乐道L90、新ES8大爆，蔚来尝到了大车的甜，明年继续推大车

接连捧出两个爆款，8月交付量超3万辆、创下新高，蔚来终于“活过来了”。紧接着，是季度盈利大考，所有人都在关注，蔚来能不能顺利上岸。随着乐道L90、蔚来全新ES8两款高毛利产品热销，叠加CBU经营机制发挥效应，李斌和蔚来上下，都对四季度盈利充满了信心。

文 |李欢欢 原雅坤

|李欢欢

运营 |步鸟

交付量大幅反弹，汽车业务收入水涨船高，环比大增62.4%，净亏损也明显收窄26.0%，蔚来终于交出一份不错的业绩报告。不过，财务数据通常有一定滞后性，并不能反映出企业当下最新的状态。于是，9月3日，在二季报发布次日，李斌又马不停蹄地组织了一次沟通会。

聊得最多的，还是第四季度如何实现盈利目标。

交付量提升，是“上岸”的基石。乐道L90、蔚来全新ES8热销，给了李斌及管理团队极大信心。虽然官方至今未公布订单数据，按照李斌的话来说，还是更愿意拿交付量说话，但市场终端的反馈，以及乐道L90交付首月破万的成绩，还是说明了一切。基于此，李斌有信心，乐道L90在接下来的9月继续破万。

事实上，目前蔚来旗下有四款车的市场反馈都比较热烈，包括乐道L90/L60、蔚来全新ES8和萤火虫。按照眼下的销售情形预判，蔚来给出的三季度指引是8.7万到9.1万辆。为了保障这个交付水平，蔚来正在腾挪产能，为乐道L90和蔚来ES8让路，在接下来的10-12月，L90产能在10月达到1.5万台，ES8在12月达到1.5万台。蔚来主要采用订单生产制，按照这个产能目标，猜测ES8的月交付量大概率也会超过万台。

到第四季度，蔚来将挑战月交付5万辆的目标。其实早在一季报发布后，李斌就曾拆解过5万月销量的结构，包括NIO主品牌将冲击2.5万台月销量；乐道L90加L60承担月销2.5万台，此外，李斌对萤火虫的月销预期是3000-5000台。

如今回过头来再看这个构成，蔚来的完成概率还是很大的。

外界的感知是，蔚来仿佛突然开窍，一下子会造车了。从内部看，蔚来的确做了许多调整。产品定义层面主打听劝，李斌并不讳言，“之前有用户质疑，为什么不搞单电机，续航又长？”李斌也在反思，过去，蔚来的车型“显性价值”不够凸显，“好饭总是埋在碗里”。于是，听劝之后，乐道L90/L60都增加了单电机配置。曾经不太看得上的，冰箱彩电大沙发也写进了配置清单。并且，“要搞就搞狠一点的”，蔚来干脆把冰箱升级成了冰柜。在这些变化背后，蔚来调研了一千多位用户的意见，“该听劝听劝，用户喜欢才是最重要的”。

听劝的产品推出去，用户自然买单。交付量的攀升会推动营收上涨，但盈利考核的是一个收支问题，要盈利，首先要把毛利提上去。

李斌的回答是，随着乐道L90和蔚来ES8这些高毛利率的产品，在整个矩阵中交付量占比的提升，到第四季度，蔚来的毛利率回到16%-17%还算是一个合理的目标。

开源的同时，蔚来也在努力节流。降本一方面来自规模效应对供应链体系的促进。按照汽车行业的规则，有了销量规模，供应商乐于给一些降价政策。另一方面，蔚来自一季度开始采用基本经营单元CBU的经营机制，谨慎核算每项业务的ROI（投资回报率），也能节省不少成本。

李斌举例，过去蔚来每季度的研发费用大约在30亿元，在CBU机制下，有信心缩减至20亿元每季度。包括一线门店、市场营销等每笔支出都会精打细算。接下来，销售管理费用的目标是控制在销售额的10%以内。

认真花每一分钱，团队里的每个人也都尽力发挥最大的效用。前期不被大家看好的萤火虫，其实反而成了性价比很高的业务。李斌透露，萤火虫的一线销售团队只增加了31人，在8月份创造了4346台交付量。按照这个势头，接下来“萤火虫月交付五六千台都是有机会的”。

从眼下的情形来看，乐道L90和蔚来ES8已经成为蔚来新的销量基本盘，尝到大车的甜头后，蔚来也调整了自己的产品策略。2026年，蔚来将继续推出大尺寸车型，包括ES7、ES9，乐道L80。

蔚来上下，正在全力以赴，奔向季度盈利的彼岸。

以下为蔚来创始人、董事长李斌与每人Auto等对话节选，在不影响原意的前提下，有删改。

爬起来，证明自己还能打

问：会不会在某个季度盈利对于一家公司来说到底意味着什么？第四季度能否盈利对蔚来来说有多重要？如何看待大家都说今年蔚来和李斌都变得更务实了？

李斌：大家还是很关注我们的可持续性的。蔚来是一家上市公司，财报是透明的。每个季度亏了多少钱，大家都会关心，会影响我们用户的转化效率，影响我们招聘，也会影响到我们和供应链的关系。从经营实际的需要，在一个合适的时间节点证明我们可以盈利，这件事还是挺重要的。

