店仓网一体化才是中国零售业的未来

盒马X会员店彻底退出历史舞台，我作为零售电商行业专家在现场接受上海第一财经广播的专访，共同探讨盒马为什么要剥离曾视作“第二增长曲线”的会员店业务，以及中国零售业的未来发展。

盒马X会员店为什么做不下去？

第一财经广播：盒马X会员店全面退出市场，对于您来说是早有预期，还是有点意外？

庄帅：还是早有预期的，包括很多的零售同行。17年开设盒马鲜生的时候，对整个零售业的影响是非常大的，影响也很正面。但到了19年之后，盒马由于盈利压力大，开始去尝试很多的新业态，基本上尝试了十几个业态，这个时候我们觉得盒马已经偏离了零售业的本质和规律。

所以当盒马X会员店宣布要做的时候，我们就觉得盒马的决策不成熟。毕竟一个零售商想做好多个业态是不可取的，盒马这个时候应该是在激烈的竞争环境下，去把主力业态——盒马鲜生做到一个更健康的、能全面盈利的、良性的发展，而不是再拿出有限的资源、有限的资金去投资一个新业态。

第一财经广播：盒马X会员店从2020年第一家店在上海开业，到2024年开始逐步的退出市场，再到2025年的8月31号全部撤出市场，您觉得这个速度是应该更快一点，还是更慢一点？

庄帅：如果站在盒马的角度，我觉得应该要更快一点。但关店也有很多流程，有很多需要谈判的，包括退租、员工的安置等。

对于盒马来说，尤其是23年之后，一是Costco进来了还做得不错，在上海的店会员续费率达到了一个符合标准的指标，这是会员店能不能够持续经营下去最重要的指标，所以Costco已经扎根在上海。然后山姆在北京深耕了20多年后，在上海也开始发力。

盒马X会员店在北京和上海这两个竞争压力最大的城市开店，就要做出快速的战略决策，否则一个是对盒马这个品牌有影响，因为消费者会觉得你不成熟，另外一个对整个的组织也会有影响。

第一财经广播：所以您觉得盒马X会员店最终开不下去，到底是因为它在会员店业态上面能力不足，还是因为说没有做好战略上的布局，应该先把盒马鲜生做好，再回来做X会员店，说不定又是另一种局面。

庄帅：我觉得是后一种情况。沃尔玛能把山姆做好，那盒马这样的新零售的企业，肯定也能做好，只要投入够，然后不断的学习进化。

实际上，山姆在中国开第一家店的业绩是非常好的，包括当时很多香港人还过来办卡购物，然后就扩张了几家店，但都没有做好。只好把扩张的三家店全部改成超市。所以说不是只有盒马X会员店失败，山姆在20多年前在中国也失败过。

所以你会发现山姆在美国有将近600多家店，在全球十几个国家付费会员店，到了中国都要走这样的弯路，都要去做改变去调整，要去蛰伏，一家店经营了很长的时间，而盒马3年之内就开到了10家店。

第一财经广播：山姆毕竟是从国外进来的，肯定有水土不服。而盒马首先就是中国的品牌，很了解中国市场，而且当时是有山姆这样的比较成功的经验，盒马应该知道在中国市场上什么样的会员店模式、什么样的会员店产品能够受到消费者的青睐，它有这方面的积累。

庄帅：会员店业态的经营恰好跟你刚才说的相反，一家新会员店反而不能经营别人做的好的商品。

否则大家就觉得没必要再办一张会员卡了，既然山姆的千层榴莲蛋糕已经做的那么好了，为什么还要再去盒马X会员店办张卡，再买千层榴莲蛋糕呢？完全没必要。

所以这也是盒马当时做X会员店很大的失误，推出对标山姆的商品，然后打低价的这种策略。并且山姆很快就反应过来，它也降价了，毕竟山姆的规模比盒马大、店比盒马还多、供应链还强。

像Costco进来就不会去做千层榴莲蛋糕，所以Costco基本上在全球能够去跟山姆竞争，就是因为他们的商品结构差异很大，单品的差异也很大。这个时候大家才有在上海办两张卡的意愿，因为去Costco买的东西跟去山姆买的东西不一样。

那这个时候盒马要突围，就也得做差异化，但那个时候的盒马就陷入了模仿，然后再以价格战的策略导向。忽略了山姆和Costco之所以能做起来，就是从价格战打起来，可以牺牲掉商品的毛利，甚至做到负毛利，然后靠会员费赚钱。

23年是中国零售业的拐点

第一财经广播：所以我们回过头来再分析盒马X会员店最终退出市场的一些原因，一个是您觉得当时过快的进入了扩张的阶段，另外一个是在选品上面没有做出差异化。

回顾盒马X会员店的发展的历程，23年10月份在全国开了10家店是最顶峰的时候，可能也是最难的时候，也是转折的时候。同时这个年份您也提到在零售业里面发生了很多大事件，23年这个年份为什么这么特殊？

庄帅：从阿里的内部看，当年阿里1+6+n的战略调整从23年开始，然后阿里的创始人马云回归，也提出了三个回归：回归淘宝，回归用户、回归互联网。

所以那个时候也在讨论阿里要不要去出售线下的重资产——大润发、盒马、银泰，盒马要不要卖在23年的时候已经在传了。

对外有几个大事：

一个是山姆启动了全国扩张战略，23年的开店数量已经超过之前20年的总和还要多。

Costco开始扩张。

还有叮咚买菜也是盒马的直接竞争对手，总部也在上海，在三四线城市关闭亏损的前置仓，要实现全面盈利，集中打江浙沪市场，对于盒马的竞争压力是非常大的。

还有一个是永辉，作为中国全国连锁超市的代表，永辉在23年开启收缩战略，也传出要做资产重组。

还有胖东来成为23年现象级的标杆。

原来盒马在零售行业里，做了很大的新技术的推动，像无人收银和NFC的电子价签，这些技术在零售业已经存在很长时间，但一直没有被普及。盒马出来之后快速的在两三年时间让它成为全行业的标杆，就普及了，这个是盒马很大的一个贡献。

