本土创新药企全球化之路突围，投资人关注这些重点

继中国创新药不断斩获“出海”成果后，下一步，本土企业要成为真正的MNC（跨国药企）还需要如何做？

在28日举办的一场2025沙利文新投资大会生命科学新投资高峰论坛上，多位创新药投资人表示，研发速率、差异化优势、科学家综合素质等，正在成为中国创新药企业在全球竞争格局中脱颖而出的关键。

我国创新药利好频现

医药魔方数据显示，2025年上半年，我国创新药相关交易数量已突破50笔，已披露创新药License-out（许可授权）交易的首付款总额便达到33亿美元，交易总金额达到484.84亿美元；2024年我国BD（商务拓展）交易总额则为523亿美元。

另据国家药监局统计，2025年上半年，我国共批准创新药43个，同比增长59%，这一数字接近2024年全年48个的总量。同时，中国在创新药研发管线方面的规模已占全球的1/4左右，每年开展的临床试验数量约3000项，这两项关键指标均处于世界前列。

本土创新药企融入并引领全球竞争格局，应该具备哪些关键要素？

上药集团中央研究院首席科学官蔡学钧表示，进入到人工智能（AI）时代后，科学进展速度变得更快，因此，“研发速率”无疑会成为中国创新药企业发展的核心，此外，保证研发数据真实性也是一大关键，少数一些“出海”过程中被“退货”、引发纠纷的案例都指向了数据存在一定瑕疵。

从治疗领域和赛道选择来看，蔡学钧也建议称，目前，基于成药的可能性和后续回报角度，免疫力、代谢和心血管疾病、AD（艾尔兹海默病）等板块的投资逻辑比较清晰。以AD药物为例，尽管其发病机制和因素涉及7～8个，但主要因素尚未确定，这就给药物研发带来一定困难。

“研发领域的竞争是‘漏斗形’的，只有达到一定的数量级，机会才会诞生。”蔡学钧说，现阶段，中国创新药企已经不缺成药的手段和工艺。企业要具备突出能力，一方面在于要无限扩大自身独一无二的核心竞争力，另一方面，由于中国创新药企的几大重要角色是科学家、患者、市场和资本，因此，科学家要清晰理解临床需求是什么，并敢于在研发阶段放弃一些项目（而不是All in），以及和市场、资本多做结合。

作为一家孵化多个创新药项目的本土药企，百洋医药集团科研管理副总裁李丽华表示，现阶段，以产业并购方的角度来看，可以从三个方面去理解创新药项目和其发展前景。第一，是看该创新药所处于哪个细分赛道和生命周期。如果这一赛道还没有一个成型、成熟的产品出现，那么这一赛道的风险就比较高了；而如果这一赛道已经有所突破如AD领域（已经有了单抗治疗药物），那就意味着这一赛道进入到了成长期，但前提是该创新药的研发进度需要“领跑”；除此之外还有成熟期、衰退期的赛道。投资方多偏好成长期的项目。

第二，是创新药项目的差异化优势。一些药物提前启动“出海”程序，前提是其具有差异化的临床价值，如果该药物还能跑进前三或者前五会更具机会。第三，是药企的研发效率。有药物标的在早期极具优势，但由于药企研发进度过慢，也会导致药物所处的位置落后。

本土药企如何成为MNC？

据药融云数据，2024年中国公司研发的在研创新药数量达到3575种，成为全球领先者。另有数据显示，截至8月27日，恒生生物科技指数今年以来的累计涨幅已高达90.66%，远超纳斯达克生物科技指数同期涨幅（9.07%）。创新药企业的底层逻辑正在发生怎样的变化？

在沙利文捷利交易宝首席行政官万勇看来，现阶段，以欧美国家为代表的医疗保障体系和以中国为代表的普惠医疗保障体系，前者的商业保险覆盖特征给予了中国创新药License-out（海外授权）一定的机会，而后者则代表了集采背景下的一种新治理结构。

万勇解释称，在上述背景下，中国创新药企可以先将其在普惠医疗保障体系中的经验（包括研发、服务、销售等一体化）逐步掌握后，将治理经验复制到东南亚、非洲等国家，未来10年内的人口增量有相当一部分会来自非洲。

而对于药企的具体实践路径，万勇也称，RWA（真实世界资产）权益化“出海”也将是继NewCo（与海外资本方组建新公司）模式后药企的又一项选择。具体来说，药企可以将自身的药物相关所有权、公司经营权或回购权等打包成资产组合来参与资本市场运作，翰宇药业日前以“创新药未来收益权”为底层资产的RWA代币化项目落地就是代表。

“现阶段，本土创新药的海外BD价格仍然是以净资产来估价的，未来在科学家研发团队、潜在市场规模等领域还有较大溢价空间。”高特佳投资集团合伙人王海蛟仍然看好中国创新药在全球市场的落地，他告诉记者，本土创新药企要做到可持续、稳健发展，归根结底还是要向MNC机构的模式靠拢。

本土企业如何成为真正的MNC机构？王海蛟建议，一方面，药企应以产品逻辑去逐一打开每个国家的市场；这包括在当地要自建人才团队、工厂等；作为一个在海外国家进行“本土化”的药企，企业还需要适应当地的法律、规则，相对大型一些的药企则可以直接通过并购方式去“买”一个成熟标的。

另一方面，药企需要同步去建立好药物在当地的销售网络和体系；这包括要在当地进行药物注册、营销工作，以及去覆盖当地国家的医疗保险机构。

“以业界认可的准MNC机构百济神州为例，其在美国、欧洲一些国家都实现了药物销售，尽管其药物的生产制造还未能完全在海外实现‘本土化’，整个全球落地的周期已超过5年。因此，药企需要尽可能地评估及测算好上述全球化布局过程所花费的时间和资金投入。”王海蛟说。