从经营和发展阶段的角度来讲，也需要去做到这一点。在内部，我们很清楚到了这个时间点需要做到这件事。今年得爬起来，总得证明还能打吧。

问：我们要如何保障第四季度ES8的电池和芯片的工艺，这是否会影响四季度毛利率目标的达成？

李斌：在发布会当晚我们第一时间就根据预订的情况拉动供应链开会，ES8和L90都是半夜开会的，我们去跟供应链伙伴看哪些部分需要加采，哪些需要提前备货，我们一直在做这个工作。

现在来看，今年12月份把全供应链产能提到一万五已经是努力的结果了。供应链还是非常给力的。大家都愿意支持蔚来。这个过程当中不太涉及到对毛利率的影响。

问：从二季度财报可以看到净亏损在收窄，这个收窄的幅度比预期好还是差？差距体现在哪些指标？

李斌：这几年每个季度财务表现和我们的计划基本上都是吻合的。我们分解这个经营目标，除了2022年一季度到二季度因为涨价还有一万多人在上海这个影响比较大，别的基本上都还好，所以差不多就是在我们计划当中的。

问：如果Q4盈利了，接下来就要面临Q1的淡季。您认为这个盈利的趋势大概会持续几个季度？达成多长时间的持续盈利才可以让老用户不再为“活下来”这种比较尴尬的问题担心？

李斌：我觉得明年Q1大家压力都会非常大，因为今年有一个（新能源车）购置税政策退坡，今年年底会有一波集中放量。一般来说，一季度都是淡季，相当于四季度的六成或者一半，叠加购置税退坡因素，我估计明年一季度可以做到今年四季度一半都不错了，压力确实挺大。

我们争取做行业里解决问题好一点的。我们会看一看手上的订单到底怎么样消化。没有什么特别好的方法。今年如果运气足够好的话，可以多点订单，到明年一季度就会比较轻松一点。

问：昨天财报电话会提到对外技术服务收入也增加了一定的毛利率，这个是指什么？

李斌：我们的主要股东阿布扎比收购了迈凯伦，我们跟迈凯伦有很深的一个技术合作，主要的对外技术服务收入是来自于这个。

不要浪费“长本事”的机会

问：为什么当时选择沈斐博士做乐道的一号位，他接到这个任命的时候是什么反应？

李斌：当时乐道很难，内部士气比较低迷，外部质疑也比较多，我们认为要走出来，建立一个适合乐道的体系和组织能力。沈斐在我们公司是建立体系能力非常强的同事，可充可换可升级体系，他做得非常不错，所以让他去做乐道负责人，核心是让他去建立乐道的体系。

另外，从方向上来讲，他不会动摇，在执行层面他有自己非常细致的思考，我需要的就是这样的同事。目前算是稳住了。从长期来讲，乐道会是蔚来三个品牌里销量最大的，整个乐道团队的压力也非常大。

问：你说过企业家要有危机意识，当时应该意识到有一些问题了，比如不应该只是谈长期主义，但是到2025年开始才有一个大范围的调整，为什么要等两年才去做这件事呢？

李斌：所有的CEO都希望一声令下大家就去执行，但一个组织形成一个惯性后，再要改变就没那么容易。整个组织要形成一个共识，然后把它变成一个新的流程和机制，其实并不是很容易的事。

2022年我们远远没有完成年度经营目标，当然一半是外部的原因，另一半是内部原因。有了外部的原因，大家就容易忽略了自己的问题。蔚来是几万人规模的公司，需要一些外部的压力，才可以推动（改革）这件事，否则大家觉得都还挺好，工资也可以发。你说要破产了，大家压力就不一样了。最好的时候容易做差的决定，差的时候相对来说可以做好的决定，这就是组织的进化过程。

问：蔚来很重要的一个标签是用户型企业，在这个层面，有哪些需要坚持，哪些需要改变？

李斌：我一直讲我们的初心原则，这个价值观肯定不能变。比如说从用户利益出发，跟用户坦诚交流，是写在公司的价值观基因里面的。涉及到一些商业上的决定，比如说涨价还是降价，权益该怎么调，这是建立在商业契约的基础上，肯定要考虑不同阶段的经营目标，这些东西肯定不能守着不变，否则最后伤害的是大多数用户的利益。

举一个例子，我们一百度电池包标配以后，进行了一个用户面对面的交流。我们跟用户反复交流，调整到更合理的模式，没有影响到我们的用户满意度。我们不可能满足每个用户每时每刻的需求，只能从一个总体的用户的利益出发，去看这件事。

问：与之前相比，蔚来的整个团队士气有变化吗？你会立一些什么样的人设吗？

李斌：我们整个团队的士气还是越来越好的，调整对团队来说是痛苦的，但是我觉得大家都知道这是对的事情。最近跟很多人讲，不要浪费这个机会，这个时机就是长本事的机会，你经历了组织的变革过程，参与了公司从谷底走出来的成长过程，在职业生涯里，是不太经常有这样的机会的。靠大家自己的本事走出来，对团队来说这是一个非常有意义的经历，我自己也是需要成长的。

