掩，承认其实还可以玩别的游戏。所以我想直接问你：为什么这依然是你们最在意的指标？

Peter Fenton：这是个合理的问题。坦白说，这不是我们行动的驱动力，它只是结果。真正驱动我们的是：能在创业者的早期阶段介入，并且和他们建立极其紧密的关系，持续 10-15 年。这背后代表的是我们对创始人最无条件的支持。

在我的职业生涯里，有不少公司的创始人已经离开了，但我依然留在董事会。比如 Docker，这家公司已经十多年了。Solomon Hykes 是个很出色的发明家，现在也在做新公司，但最终因为精疲力竭选择离开。这当然不是我们希望的结果，但我们的承诺从来不取决于公司短期的成败。如果因为做不到就放弃，那就不可能建立长期的信任，也享受不到成功带来的长期复利。

相反，我们更愿意早早进入，长期陪伴，让这种投入在成功中产生复利。这和买股票或简单持仓完全不同。偶尔我们也会偏离这个模式，投一些没深度参与、没进董事会的项目，但往往感觉并不好。

Jack Altman：但你还是赚了很多钱。

Peter Fenton：可那感觉并不对。

Jack Altman：为什么？为什么你会觉得，把支持创始人、无论顺境逆境都做他们的伙伴，当作最高理想，是你一切行动的核心？

Peter Fenton：因为我做这份工作够久了，也有机会回头去想：什么才是真正带来喜悦的。职业生涯刚开始，总会有一些让人兴奋的东西，就像你现在的阶段，会觉得「哦，这感觉真好」。但慢慢地，那些兴奋感会消退。

于是你开始回望，带着一种写讣告的心态去问：什么才是持久的？什么才是深刻的？什么才真正触动我的灵魂？

对我来说，答案始终是和创业者的关系。这就是一切。

如果我只是其中之一，好像有 40 个人在帮忙，更多的钱、更多的资源，每六个月见一次面，虽然也不错，但那和真正亲密、深度的关系完全不同。

我真正的驱动力是去寻找那些最有创造力和活力的人，做他们的放大器，帮他们把想法推得更远。这是我一辈子都会去做的事。而且这种关系里，双方都会觉得：和对方相处后，我获得了更多能量。

我还发现，深度本身就是一种限制。就像生活里为什么婚姻能维系，为什么深度关系能持续？因为它是一个不断迭代的过程。新的学习、新的经历、新的错误、新的视野和探索，都能让关系不断延展，呈现出无限可能。这些东西在泛泛的关系里是得不到的。

所以问题变成：你要怎么建立一家以此为导向的公司？幸运的是，我的合伙人们都认同这种价值观，都渴望去建立深度的个人关系。于是我们可以进一步问一个根本问题：意义何在？

比如，Amazon 有没有风投的支持，都会成为 Amazon。我和 Shopify 的 Tobi 关系很近，差点合作，但最终没成。有时候我会想，其实就算没有我，他也能做得很好。所以我也足够谦卑，也足够坦诚，不会把一段关系用打分卡去衡量，就像我不会用这种方式去看待朋友，或者我的妻子。我不觉得自己该被那样定义。

我最近有个很深的感悟：智力并不在你的大脑里。大脑只是 800 亿个神经元的集合，而它们和人类历史上 1070 亿个个体相连。这些东西并不会无限扩展。这恰好是 Benchmark 和其他风投策略的最大不同。我们接受并拥抱了这个事实：它无法规模化。

而这种硬性的限制，反而让我们建立的价值体系独树一帜。我们强调的是关系的深度，这和大多数追求规模的机构完全相反。

放在公司语境里也是一样。创业虽然是个人的勇气和冒险，但真正重要的是网络、系统，以及作为一个有机体被创造出来的整体，而不是某一个人。所以当我和公司共事时，我始终把自己看作系统的一部分，一个能够提升、放大、激励的存在。

拥抱那些难以规模化的事物

Jack Altman：这种关系本身无法规模化。因为建立你说的这种深度关系需要投入大量时间，而时间是有限的。风投机构当然可以扩张，但在早期阶段，董事会成员和创始人之间的深度关系，本质上无法被大规模复制。

