交出318亿收购失败的“学费”后 百度得到了什么

91助手即将于2025年9月27日全面终止服务，运营团队已发布公告，明确所有功能将在该日23时59分停止运行，用户须在此之前完成数据备份，否则数据将永久丢失。

对于仍在会员有效期内的用户，官方提供退费通道，但必须由用户主动申请，截止时间为2025年9月15日24时，逾期未申请者视为放弃。

91助手的落幕，标志着一个曾经在移动端占据重要地位的工具类产品彻底退出历史舞台。

回溯其发展轨迹，91助手原属91无线旗下核心产品，2013年百度以19亿美元（约138亿人民币）的高价将其母公司整体收购，彼时被视为百度布局移动生态的关键一步。

这笔交易在当年创下中国互联网并购金额之最，寄托了百度从PC时代向移动时代转型的厚望。

然而，随着智能手机系统功能日趋完善，第三方手机管理工具的生存空间被不断压缩，91助手未能成功转型为内容或服务型平台，最终在业务调整与产品迭代的名义下走向关停。

其命运折射出百度在移动入口争夺战中的战略失焦与后续整合乏力。

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遥想百度当年，也是收购狂。

百度自2000年代中期以来，实施了多起并购，试图通过资本手段弥补创新短板，拓展业务边界。

其中，91无线、去哪儿网、糯米网等案例被广泛视为战略失手。

91无线以19亿美元成交，目标是抢占移动分发入口，但收购后未能将流量有效转化为百度生态的持续动力，反而因产品定位模糊、更新迟缓，逐渐被系统自带功能和应用商店取代。

去哪儿网2011年以3.06亿美元纳入麾下，本意是在在线旅游市场建立支点，初期确实获得增长，但面对携程的渠道优势与飞猪的平台资源，百度未能持续投入运营，战略上趋于保守，最终仅通过换股进入携程实现财务退出，丧失了在垂直领域的话语权。

糯米网2013年以1.6亿美元收购，意图对抗美团与大众点评的合并趋势，但在本地生活服务的激烈竞争中，百度既未给予足够资源倾斜，也未形成差异化体验，团购模式本身又趋于同质化，导致用户与商户双重流失，项目最终边缘化。

据不完全统计，百度收购上述企业，累计花费过43.6亿美元（约合318亿人民币）。

这些失败案例的共性在于，百度在收购后往往采取控股而不深度整合的策略，缺乏对被收购团队的有效激励与战略协同，导致原有创业活力消退，而百度自身的管理逻辑又未能成功嫁接，形成“既不独立，又不融合”的尴尬状态。

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相比之下，百度也有若干收购案例展现出较强的整合能力与战略耐心。

hao123于2004年以5000万元人民币加股权的形式被收购，当时中国互联网正处于普及初期，大量用户依赖导航网站进入网络世界。

hao123凭借简洁的页面结构和高频网站聚合，成为网吧与初级用户的上网起点。

百度收购后并未急于改造其模式，而是保留其独立运营，同时将其深度嵌入浏览器与搜索产品线，形成稳定的流量入口。

“导流+变现”的闭环使其长期保持盈利能力，成为百度早期商业化的重要支柱。

另一成功案例是PPS的收购。

2013年百度以3.7亿美元收购PPS，随后将其与自有视频业务爱奇艺合并。

PPS在客户端与移动端拥有较强的技术积累和用户基础，与爱奇艺的内容优势形成互补。

合并后，新爱奇艺在用户规模与移动端表现上迅速提升，一度位居行业第二，为后续独立融资与上市铺平道路。

上述案例体现了百度在特定领域通过并购实现资源互补、快速扩张的可行性。

更值得指出的是，爱奇艺本身的发展轨迹也属于百度在垂直领域的长期投入成果。

自2012年控股以来，百度持续投入超百亿元，支持其内容采购与原创制作，最终在2023年实现年度盈利，付费会员突破1亿，成为中国视频平台的重要一极。

这一过程并非一蹴而就，而是依赖于长期资本支持与战略定力。

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百度投资去哪儿网并推动其与携程合并，虽然战略投资角度是失败的，但亦可视为一次成功的财务操作。

2011年百度以3.06亿美元战略投资去哪儿，十年后通过换股安排获得携程股权，后者市值从2015年的129亿美元增至2025年的421亿美元，投资回报可观。

尽管百度在携程的投票权受限，未能主导其运营，但通过资本市场运作实现了资产增值，同时在旅游搜索与预订服务之间建立了协同效应。

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2025年2月25日，百度以21亿美元完成对YY直播的收购，交易价格较最初提出的36亿美元大幅下调。

