对话新氧CEO金星：医美行业症结在供给侧，新氧下场做线下连锁是必然选择

“当前对公司来讲是很痛苦的一个阶段，但恰恰是考验定力的一个阶段。”8月18日，新氧创始人兼CEO（首席执行官）金星如约出现在新氧总部的办公室中，一身深色的短袖衬衣，神情显得颇为坚定。

三天前（8月15日），新氧发布的截至6月30日的第二季度未经审计财报显示，其二季度整体营收同比下降7%，净亏损3600万元，由盈转亏。但与此同时，其大力押注的线下轻医美连锁业务收入同比飙升426.1%，首次成为公司最大收入来源。

去年11月，新氧宣布推出其全新轻医美连锁品牌“新氧青春诊所”，希望自己亲自下场，做一家医美连锁品牌。如今不到一年，新氧线下连锁品牌已扩张到29家门店，但是自转型以来，新氧的传统业务却加速缩水，公司利润也连续亏损。

在接受包括《每日经济新闻》记者在内的媒体记者采访时，作为曾经医美行业颠覆者的金星坦言，线下新业务与线上老业务激烈碰撞，有曾经的大客户因新氧自己做连锁店形成竞争关系而停止合作，这也直接导致公司亏损仍在持续。

“新老业务此消彼长，这体现在财报中也是目前最难受的阶段。”金星直言不讳。他提到，新氧正经历一场彻底的蜕变——从医美信息中介平台，转向下场自营连锁诊所的垂直整合者。这场自我革命充满张力，却也孕育着金星眼中不可逆转的未来。

新氧创始人兼CEO金星 受访者供图

“转型线下”能让公司有更大生存空间吗？

当医美行业面临“竞争加剧和消费者要求提高”的挑战时，阿里健康、美团等综合平台通过“医美上下游产业链布局”分流B端（企业端）客户，抖音、小红书以“直播、短视频种草”重构流量入口，新氧则选择转向线下连锁品牌，来寻找更大的增长空间。

金星坦言，最早创立新氧平台时，他期望通过平台解决信息不对称，让消费者做医美更轻松、安全、便捷。但多年后发现，尽管平台信息已很丰富透明，普通老百姓做医美仍难决策，找到适合的机构和医生也不容易。

“这说明问题关键不是信息不对称，而是供给侧的问题。所以我们想自己直接做供给，在线下做探索。若成功，或能给其他医美机构启发，推动整个行业供给侧迭代提升。”金星表示。

但是转型之路并不容易，新业务和老业务确实有严重冲突。金星提到，平台上也有头部业务集团因为新氧开自营诊所，全面退出合作，对整体公司的收入影响很直接。

根据财报，新氧二季度整体营收同比下降7%，至3.79亿元；公司二季度净亏损达3600万元，由去年同期的盈利转为亏损。新氧CFO（首席财务官）赵晖在业绩沟通会上表示，下滑的主要原因是订阅平台信息服务的医疗服务提供商数量减少。

即便如此，金星依然觉得转型线下是必须走的路。“柯达发明了数码相机，却因固守胶卷业务而没落；诺基亚第一个做智能手机，却不敢革功能机市场的命，最终被替代。对我们来说，虽然新业务冲击老业务，但只有新业务才能让公司未来有更大生存发展空间。”金星表示。

在未来的业务发展中，新氧如何平衡自营业务与平台原有客户的利益关系？金星坦言，短期看，两者可能比较难平衡。但长期来看可能有很好的协同效率：线下自营店带来了很多优质流量和顾客，这些消费者对平台的信任度、黏度大大提升，且有更多元化的医美需求。

不过他也提到，新氧自营连锁只提供几十个标准化抗衰老项目，而整个医美行业有几百个SKU（库存单位）。“对于个性化的医美服务，我们完全可以推荐平台上的优质机构，长期看会有合作共赢的趋势。我们非常看好这种未来协同效率。”金星表示。