Peter Fenton：对，这就是一个事实。如果谈规模，很自然的做法就是：扩大资金，再扩大人手。如果我是经营一家大型风投公司，我会把它当作群体竞争来思考。

Jack Altman：比如你有 20 个合伙人之类的？

Peter Fenton：对，但我的方法是，我们都知道 5-7 人是最佳规模。那我会建立多个这样的团队，让他们彼此竞争。这样的扩张才合理，因为符合「多层级选择」的逻辑。

Jack Altman：那他们会做通才（Generalist），还是分工更垂直？

Peter Fenton：我让他们按照自己认为最能带来回报的方式去做，然后再彼此竞争。

Jack Altman：明白了，所以这就是一种超级达尔文式逻辑。

Peter Fenton：没错，这完全自洽。这也是过去 LP 的做法，但后来他们不这么做了，把钱集中投向少数超大型基金。

这种达尔文式、多层级选择的逻辑很颠覆，人们往往没有真正理解。大多数生物学家仍坚持「自私的基因」理论，核心是基因复制。Richard Dawkins 的《The Selfish Gene》里说，如果世界只是一群个体或基因，只为复制而存在，且选择压力只发生在这一层。但你就完全忽视了物种和群体是如何演化的，无法解释利他行为，无法理解为什么有人会无私付出。

我们今天看到的世界有两种叙事。一边是自由放任、个人至上、理性经济人（homo economicus）逻辑；另一边是自上而下的系统化规划。理性经济人假设人始终理性、自利，并以最优方式追求目标。

* 理性经济人（homo economicus）假定人是始终理性且自利的，并以最优方式追求自己的主观目标。

我们学到的是第三条路：选择可以同时发生在多个层级。个体属于群体，群体之间竞争，再汇聚成硅谷这样的整体。如果基金变成一个庞大的单一有机体，群体内部就变成个体竞争，最终带来「癌变」。

举例来说，如果四个人在一桌玩大富翁，每个人只想赢。但如果旁边还有五桌人，你这一桌的目标是四小时后成为最富的一桌，桌内竞争就让位于桌间合作，每个人都会互相让渡资源，结果整桌财富更大。这就是 Benchmark 的逻辑。

Jack Altman：但如果人太多，就没法这样运作了吧？

Peter Fenton：对，40 个人一起玩，根本协调不了。人类社会总有临界点。在 Benchmark，我亲身经历过，当合伙人增到 8、9 个时，乐趣就没了，团队开始分化，小群体出现，文化裂缝浮现。

所以扩张基金的唯一方式，是接受固定成本的存在。为什么我不去做，Benchmark 也不去做？因为我希望自己是游戏里的玩家，是其中一个「子基金」。工作不是为了让实体无限扩展。有人会说 Benchmark 竞争力不足，因为资源和机构支持有限？我回答很简单：去做背调。如果有人说我们的关系不够深、不够转化，那只能说明我们偏离了自己的准则。

Jack Altman：假设你把刚才的逻辑照搬过来，但不投 A 轮，而是等到 C 轮才投，支票更大，基金规模扩大四倍，你依然进董事会、依然承诺，只是时间推迟，会怎样？

Peter Fenton：我认为那行不通，原因很简单：我的神经网络和世界观都是围绕公司早期阶段形成的。公司 15 人以下时建立的架构往往会延续整个生命周期。早期投入和陪伴，才能让我们长期发挥作用。

比如 Airtable，我投资时只有 25 人；Twitter 略晚一些，27 人。我希望能更早进入，因为后来发展出的病态系统不是我能纠正的。我至少希望能与之更紧密相连。

这也是我不投上市公司股票的原因。如果只是晚进、大投入，我干脆投二级市场。但真正吸引我的是公司起步时的临界状态：未定、一切可能、能量与风险并存。

早期投资还有一点优势：自由度。最近的 Olama 例子，以及 Twitter、Instagram、Discord 都是类似情况。越早进入，就越可能帮助创始人放弃行不通的方向，去做更成功的事。

Olama 最初叫 Infra.HQ，做 Kubernetes 安全。乍听不怎么吸引人，但 AI 浪潮和开源大模型出现后，他们迅速转型。如果公司当时已 30 人，被 C 轮计划捆死，就无法转弯。早期投资给了我们和创始人更大自由度。

