做对这四件事，海底捞和胖东来你都学得会！

在海底捞，服务员可以不经过任何请示，为不满意的顾客免单；

胖东来为员工设置的“委屈奖”，最高补贴金额达3万元，一度登上热搜；

华为于1996年制定的《华为基本法》，近30年后仍被无数中国企业家奉为“管理圣经”。

这些我们耳熟能详的企业，不仅在商业上取得了巨大成功，在企业文化建设上也“卷”到飞起。

然而，在更多企业里，文化仅仅是流于形式。甚至有不少员工以为，企业文化就是墙上贴的标语，或者老板嘴里空洞的口号。

那么，企业文化到底是什么？如何打造出适配自身需求和时代要求的企业文化，并让它在企业中落地生根呢？

深耕品牌建设领域10余年，致力共通品牌战略咨询机构不仅曾助力UPM芬欧汇川、法国康铂酒店、圆通集团、金昌集团、浙江卫视等多个海内外知名品牌成功出圈，在企业文化建设方面同样有深厚积淀。

在本文中，致力共通将深入剖析企业文化建设的四大常见痛点，并给出针对性建议，希望为管理者和企业文化工作者提供有益参考与借鉴。

企业文化建设，有哪些常见痛点？

美国管理学大师彼得·德鲁克有一句名言：“文化可以把战略当早餐一样吃掉”。也就是说，无论你的战略多么有效，如果没有企业文化的有效支撑，也只是一纸空文。

正是基于这一逻辑，越来越多的企业将文化建设视为提升核心竞争力的关键抓手。然而，在实践过程中，许多企业都会遇到一些共性问题：

理念设计难：文化建设与企业实际脱节

许多企业的文化理念常常是“纸上谈兵”，与企业实际的经营管理和员工行为存在显著差距。这可能是因为在企业文化建设过程中，缺乏对企业现状的深入调研，未能准确捕捉公司的精神内核，导致文化理念与公司实际上是“两张皮”。

同时，不少企业的文化理念缺乏独特性和辨识度，往往模仿其他公司的口号和价值观，结果导致“千企一面”，没有形成自己独特的文化特质，难以对内部员工产生真正的凝聚力和激励作用。

文化落地难：缺少制度与考核抓手

即便有了明确的文化理念，许多企业也常常难以将其有效地转化为日常的管理实践和员工行为。这导致文化理念仅仅停留在口号、标语层面，未能与企业的业务流程、管理制度和员工行为规范有机结合。

文化融合难：跨区域、多事业部“各唱各的调”

当企业通过收购或快速扩张形成多地域、多品牌格局时，极易出现“总部一套、区域一套”的割裂状况。如何将其融合成统一的企业文化，也是一大难点。

组织协同难：高管言行不一，员工参与度低

企业文化的本质是“一把手工程”，高管层的行为示范对文化建设至关重要。如果企业领导者宣扬团队合作却奖励个人英雄主义，或强调诚信却容忍不当行为，文化的可信度将受到严重损害。

另一个突出问题是员工参与度低。企业文化建设往往被视为人力资源部门或管理层的事，普通员工多是“被动执行”，缺乏参与感和认同感。此外，如果员工认为企业文化与自身价值观和利益不符，也会产生抵触情绪。

我们说的企业文化，究竟指的是什么？

了解企业文化建设的四大痛点后，与其忙着“对症下药”，不如先回到原点，弄清楚企业文化到底是什么——

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

关于企业文化的结构，我国学术界大致存在四类观点：多层次论、两层次论、“文化陀螺论”以及复杂层次论。

其中，“多层次论”是较为主流的一种理论。刘光明在其编著的《企业文化》一书中，将企业文化分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面。

其中，精神文化是企业文化的核心，也是企业意识形态的总和，包括企业的价值观、经营哲学、企业精神等。如胖东来的核心信仰是“自由·爱”，小米的核心价值观是“真诚 热爱”。

制度文化是企业文化结构的中间层，包括企业组织结构、管理制度等。比如，海底捞的师徒制就是其重要制度之一，其店长的收入不仅来自于自身餐厅的盈利能力，更来自徒弟徒孙的拓店能力和盈利能力。

行为文化是企业文化的次外层，指的是员工在进行生产、管理、学习以及娱乐活动中表现出的行为规范和精神风貌。比如胖东来员工提供的暖心服务，经常让消费者感觉“不可思议”。

物质文化居于企业文化结构的最外层，是企业文化的物质载体，包括企业的生产环境、产品服务、广告物料等。比如致力共通为圆通速递打造的吉祥物“圆紫”，就属于企业物质文化的范畴。

这个酷似“飞机人”的IP形象，机智可爱、国际范十足，巧妙传递出圆通自有航空运力资源等独特优势，也让受众直观感知到“中国人的快递，世界因我们触手可得”的企业愿景。

致力共通为圆通打造的吉祥物“圆紫”，让企业文化可感知

如何让企业文化落地生根？

要让企业文化真正落地生根，企业需要把“看不见的信念”翻译成“看得见的动作”，再把“看得见的动作”沉淀成“想都不用想的本能”。

领导层率先垂范，是企业文化落地的关键。领导者必须成为文化的践行者和代言人，通过日常行为示范文化的真正含义。如京东创始人刘强东，曾身穿骑手工作服，亲自给消费者送外卖，身体力行地诠释“客户为先”的企业价值观。

将文化融入管理系统，是确保文化落地的重要保障。企业文化必须与人力资源管理的各个环节紧密结合，包括招聘、培训、绩效评估和晋升决策。比如，胖东来在招聘环节，会让应聘者阐释企业的文化理念，如果说不出就不予录取。

建立有效的沟通机制，打造文化落地的载体和仪式，让企业文化深入人心。企业需要通过多种渠道和形式持续传播文化理念，包括内部培训、企业媒体、文化活动。如海底捞每年都会举办全国岗位之星争霸赛，比拼项目涵盖拉面、美甲，切水果，甚至川剧变脸，既提高了员工的技能水平，也诠释了“服务至上”的企业文化。

建立测量反馈和改进机制，是企业文化持续优化的重要条件。企业需开发适合自身的文化评估工具和方法，定期测量文化建设成效，并根据反馈不断调整和完善。如谷歌每年都会开展一场针对全体员工的年度调研活动“Googlegeist”，以了解员工对公司的看法，并基于调研结果进行改进。

企业文化建设是一项系统工程，需要长期坚持和持续投入。只有当文化从墙上的标语转化为员工的自觉行为，从抽象的理念转化为具体的管理实践，企业文化才能真正落地生根，发挥其应有的价值！