不靠卖房靠“养”房 这些房企已经赚到稳定现金流

谁能穿越周期？

这已经是房地产行业老生常谈的一个问题。

时至今日，房地产行业依旧在寒风里艰难行走，虽然中央到地方使出了吃奶得劲儿去托举，但不得不承认，收效甚微。

开发商们守着土地红线，盯着融资窗口，祈盼政策再松一松。

但一个更尖锐的问题摆在眼前：即便融资能续命、地价有所下调，房企们就能好起来吗？企业靠什么真正养活自己？

这不是一个新问题，却在今天显得格外迫切。

01

旧逻辑的坍塌

过去20多年，中国房企的生意逻辑极其简单：买地、开发、卖掉，循环往复。

谁的资金成本低、谁的周转速度快，谁就能吃到最大蛋糕。

但当市场从“增量逻辑”转向“存量逻辑”，这套打法彻底失效。

地价不再持续上涨。

销售回款越来越难。

消费者对“房子”要求不再只是“有没有”，而是“好不好、能不能提供持续的服务”。

很多开发商嘴上喊“转型”，手里却没底气：商业地产空置率高企，物业费收不上来，文旅项目沦为“重资产黑洞”。

所谓多元化，成了更大的包袱。

于是行业里逐渐形成三条路：

一是大型央企、国企凭借金融和资源优势，往资管、养老、保障房等方向探索。

二是强调双增长线，一些房企往轻资产运营方向转型，物业、商业板块逐渐成为业绩稳定器。

三是喊口号类企业，这类企业往往受限于组织、资金、资源，转型流于形式。

一句话，大家都知道要变，但怎么变、能不能变，才是真正的考验。

02

样本和困局

要看未来的出路，不妨先看看一些海外的优秀案例。

在上世纪90年代的日本，泡沫破裂后，日本房企也遭遇了和今天中国极其相似的困境：去杠杆、融资收紧、市场需求断崖式下滑。

受此影响，无数企业轰然倒下。

但也有幸存者。

比如三井不动产，凭借租赁业务保持了稳定现金流，在1997年亚洲金融危机时，虽然其销售业务年亏损额也达到781亿日元，但当年租赁利润也高达586亿日元，覆盖了大部分经营亏损，最终得以存活。

如今几十年过去，三井依然稳坐日本地产龙头。

这条路子，今天的中国房企其实也看得清清楚楚。

问题是——谁能真跑通？

在我国城镇化从快速增长期转向稳定发展期的背景下，城市发展也从大规模增量扩张阶段转向存量提质增效为主的阶段。

房地产发展也要适应这个变化。

其实这么多年以来，房地产行业从未停止过对“第二曲线”的探索。

国内房企转型动作也不少：

有的高举“商管”大旗，计划几年内开数百个购物中心。

有的盯上产业园、康养小镇，寄望成为下一个增长极。

还有的向数字化转型，比如推出线上售楼处，等等。

但结果多数都事倍功半。

原因很简单：开发商的基因，是“卖房”。要转向“运营”，考验的不只是资金，还包括组织力、团队能力、长期主义。

这也是为什么，在行业里，真正能在经营性业务上跑出成绩的，寥寥无几。

03

一些“少数派”

但并非没有例外。

从房企刚发布的中报业绩来看，少数几家企业的经营性收入已经不再是点缀，而成为真正的支柱。

比如炸天团刚刚分析过的华润置地，上半年经常性收入206.3亿元，经常性业务核心净利润59.9亿元，对公司整体净利润的贡献度已经达到60%以上。

这类典型企业还有龙湖集团，上半年营业收入约588亿元，光是运营及服务业务组成的经营性收入就有约133亿元，创历史新高，对公司总营收贡献度达22.6%，贡献约40亿元核心净利润。

这些企业之所以能成为“少数派”，核心原因在于他们的业务结构具有优势和领先性。

比如华润置地“3+1”业务结构，龙湖集团以基本盘+增长盘+创新盘推动业绩稳步增长。

以龙湖集团为例，其基本盘是是基于五个航道业务贡献的正向经营性现金流，与不断优化的债务结构。

上半年，龙湖集团保持正向盈利，实现股东应占溢利32.2亿元，实现含资本性支出的经营性现金流超20亿元净流入，这在超六成房企出现亏损的情况下非常难得。

公司有息负债也较2024年底进一步压降65.3亿元，净负债率仅为51.2%，现金短债覆盖倍数为1.74倍，经营安全有保障。

在此基本盘下，龙湖集团经营性业务下的四个航道——商业投资、资产管理、物业管理、智慧营造，分别在细分领域都保持领先，延续稳定增长态势，共同构筑其增长盘。

这些企业已经可以不依赖新增销售，而是靠“养资产、管资产”获得的现金流，来抵御周期波动。

04

锚定一个新未来

现在行业内不少头部企业也开始意识到这种模式的优越性，试图打造新增长极。

比如持续蝉联销售排行榜榜首的保利发展，2025年开始着手打造商业、物业两条新的增长线。

招商蛇口也将资产运营业务作为公司转型的主场战之一，上半年其资产运营业务营收34.53亿元，同比小幅增长0.64%，占比6.71%。

但转型不易，强大的运营能力也并非一朝一夕之功。

在新玩家入局之际，华润置地和龙湖集团这些老玩家们也开始锚定新的未来方向。

比如华润置地发力大资管模式，旨在通过多元业务协同和资本运作，彻底实现从传统开发商向城市投资开发运营商转变。

截至今年上半年，华润置地资管规模已经达到4835亿元，在业内保持绝对领先。

龙湖集团则是着眼未来，以“一个龙湖直达用户”的生态价值及AI智能化赋能打造的“智创空间、智享服务”新战略构建起其未来的创新盘。

在AI快速发展的浪潮下，龙湖集团已经率先布局，在内部多了很多行业级AI应用试水，据说未来该业务成熟后会通过龙湖龙智造的千丁数科对外输出。

资本市场往往最敏感。

汇丰银行提到，在当前竞争日益激烈的形势下，龙湖集团对数个商场进行改造、提升商场吸引力的动作是必要的，这最终将有助于公司应对长期商场租金下滑的趋势。

申万宏源证券也看好其长期发展，维持龙湖集团“买入”评级。

而资本的选择，某种程度上就是行业的选择。

结语

其实能不能穿越周期，说到底就是一个问题：企业能不能养活自己？

未来的房企，必须要找到属于自己的“现金流发动机”。

在这个过程中，少数企业已经交出了第一份答卷：经营性收入可观、财务指标稳健、创新能力持续。

它们不一定跑得最快，但显然已经走在了另一条路上。

但对更多房企而言，最大的风险不是卖不掉房子，而是迟迟没找到“新故事”。

房地产行业从来不是一个轻松的生意。

希望过去靠周期红利的房企，如今都能靠真功夫，活下去。

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