这就是我坚持的方式。

早期投资是年轻人的游戏

Jack Altman：你之前提到过，你觉得自己做的事更像年轻人的活动。为什么会这么看？在 Benchmark 的 20 年里，你学到了什么？

Peter Fenton：我发现，衰老会出现在生活的方方面面。有时候，年长让你更好，因为你获得了智慧和视野。但有时，它会让你僵化，想着「以前做过、失败了，就别再尝试」。于是你就慢慢固化了自己。做风险投资，最大的挑战之一就是不断打破这种僵化，学会放手，变得更不确定一些，更天真一些。

为什么要这样？你看风险投资和对冲基金的对比就很有意思。像 Stanley Druckenmiller（著名华尔街对冲基金经理），他完全是另一类人，和风险投资完全不同，也绝不会想被叫做 VC，这点很值得尊敬。

但总体来说，风投人到 50 岁后，往往不如从前。你可能会说，是不是社交网络衰退了？是的。是不是思维僵化、过度依赖上一代的技术？也是。但我认为，最根本的因素是「自我」。

创业者的早期阶段就是在无人涉足的领域探索。他们不是因为前人的成功才加入，而是为了创造新的未来。而我们的自我意识会让我们产生错觉：我懂得更多，我见过、做过一切。相信我，我确实有很多经验和故事，但这些经验反而可能让我失去新鲜感和惊奇感。这也是为什么在 Benchmark 的最后阶段，我坚持认为：如果团队平均年龄不能降到 40 岁左右，我们就不能算是最好的公司。

所以我非常支持引入 30 出头、甚至 20 多岁的合伙人，也可能包括 40 多岁的中坚力量。这样我们的重心能跟上新一波创业浪潮。我希望未来还能以 LP 的身份去支持这些年轻合伙人。

当然，如果你问那些 50 多岁的同行，他们可能会讲另一套说法。但从行业历史看，新合伙人的能量往往最关键。他们有足够经验提供帮助，同时又与创业者的人生阶段接近。你们有相似的背景、文化和兴趣，这些细节会影响关系的深度和合作的持久性。风险投资的本质，就是不断经历创造性的破坏。

但你看 John Doerr、Mike Moritz，或者我的前合伙人 Bob Kagle、Bruce Dunlevie，这些曾经的行业巨人已经不再主导。他们优雅退出，同时以不同方式继续发挥影响力，这很好。

Jack Altman：当你反思并大声说出来时，你的感受是：其实我还想再做二十年，但为了公司长远发展和整个生态，我最好不要？还是说，你自己也在经历新的阶段，觉得该翻篇了？这是自然演进，还是刻意抽身？

Peter Fenton：当年我加入 Benchmark 时，得到了两个巨大馈赠。第一是品牌，代表某种神秘可能性和正向能量。这是我在 Accel 或更早进入风投前就仰慕的。第二是平权的合伙人制。完全平等，没有人有特权、股权或控制权。我的几位创始合伙人，Bob Kagle、Bruce Dunlevie、Kevin Harvey，他们举手说：「这是你的了。」没有经济参与，也没有管理权。

我把这事讲给其他投资圈的人，他们觉得「疯狂到愚蠢」。我说，不，这是天才设计，因为它让我必须以同样方式去传承。

所以回答你的问题：Bill Gurley 最近离开了，Matt Cohler 也离开了。他们说「该是时候了」。整个过程太美好，没有戏剧化，也没有利益纠缠。

我现在的状态是，我依然热爱这份工作，还会做几笔真正投入心血的投资。但我必须为每个新承诺加上十年，到时候我已 60 多岁。更重要的是，我希望 Benchmark 的能量始终保持新鲜，就像第一只基金，或者第七只基金投 Uber、Instagram 时一样，抓住社交和移动浪潮。

Jack Altman：你接过这把钥匙的过程本身也让你觉得有责任以同样方式去做。这也给年轻合伙人树立了榜样，他们会看着你怎么做，这是我得到的馈赠。

Peter Fenton：对我来说，这确实是一份礼物。创造这样的传承太难了。

Jack Altman：第一代合伙人能做到这种传承一定非常罕见。我能理解，一旦接过，你会觉得必须传下去。但对第一代来说，要做到不抓经济利益，那有多罕见。

Peter Fenton：你知道，Andy Ratcliffe 和 Bob Kagle 曾说过类似的话：他之所以可以这样做，是因为公司已经发展到没有他也能继续下去。

