穆胜：是谁杀死了“人效管理”？

从人效管理概念火热，到如今诸多先锋企业已经开始投入实践，已经过去了大概10年时间。

在企业实践的过程中，他们会逐渐发现这个概念并不简单，人效管理也不可能通过“以考代管”来实现。现实是，少数企业通过人效管理推动了经营，HR的地位和专业性得到承认，但更多的企业掉进了人效管理的陷阱里，风风火火上马的人效管理项目戛然而止。

穆胜咨询观察了在“人效管理”上踩坑的几十家企业，我们发现，他们掉入的“坑”高度雷同。所以，是谁杀死了“人效管理”？这可能是场高度默契的“合谋”！

01 老板思路天马行空

相当一部分企业里，老板战略不清，业务重点不明，企业预算模式固化，基本按照往年格局分配，人力资源部没有信息和权限进行人力分配，只能带着镣铐跳舞。

在这样的背景下，老板却很容易在“人人谈人效”的舆论环境里，一时脑热，上马人效管理。不仅如此，他们通常还会提出遥不可及的人效目标，并公开把决心说得太满，一旦遇阻力又迅速放弃，让员工迅速对“运动式改革”免疫。

其实，在推动人效管理运动时，大多老板都没有想清楚一个问题——人效管理究竟是谁的事？通常，不动脑筋的答案是让人力资源部接锅。于是，这些企业的人效管理体系畸形，人力资源部单枪匹马做人效、成为公敌，业务部门、职能部门集体抵制。偏偏老板还袖手旁观，不给支持，只要人效结果。

02 人力资源部指标失焦

在启动人效管理时，大量企业的人力资源部并没有做好技术层面的准备。

大量HR只关注低阶指标而非“高阶指标”，用整体业绩除以整体人力投入，得出一个肤浅数字，无法穿透业务，穿透组织，洞察人效洼地。

还有大量HR只关注前台业务部门人效提升，放任中后台人力资源浪费，不仅造成内部不公平，更形成庞大官僚体系制约业务效能。

最大的问题还在于，HR们只会紧盯人效指标，而不关注人效指标的驱动指标，为结果患得患失，对原因一无所知。说到底，人力资源专业至今，就没有多少能让专业之外认可的指标，在企业管报上基本是没有“指标影响力”的。

03 人力资源部工具失灵

最让人尴尬的是，相当一部分企业的人力资源部只会为业务部门强行分派人效要求，无法赋能业务部门实现人效提升，选用育留基本功孱弱，面对业务部门求援，束手无策。

人力资源工具失灵的背后，其实是HR不懂生意、远离业务，不理解人力投入与业绩产出之间的关系，只看业务部门整体人效数字，外行管内行。在这种业务认知的基础上，他们只能简单进行所谓“人效赋能”，而这种赋能显然并不能有效提升人效。

面对一个新事物，吸收成熟经验方法论通常是避坑的有效手段。但大量HR却习惯于轻视人效管理难度，轻视外脑方法赋能，喜欢“摸着石头过河”。这大概率会浪费企业的时间、精力、金钱，但他们踩进陷阱还嘴硬，坚称“也有收获”，不懂反思，不做调整，继续freestyle。

04 人力资源团队同床异梦

按理说，人力资源部在承接了老板派发的“人效管理”任务后，应该同心同德、攻坚克难。但偏偏，一个团队内部却各有各的想法。

相当一部分HRD缺乏事业心，忌惮风险，在人效管理这场仗上边打边退，甚至没打先退，败将气质迅速传递到人力资源团队，人效管理宛如梦魇。

在内部的任务分配上，通常会让单一模块（如薪酬绩效模块）承接人效管理任务，而被赋予使命后的“人效HR”作为“显眼包”孤立无援，周边模块集体看笑话，HRD则袖手旁观。

对于那些被卷入人效管理项目的HR，不少人会选择性视盲，划水应付人效管理。他们对于真正提升人效的挑战性工作视而不见，选择固守传统的选用育留套路，而后还会集体坚称“人效管理无从下手”。

05 业务部门虎视眈眈

业务部门天然不支持人效管理，他们会以各种理由陈述自己的特殊性，宣称公司下派的人效标准太高，限制人力投入会影响业务开展。他们明里埋怨人力资源部，暗里对老板也没啥好话，这个完全不用分析。

除非企业的人效管理规则公平公开，且一些优秀的业务部门因此得到好处，人效管理的意义才会被逐渐承认，人效管理的风向才会逐渐成为主流。在此之前，业务部门，尤其是人效低下的业务部门，随时会对人效管理蠢蠢欲动，恨不得处置而后快。这是人性。