理想销售体系再生变，在模仿与创新之间“找路”

编辑导语：一味的拿来主义，是行不通的。这一点在理想不断对组织进行调整的过程中就能看出来。

8月14日，理想汽车召开内部会议，宣布调整销售与服务体系的组织架构。今年3月按地区设置的 “五大战区” 被撤销，改由总部直接管理覆盖全国的23区。此时，距离理想宣布设立五大战区改革仅过去不足半年时间，也是2025年理想汽车第三次调整销售与服务体系，同时也是在理想宣布全面学习华为模式后的第N次内部调整。

自2023年至今，理想汽车对华为模式从狂热追捧到理性扬弃，再到如今的探索新出路，充分揭示了这家新势力车企的自我迷失和战略摇摆。

从全面学习到“认清现实”

2023年，面对问界系列车型的强势竞争，理想汽车开启了对华为的“像素级学习”，从管理架构、绩效考核到销售体系全面复制华为模式。

其中，对华为学习最为彻底的是绩效管理体系。

2023年，在华为系高管李文智推动下，理想弃用原有的OKR模式，全面引入华为PBC（个人业务承诺）考核制度。这一变革旨在强化结果导向，提升组织执行力。历经两年的时间，理想认识到该模式与自身的不匹配性。7月份，跟相关媒体报道，理想汽车做出重大调整，废弃此前的华为PBC绩效管理模式，将重新回归OKR模式。

其次，在渠道的学习上，理想汽车同样付出了较为“沉重”的试错成本。

2023年前，理想采用“省区直管”模式，26个销售省区直接向总部汇报，管理链条短、决策效率高，助力其在2024年突破年销50万辆大关。为学习华为的区域化深度运营经验，2025年3月，理想将销售体系重组为“五大战区”，经营权全面下放，期望实现“区域深度服务+总部能力赋能”的协同。

然而，这种分权模式很快暴露出问题：各大区中台能力参差不齐，资源分配不均，甚至出现大区间互相抢单的恶性竞争。脱离总部强管控的战区因精细化管理能力不足，难以因地制宜制定有效策略，反而造成运营效率下降。仅五个月后，理想不得不撤销五大战区，回归总部直管23区的模式。

事实上，今年早些时候理想汽车就在逐步走“去华为”的路径。6月份，理想再一次调整了组织阵型，公司总裁马东辉将全面负责研发、供应链、制造及销售业务，并直接向 CEO 李想汇报，其核心目的就是为了提升整合性。

在诸多次组织调整中，一直不变的是李想始终抓在手中的流程都没有变，那就是战略板块的 DSTE（从战略开发到执行）。值得注意的是，理想汽车的 DSTE 也是脱胎于华为。

在借鉴中寻找自己的路

一味的拿来主义，是行不通的。这一点在理想不断对组织进行调整的过程中就能看出来。

理想学习华为陷入困境的根本原因在于过于关注表层机制而忽视底层逻辑。华为强大的区域销售能力建立在几十年积累的流程化管理、人才梯队和IT系统之上，其“让听得见炮声的人决策”的前提是有一套成熟的财务监管、资源调配和绩效评估体系作为保障。

理想在缺乏这些基础条件的情况下盲目下放经营权，必然导致管理失控。同样，华为的PBC绩效之所以有效，是因为与其“以客户为中心、以奋斗者为本”的核心价值观及全员持股的激励机制深度绑定，单纯的考核工具移植难以奏效。理想忽略了华为管理体系是一个有机整体，孤立地复制单个模块反而破坏了原有的管理生态。

华为与理想处于完全不同的发展阶段和产业环境。理想忽视了两者在规模、行业和阶段上的差异，将成熟企业的管理方法生搬硬套到高成长企业，必然导致水土不服。

而在学习华为的过程中，理想逐渐模糊了自己的战略焦点。早期理想凭借精准的“奶爸车”定位和增程技术路线，在细分市场建立了鲜明形象；而全面华为化后，理想同时追逐多个目标：既要销量增长又要利润提升，既要保持产品创新又要强化流程管控，既要学习华为的狼性文化又要维护原有的工程师文化。当资源和发力点分散在过多方向时，核心竞争力自然被削弱。

如今，随着销售体系再次回调，理想似乎正从对华为的盲目追随中清醒过来，开始寻找适合自己的“第三道路”——在学习华为的“精华”之时，探索出一条符合自身发展且合适的系统性道路。

面对如今的中国新能源汽车产业复杂程度，理想汽车的第三条道路必然是崎岖的，但也是其走向自强的必经之路。而现在，这条路才刚刚开始。