那时他的处境和我现在差不多。这太美妙，也符合创造性破坏逻辑：Benchmark 的团队组合是短暂的，但价值体系和结构长期存在。优秀合伙人来去，但精神延续。我相信这是一种适应性景观：我们继承，也会演化。

但这不意味着 Benchmark 不会尝试新东西。我们也做过实验，像设立欧洲基金，搞房地产基金，但这些尝试始终在受约束的核心价值观下进行。

如何五分钟识别一个非凡的人

Jack Altman：我想问你一个关于 Mark Andreessen 的问题。他之前在播客里打过一个比方，说早期 Sand Hill 的 VC 像是「回转寿司」的客人。

当年他创立 Andreessen Horowitz 时，看到的情况是：很多 Sand Hill 的投资人只是坐着等创业公司自己送上门，就像寿司转盘路过，伸手挑大块的就行，不用太费劲。但后来竞争激烈得多了，他就抓住了这个机会。

你在 Benchmark 已经很久了。你怎么看这种说法？你自己有没有过类似回转寿司的体验？20 年来，竞争是不是变得更激烈了？

* Sand Hill Road（沙丘路）位于 Menlo Park，是斯坦福和硅谷之间的重要道路，聚集了数百家顶尖风投机构，也是全美租金最高的办公地段之一。

Peter Fenton：就我个人的经历来说，当初根本没人主动打电话给我，哪有什么寿司转盘。事实上，转盘上的寿司通常是剩的，质量并不好。

直到今天，对我来说关键还是两个问题：你是否始终保持好奇心？在趋势之外，你能否主动识别出那些在日常表现中已展现非凡之处的人？

所以你得大量阅读，见很多人。当然也会遇到会议不顺利的情况，这在风投里很常见。这时候你不能走神，想着晚上吃什么，而是要把注意力拉回来，想我能不能做点什么，让这次见面对创业者来说也有意思。

我常用的一个办法是，比如注意到对方在 Stripe 待过，那我就会问：「太好了，在 Stripe 时谁让你印象最深？」在这样的对话中，你不断刷新自己对潜在非凡机会的敏感度。这和等寿司完全是两码事。

99% 的时候，都是你主动去找。不是打冷电话推销，而是通过网络去找到切入点。

Jack Altman：这真的很有帮助，因为我现在没有资深合伙人教我怎么做。你刚刚给了一个很好的例子：和你见面的人里有人给你留下深刻印象，你就会延伸下去。那么，在你看来，最理想的项目来源是什么样的？

Peter Fenton：我见过很多年轻合伙人慢慢成长。比如今天我们提到过的 Victor Lazarte，他就是个很好的例子。找项目的方法有很多，最后你都要找到属于自己的那一套。

第一种策略是成为专家。这不是我主要用的方式，但我在开源领域试过。当时我想：这是个会爆发巨大机会的地方，我要提前卡位，成为 KOL。这个方法在某些周期和行业确实很管用，但它的致命风险在于：伟大的创业者永远会比你更专业。你永远追不上他们。

Fred Wilson（Union Square Ventures 联合创始人）就是一个特别好的例子。他通过在社交领域做到极致，写博客、亲自体验，既真实又投入，于是拿下了 Tumblr 和 Twitter。这就是典型的专家打法。而且他在纽约，这对他来说也很合适。

第二种策略，也是我更习惯的一种，就是培养自己识别非凡人物的能力。我觉得每个人都独特，每片雪花都不一样。但真正的创业者会让你很快感受到一种真实感。

有人曾经问我：「你怎么面试？」我一般会做 40 多次。说实话，不是很有趣。但我很快就能分辨出：这个人不是在拼凑别人的想法，而是在用自己清晰的思维表达。方向未必正确，但那种独立和锐利的表达，让你一眼就能看出来。这种人往往会带着一种让你无法忽视的力量。