调整本身就反映出谈判过程中的博弈与对前景的重新评估。

从欢聚集团公布的财务数据看，2025年第一季度营收4.94亿美元，同比下降12.4%，核心直播业务收入3.71亿美元，同比下滑超20%。

用户层面，BIGO板块付费用户同比减少13.2%，每用户平均收入下降5.8%，Bigo Live月活用户从3710万降至2890万。

数据表明，YY直播的核心业务正处于收缩通道。

百度此时接手，更多是看中其海外直播布局与直播技术积累，而非现有盈利能力。

目前双方处于合作阶段，YY获得百度流量支持，并接入百度部分直播业务，试图通过流量反哺激活存量用户。

但直播行业整体增长放缓，监管趋严，用户付费意愿波动，百度能否扭转颓势，仍有待观察。

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综合来看，百度的收购版图呈现出明显的两极分化。

失败案例多集中在需要持续运营投入、强竞争壁垒的消费级市场，如团购、在线旅游、工具类应用。

这些领域对产品迭代速度、用户体验优化、地推与商户运营能力要求极高，而百度的强项在于流量分发与广告变现，缺乏精细化运营基因。

收购后往往采取“买来即管”的思路，未能尊重原有团队的独立性，又无法输出有效的管理方法，导致人才流失、战略摇摆。

成功案例则集中于流量入口型资产（如hao123）或可通过资本与资源整合实现规模效应的平台（如爱奇艺）。

此类项目要么本身具备稳定的现金流，要么属于百度核心战略的延伸，能够与搜索、信息流等主干业务形成协同。

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更深层的原因在于，百度的收购逻辑长期受制于“入口思维”。

无论是91助手还是hao123，本质都是获取用户触点的手段。

在PC时代，这一策略行之有效，但在移动互联网时代，用户入口已从浏览器和导航站分散至各类原生应用，单一入口的价值大幅稀释。

百度未能及时调整并购策略，仍试图通过收购复制过去的成功，结果在多个领域陷入“高溢价买入，低效率整合”的困局。

相比之下，对爱奇艺的长期投入，体现了一种从“买入口”到“建生态”的转变，尽管过程漫长且成本高昂，但最终在内容领域建立了不可替代的竞争优势。

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当前百度的收购成败总体难言乐观。

若以战略目标达成度衡量，失败案例在数量与影响力上均占上风。

91无线、糯米网、去哪儿网的相继失守，暴露出其在多元化扩张中的战略短视与执行短板。

而hao123的成功带有强烈的时代局限性，爱奇艺的成功则更多依赖于行业红利与持续输血，难以复制。

百度收购史的起伏，折射出中国互联网行业从流量竞争向生态竞争的转型阵痛。

在PC时代，百度通过搜索入口掌握流量分配权，其收购逻辑以“防御性布局”为主——通过控制潜在竞争对手，巩固自身地位。

这种策略在hao123、去哪儿网等案例中取得成功，但也埋下隐患。

当行业从增量竞争转向存量竞争时，单纯依靠流量导流的模式难以持续，被收购方若缺乏独立造血能力，终将被市场淘汰。

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移动互联网时代的到来，迫使百度调整收购战略。

从爱奇艺的垂直深耕到YY直播的技术赋能，百度逐渐从“流量贩子”转向“生态构建者”。

转变的难点在于平衡控制权与自主性：过度干预可能扼杀被收购方的创新活力，放任自流则难以实现战略协同。

爱奇艺的案例表明，平台企业需在“战略统一”与“运营独立”之间找到平衡点——通过资本纽带建立共同目标，同时赋予被收购方足够的决策权，以适应快速变化的市场环境。

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百度收购棋局的另一个启示，是技术投入与商业回报的长期博弈。

在91助手、糯米网等案例中，百度曾试图通过资本快速占领市场，但忽视了技术壁垒的构建。

反观爱奇艺，百度持续投入超百亿元用于内容采购与技术研发，最终通过付费会员模式实现盈利。

“长期主义”与“短期投机”的对比，揭示出互联网行业的基本规律。

在技术驱动的赛道中，没有捷径可走，唯有通过持续创新建立护城河，才能将资本优势转化为市场优势。

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百度的收购史既是一部资本扩张的编年史，也是一部战略试错的启示录。

从91助手的折戟到爱奇艺的突围，从糯米网的溃败到YY直播的重生，这些案例共同勾勒出中国互联网行业从野蛮生长到理性成熟的演进轨迹。

对于百度而言，未来的收购战略需更聚焦于技术协同与生态互补，避免重复“为流量而收购”的旧路径。

对于整个行业而言，百度的经验与教训则提供了宝贵的参考。

在资本与技术的交叉路口，唯有坚持价值创造，才能穿越周期，实现可持续发展。

YY直播的收购能否成为转折点，取决于百度是否真正转变思维，从流量收割转向价值创造，从资本驱动转向运营驱动。

历史经验表明，收购只是起点，整合才是关键。

百度能否在下一个十年走出并购困局，答案不在交易金额，而在生态能力。

全文完

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