未来一切决策都以“千店连锁”为目标

虽然新老业务“左右手互搏”，但是新氧对于线下连锁业务的大规模扩张势在必得。

在二季度财报发布后的业绩沟通会上，新氧管理层披露了清晰的线下扩张计划。在2025年底前，公司计划将医美中心数量扩充至50家，目前已完成大部分，下半年仍有十几家门店将陆续开业。新氧管理层表示，北京作为重点城市，预计年底前门店数量将达到10家。

对于2026年的开店计划，新氧管理层表示，下一年的计划将在今年四季度制定，初步预计新开数量不会少于2025年。长期来看，管理层透露，新氧的目标是在8到10年内实现千店规模，这一定程度上也可以看出公司对轻医美连锁业务的长期看好和坚定布局。

金星告诉《每日经济新闻》记者，他和管理层过去四年以及未来很多年所有动作决策的唯一标准，就是这件事对实现“千店连锁”是否有帮助，所有动作都是从千店连锁这个目标倒推的。“为了实现这一目标，我们从很早就开始布局。”金星表示。

金星表示，新氧在供应链上累计投入已超过10亿元，不仅有资金投入，还有时间和认知的积累。当下游连锁门店规模逐渐扩大，供应链与连锁业务的整合会更紧密，自有产品在连锁中的渗透率提高，利润也会随之增加，这将是未来连锁业务利润提升的核心驱动力。

中台建设也是关键，金星表示，新氧从2022年做虚拟连锁时就已经开始打造中台。现在门店的获客、老客运营、供应链、定价等大量工作都由中台完成，这使得门店管理相对简单，也为规模化扩张提供了支撑。

金星认为，AI（人工智能）时代会出现10万店的超巨型连锁，因为AI可以管人、做品控，能分析动作是否标准，这会大幅降低连锁管理难度。因此，新氧这几年在数字化方面也投入了大量资金和精力，通过数字化提升管理效率，助力规模化发展。

而在门店扩张模式上，金星表示，目前新氧所有店都是直营店，今年将计划试点两到三家加盟店，运行一年左右，观察加盟店与直营店的差异，看能否提升速度和效率，再决定后续策略。

“我们设想的是全托管式加盟，即投资人出钱，管理由我们负责。我们必须保证加盟店和直营店服务品质一致，未来会根据数字化水平的提升调整加盟模式。”金星表示。

对长期盈利持乐观态度

自探索新业务以来，新氧业绩也在承压，今年一、二季度均为亏损。根据财报，新氧二季度医美服务成本为1.09亿元，较2024年第二季度的2160万元增长405.5%，财报中提到，增长主要是由于品牌医美中心的业务扩张。

当被《每日经济新闻》记者问及转型带来的重资产投入和业绩亏损下，投资人是否会施压时，金星表示，公司在业务调整上主要还是谨慎保守的原则。他透露，公司在四年前就确定向线下连锁转型，但前后用了四年时间逐步推进，避免大幅、仓促变动，以对投资人负责，同时所有调整均基于现有业务的支撑。

金星同时提到，过去几年，平台线上业务与项目业务整体保持盈利，这为连锁业务的持续投入提供了基础。目前这两块业务虽有萎缩，但仍处于盈利状态。

而今年以来连锁业务多数门店已实现现金流转正，超过半数实现单月盈利。“因此，我们对集团未来从亏损转向盈利持乐观态度，且认为这一周期不会太长。”金星表示。

可以看到，在阿里健康、美团、抖音等巨头纷纷布局医美的背景下，新氧选择了差异化的垂直整合路径。金星认为，新氧的传统业务是ToB（面向企业）生意，存在“给平台钱最多的机构未必是好机构”的矛盾；而转型ToC（面向消费者）后，新氧通过“产业垂直整合直接提供医疗交付”，实现消费者、平台与供应商利益一致。

对于转型期的痛苦，金星看得透彻：“当前是考验公司定力的阶段”。从财报数据到战略布局，新氧正用线下业务的爆发证明自我革命的价值。正如其从互联网平台到医疗服务提供商的身份转变，医美行业的供给侧改革或许也将因这样的探索而加速到来。