所以我会建议像你这样的人多尝试这种模式。无论是初次见面、朋友介绍，还是创业者主动来找你，你都能在某个瞬间捕捉到：「这个人不一样。」

Jack Altman：你是怎么做到的？

Peter Fenton：我会想起第一次见到 Evan Spiegel（Snapchat 联合创始人兼 CEO），还有第一次见到 Tobi 的时候。虽然我没有投 Tobi，但那种感觉特别强烈。我就知道，这不是单纯的「品味」问题。

这和听音乐家演奏时那种「哇，这里不错」的感觉不一样。我的体验更像是被某种巨大的情绪席卷。第一次见到 Jack Dorsey（Twitter 和 Square 联合创始人）的时候也是这样。

Twitter 联合创始人 Jack Dorsey 最早的设想草图，最初取名为 Stat.us

听起来有点疯狂，但真的是一种辽阔无边的感觉。Evan 跟我说，他想做这件事，是因为社交媒体让人们失去了「不带自我意识去分享」的自由。而一旦带着自我意识去分享，人们就会顾虑羞耻、害怕被排斥。他说他想把这种自由还给大家。

那一刻，我又被那种辽阔感击中。你能感觉到，这个人一旦出发，就会不断放大能量、持续成长。那种感觉真实到让我回想起那一年，几乎想不起别的任何会面。

你也会有类似的体验。也许这算是后视偏差。比如我们当时见 Scale AI 的 Alexandr Wang 做演示时，Eric 也带了其他几家公司，但 Alex 那次让人印象特别深。

Jack Altman：当 Alex 做演示时，你会觉得，就是这一次特别。而且你应该始终跟随这种感觉。

Peter Fenton：没错，但从历史上看，这种感觉既可能带来你最大的成功，也可能导致你最惨的失败。

Jack Altman：这就是行业的非对称性。

Peter Fenton：对，这就是你要找的篮子。但另一种情况同样危险，就是那些看起来都很合理的项目。

Jack Altman：就是条件都对上了。

Peter Fenton：对，数字漂亮，各方面都符合预期。但这是第二种模式。

Jack Altman：不要走那条路。

Peter Fenton：我的方式更像是，当我遇到 Howie Liu（Airtable CEO），五分钟内就知道这有点东西。

那是一种像大海一样的感觉，我想参与其中，一起放大能量。当然，这也有自我选择的成分，你不会对所有优秀的人都有反应。比如 Parker，我现在回想很希望当时多花点时间在他身上，但我没有。他其实是个非常了不起的人。

这和做专家不一样。他不是某个细分行业的专家，比如消费领域的 Opentable（餐饮预订平台）。他是从商业模式角度切入的，也会做其他方面的功课。但这种打法意味着，你要去问：如果我是个商业模式投资人，现在该怎么看？

比如现在可能会说：AI 会颠覆 2/3 的经济，那就挑出最容易通过 AI 扩大利润空间的 10% 行业。会计事务所、写字楼地产，一个个列出来。然后在这些赛道里系统性地找机会。

当然，三种模式可以结合。我在 VC 里最大的幸运，是当年投了 Marc Fleury 的 JBoss，一个开源 Java 应用服务器。因为这个人就像核裂变一样爆发。那次让我在 2003 年进入了开源领域，之后做了 20 多年的开源投资。一旦你建立起一个小小的实践区，后面一切都会变得容易。你能看到别人看不到的东西。但归根结底，它还是回到「人」。

Jack Altman：你刚提到过 Jack Dorsey、Tobi Lütke、Evan Spiegel。是你在遇到他们时能看出他们的非凡，还是说单纯能在正确的时间进到那个房间？换句话说，难点是识人，还是有机会见到他们？

Peter Fenton：这是个好问题。这又让我想到回转寿司的比喻。就算有转盘，也不会上面全都是 Michael Truell。

我的经验是，真正顶尖的人是可识别的。没人会见到 Sam Altman，然后只是说：「哦，我见过他。」不，你一定会感觉到他带来的体验。所以你必须激活你的社交网络，甚至是生活环境，让自己更有机会遇到这些人。一旦激活了，就要鼓励别人告诉你他们的存在。

当然，大多数情况下你还是得主动去接触。我第一次见 Michael Truell（Cursor 联合创始人兼 CEO）时，只用了六分钟就确定：虽然当时有 40 家代码公司，但只有一个人有那种清晰度。你甚至不用聊到第五分钟，就知道答案了。