要回归企业商业的本质，回归创造用户价值的本质，不管外面怎么叫我，我没有多在乎。去年说我是“金池长老”，今年说是“浪浪山小猪妖”，都可以。说我是最惨的人，我在这件事上也在练习修为，怎么说都可以。

我其实没有什么人设，如果大家看我的直播就知道，我尽可能真实一点，做一个真实的人。

吃透大车市场

问：目前ES8已经换到第三代了，在换代如此频繁的情况下，怎么确保每一代车型都可以达到盈利，对销量有没有更加苛刻的要求？

李斌：过去这三代有些是属于底层技术支出，其实跟车型并没有必然的关系。比如说第一代，我们有很多首发的技术，显得这个车很贵，但是实际上很多都在建底层技术，必须跟着首发车型走。第二代车也是一样的，用四颗Orin芯片等。

最基础的底层技术，比如SkyOS、900V高压、芯片，还有平台级的技术，蔚来大概60%-70%的研发费用都用于底层和平台型的技术。

蔚来现在的团队，支持了3个品牌这么多车型的快速迭代，整体研发效率比大家想象的要高。我们已经具备了支持多品牌、多平台、甚至多国家多区域的研发体系和能力。

问：全新蔚来ES8的红利期会持续多长时间，接下来蔚来品牌的月销量持续保持在2.5万辆水平，大概会持续多久？

李斌：在国内做大车都是一样的优惠政策，不需要加多少钱，但是毛利会好很多。ET5T，EC6都是非常好的产品，但是客观来说，它们的毛利和新ES8比的话肯定还是差了不少，所以我们在这个周期肯定是大车优先。大车可以把很多体验优势凸显出来，所以从量的角度来讲，它也可以有一个合理的规模。

全新ES8是品牌锚点车型，5566仍然满足了一些细分市场的需求，但是从经营、毛利总额的角度来讲，贡献不如ES8和后续几款大车。

问：乐道L90和全新ES8可以说一炮打响，有没有措施来保证可以持续输出爆款产品，或者说从L90和ES8身上得到了哪些经验？

李斌：持续输出爆款是每个汽车公司CEO做梦都想的事，有的时候能爆，有的时候不能爆，随着组织能力提升，会回到一个应该有的水平。

大家可以重点关注一下乐道L60，它今年其实也在20万到30万纯电SUV市场一直稳居前三。说明它的产品竞争力是不错的，蔚来整个组织能力提升以后，销量会回到一个应有的位置。产品力决定了销量上限，还有很多别的组织能力，我们内部叫6P的一个能力，这是公司内部的营销管理很重要的一个基础框架。它决定你最终可以交付多少。

有的时候好的产品，它也不一定能达到预期的销量，最后的实际交付还是靠综合能力。至于如何持续，就是不停修炼。今年我们在营销的组织变革方面动作非常大，可以说是脱胎换骨。一方面把产品的上限要推高，另一方面整个营销方面的组织能力、体系能力也要跟得上，把每一款产品的潜能都发挥出来，这是现在蔚来的心态，踏踏实实干活，下笨功夫。

问：乐道L90和全新ES8表现都很好，蔚来有没有总结出来爆款公式？

李斌：其实还没有怎么总结。首先目标市场太小了肯定不行，我们要搞清楚市场到底有多少用户群，然后去看它的需求是什么。

最大的难处是：第一，你要不要进这个市场，因为汽车要看将来三到五年趋势，这是最重要的。然后看技术创新是否能满足目标市场的用户一些差异化需求。这就是我们讲的产品定义到底对不对路。

当时在定义L90的时候，我们为什么要下定决心做那么大的一个前备箱和后面那么大的储物空间，就是因为我们认识到，坐得下装不下是大三排SUV用户的一个真实的、没有被满足的一个痛点。我们看到了技术创新，是可以解决这个痛点的。这是我们目前的一些经验。

产品定义方面，我们花了很多钱在看不见的隐性价值方面，在显性价值方面我们确实关注度不够，在第三代ES8上我们就把这一课深刻地补上了。

问：明年的新车规划，对于EC7、ET7这些销量相对低的车型，会有怎样的计划？乐道会不会往A级或者B级轿车方向去涉猎？

李斌：明年我们把大车布局完整，5566没有换代计划，因为今年刚换完，智能系统经历了换代，又通过一百度电池标配把续航提升上去了，所以我觉得它们的竞争力是够的。外观内饰也做了变化，采用了第三代设计语言，其实变化挺大的。

EC7跟ET7明年没有换代计划，乐道也是一样，先把SUV布局完整，L90、L80大三排再加上大五座、中型SUV，已经可以支撑一个不错的销量。

问：明年有三款中大型SUV要上，是否会超出消费者的需求？

李斌：我们在高端市场的产品个性化的需求更强一点，产品矩阵差不多就是这样了。乐道现在有两款车，加上L80，SUV这个品类就算布局好了，其实还是比较克制的。萤火虫只有一款车，更简单。

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