不过这也有点尴尬，因为你还得建立关系，而不是上来就说：「天哪，你五分钟就打动我了。」接下来的关键是：光有非凡不够，你能不能成为他们的放大器？能不能让他们在会面结束后想：「我还想要更多这样的交流？」

Jack Altman：比如 Bret Taylor（前 Facebook 首席技术官、Salesforce 联席 CEO），你和他显然关系很深。和他聊 30 分钟，就能感觉这不是个普通人。

Peter Fenton：我在 2007 年第一次见 Bret，不到五分钟就知道了。John Lilly（Greylock 合伙人）把我介绍给他。当时 John 对我说：「你一定要见见 Bret。」这就是我所谓激活人脉的好例子。

John 知道我会对这样的人有反应。当时他还在 Mozilla，于是介绍我认识了 Bret。我立刻觉得：没错，就是他。于是 Bret 成了 Benchmark 的驻场创业者。那还是 Google 还没建立起「免疫系统」来防止优秀人才流失的年代。

如何说服创业者选择你

Jack Altman：你遇到这些特别的人之后，发现他们确实与众不同，那接下来呢？你怎么说服他们愿意和你合作？我能感觉到你特别强调陪伴，这肯定很重要，但还有没有总结出一些普遍适用的经验？

Peter Fenton：有的，而且很简单。刚开始做投资的时候，我犯过很多错误，因为那时我不够自信。说实话，现在我还是会感到不安，我们每个人都会。

后来我明白，关键在于真正理解自己怎么才能成为创业者的赋能者、放大器，一种真实、积极的力量。早期我犯的错是，以为这是靠专业知识就能做到的。我会说：「让我来告诉你我学到的东西。」但我发现，这种资格不是天生的，只有经历了多年积累、不断校准你看世界的方式和他们看世界的方式，才配得上这样去做。

所以最重要的一点，是一开始就要深入理解这个人想做什么。如果只是表面理解，比如因为项目热门、大家都在追，你跟风而已，那是不够的。你必须明白他真正的使命，而不仅仅是目标。然后在那个层面上与创业者相遇，再进一步帮他们看到地平线上另一处风景。

如果他们感受到你对他们所做的事情有深刻而真实的理解，自然就会建立信任。

Jack Altman：我很喜欢这个回答，因为这和我遇到的最好的销售人员很像。问他们怎么做到的，他们首先会说，你必须是一个很好的倾听者。你要真正看见客户想要什么、在乎什么、害怕什么，以及他们需要实现什么。你刚才说从倾听开始，我觉得这确实是正确的方向。

Peter Fenton：没错，但在一段良好的关系中，还必须有张力。

Jack Altman：不能只是对他们所有要求一味说「好」。

Peter Fenton：对，在建立理解之后，你需要通过对话实质性地拓展他们的思考。哪怕是非常具体的问题，比如「我该什么时候招聘 VP of Engineering？」或者「我该如何建立一个既能高效扩张，又能保持健康，而不是像大多数大公司那样病态的组织？」

你要在他们认知的边界上与他们相遇，然后推动他们前进。让他们感受到：「天哪，我现在是一个更好的创业者了，我成功的可能性更大了。」

风投不是赢者通吃的游戏

Peter Fenton：在更高层面上，这段关系并不总是会成功。有时候你尽力了，但效果有限。没关系，风险投资的魅力就在于，它从来不是赢家通吃的游戏。整个生态本来就很多元。如果你发现这段关系是被硬推出来的，那就说明不适合我。

有些创业者，即便投资非常成功，我们的关系也不一定合适。还有一些人会让我心痛，因为他们正是那类人。但在风险投资里待久了，每个人都会有一份遗憾清单。比如我没投 Tobi，这事至今让我耿耿于怀。但也许无论如何，他都不会激发出我最好的状态。

Jack Altman：听你这么说，我感觉困扰你的不只是投资本身，而是你觉得如果真的合作，那将是一段非常愉快的关系。

Peter Fenton：没错，那对我来说意味着一切。我们现在依然保持联系，也会见面，我尽量去多伦多看他。

Jack Altman：明白，有时候我遇到一些很棒的公司，但知道自己完全帮不上忙，那我也不该强行进入。

我也见过一些投资人，比如我和 Vinod Khosla（Khosla Ventures 创始人）聊过。他非常聪明，能看到我看不到的东西。这和你的方式不一样，但我同样尊敬。他强调技术，你强调关系，本质上都是非常吸引人的驱动力。

Peter Fenton：没错，只是方式不同。他建立了一套完全契合自己动机的体系。我也努力做到这一点，Benchmark 也体现了这种精神。

但与此同时，我也要面对现实：在风险投资里，我们都要经历某种近乎佛教式的自我焚烧。必须将自己升华，再以另一种形式重生，同时 Benchmark 会延续这种价值观。

不过行业里还有一种糟糕的东西，叫 FOMO（害怕错过）。有时这种情绪很高效，因为你会被触动：「天啊，这事正在发生，而我没看到。」但它也会带来焦虑。我希望有一天能放下这种心态。

FOMO 会让你觉得，每天早上醒来，你必须承担责任去想：如果下一个 Michael Turrell 出现，而你没花时间和他相处，那简直不可接受。至于价值观是否契合，如果不契合，也没关系。甚至投资判断错了，也无所谓。

真正不可原谅的，是错过了一段可能建立深度伙伴关系的机会。

如何成为一名优秀的董事

Jack Altman：我们前面聊了很多，关于如何发现优秀公司、如何把握成功机会。但对你和 Benchmark 来说，也许最核心的一件事，是成为一名真正优秀的董事。你觉得，这种关系理想的状态应该是什么样的？

Peter Fenton：要成为一名出色的董事，首先要有一种根本性的承诺，要真正理解创始人的使命和动机。如果你扎根于此，你的角色就是去服务这个使命。

公司这个有机体慢慢建立起来，董事会和它互动，它承载着团队的雄心、使命和动机。但在发展过程中，这些往往会遇到各种阻力。

董事会有不同的角色：治理、提供建议、监督责任。而对我来说，最有激励的事情是，当我看到公司因为市场压力、扩张、成长、应对客户痛点、产品问题或者团队矛盾而被「氧化」的时候。

我首先要做的就是「去氧化」，尽量靠近那份最初的快乐源头。他们当初为什么要做这件事？正如我们之前说的，创业根本不是理性的选择。

创业就像啃玻璃，是在受罪，是无数天、无数周、无数月的感觉像活在没有根基的存在里，因为创业没有任何确定性。但正是这种不确定性，才让创业充满活力。

所以作为董事，我的第一原则是始终贴近并理解公司的核心使命，因为那才是判断一切的关键。其次，我认为董事的角色是：你要做好功课。

我马上就要去开董事会。这可能显得有点像个古板的老风险投资人，但我坚持的一件事是，我不喜欢幻灯片。我觉得对公司来说，提前整理好材料、提前阅读，非常健康，这对公司比对董事会更有帮助，可以把思路梳理清楚，也让每个人都受益。

董事需提前阅读材料，尽可能理解公司状况，并在会议上关注三个层面：策略、结构和团队。

第一是战略。对我来说，策略就是使命：我们为什么做这件事？目标是什么？我们在做的事情有什么意义？这个很容易被忽略。你不希望每次董事会都去改它，它是战略性的、相对稳定的。

第二是结构，是实现策略所需要构建的组织体。

第三是团队，是支撑这个组织、让它运转的人。很多时候，大家会倒过来讨论，只谈团队，却忽略了结构或策略。

我认为作为董事，最重要的是帮大家理清思路，让团队感觉到：「好，我们的目标是一致的。」当系统内部出现不和谐的声音时，你可以帮助团队和领导层意识到问题，并找到应对的方式。我认为这是董事应该识别的，但这很大程度上要从倾听开始：什么事情让你夜不能寐？哪些问题挥之不去？

作为董事的「北极星」，就是在董事会结束后，公司团队和领导层能感受到更多能量、更清晰的认知，以及更多的好奇心。

Jack Altman：我太喜欢这个回答了。好吧，我得放你去开董事会了。这次对话太棒了，本来还能再聊一个小时。非常感谢你。

编译｜Neya

编辑｜Cindy