新零售实际上更重要的是线上的占比，所以盒马跟淘宝的到家业务，现在已经改成淘宝闪购了，也是紧密地连接，包括盒马自己的APP在23年也上线了云超业务，可以把货发到全国，包括没店的地方。

还有一个很重要就是拼多多23年全面盈利，给阿里、京东都造成了很大的增长压力。

所以综合这些事件看下来，23年是中国零售业非常重要的一年。

第一财经广播：到了24年盒马迎来了一系列大的变革，原来盒马的创始人退休，由新一任的负责人来管理盒马，您觉得后续盒马这一系列的战略调整，包括没有被出售，以及聚焦于盒马鲜生和盒马NB店，是因为管理层的变动而发生了一系列后面的变动吗？

庄帅：我觉得应该是倒过来去看，因为外部的竞争环境，内部要去做大的组织结构的调整，资产的重组，然后去面对激烈的外部竞争和整个的宏观消费环境的变化，消费的分级已经越来越明显。这个时候盒马如果要保留在阿里系里面的话，它要成为一个什么样的定位。

我们会发现在这样一个明确的目标下，而它的管理层又正好在60岁要退休这个节点上，于是盒马就从业务型的CEO换到了财务型的CEO，现在CEO是原来的CFO，这个调整跟京东的CEO的调整也是一样，也是从CFO到CEO。

这种调整一个是降本：要砍掉亏损的、不适合竞争的、对盒马的运营组织造成巨大压力和包袱的业态，这是很明确的，因为它要盈利。

第二个就是要将现有的业态做商品结构的调整、做运营的调整，让它盈利，同时还要寻求新的市场空间，这个是增效的部分，所以我们可以看到今年盒马定了盒马鲜生店要再开100家。

增效一方面是在老店拉动复购，让消费者更忠诚，有更多的意愿去线上和线下下单。另一个就是要去拓区域，那些没有店的区域，那些竞争对手比较弱的区域，包括永辉关了一半以上的店，现在剩下500多家，家乐福也全面退出中国，很多这种退出来的区域。

所以这个时候盒马鲜生是有机会的，它面对的全国性的竞争对手是锐减的，今年盒马鲜生进入的50多个新的城市，这些城市要么在当地没有形成很强的经营能力、商品能力的商超，要么就是有本地龙头，但没有全国化的供应链规模能力和品牌效应。

盒马的品牌效应还是很强的，所以它每开一家新店基本上那家新店就爆了。

我觉得这个就是降本增效的路径，非常明确，也做得特别好，所以去年盒马是首次实现全财年的全面盈利。

店仓网一体化才是中国零售业的未来

第一财经广播：从这个角度来讲，24年盒马的战略调整是取得了成绩的，24年新任的管理层上任之后，把重心聚焦到了盒马鲜生和盒马NB店。

庄帅：还有一个就是阿里的调整，我们前面说了23年阿里提出了三个回归，其中一个很重要的回归是回归淘宝。所以从5月份开始，我们就发现外卖大战里，饿了么的身影退到后面去了，取而代之的是淘宝闪购，包括这次我来上海出差，无论是高铁、地铁、包括停车场的护栏上全是淘宝闪购的广告，声势非常大。

淘宝闪购做餐饮外卖的背后，其实还有更大的一个市场叫即时零售，我们希望超市里的鱼、超市里的菜、牙膏牙刷洗发水……能够一小时/半小时送达。这个事情，盒马在17年的时候就开始做了。

盒马提出的店仓一体化、悬挂链这些都是创新，它的核心就是通过即时零售的模式，店仓一体的模式，去打传统超市的业务，跟电商形成竞合关系。

即时是我们很重要的需求，很多品类尤其是快消品类、吃的用的，还有生鲜品类必须及时，这是一个差异化的竞争力，这个竞争力还可以跟山姆和Costco形成差异化的竞争。

现在我们了解到山姆做了前置仓，但是它覆盖的地区有限，另外它的店太大，所以还不能密集开店。

那么NB的这种社区小店，再配合盒马鲜生的大店，然后再跟淘宝闪购的主站平台，和淘宝的大会员体系和88VIP会员体系打通，线下会员店盒马暂时撤退，但是可以构建线上会员店。

这种线上会员店和线下的主力业态的社区店更密集的结合，如果后续再加上前置仓的话，中国零售业就会在接下来的十年、二十年走出一条全世界最先进的、用户体验最好、最立体的新零售模式，我把它叫做“店仓网一体化”的零售模式。

而且这个模式还可以复制到国外去，可以不开店先建仓，像小象超市就已经去国外落地了，这个模式的选址、人员的招聘、商品的采购效率要远远的高于开一个大店，成本也会降低很多，而且对当地开店的很多限制也消除了。

第一财经广播：这是一个比较新的模式，从什么时候开始的？

庄帅：实际上最早是每日优鲜在15年做的，但把它发扬光大做的更好的是朴朴超市、叮咚买菜，以及美团的小象超市，这三个是已经非常成功了，它的商业模式是走得通的，消费者是接受的。

而且它们已经开始出现商品差异化，像自有品牌的建立速度也要快很多。

为什么我们说山姆和Costco的自有品牌做得很好，是因为它有大量的付费会员的数据来支撑它去做更好的自有品牌商品，中国原来的超市为什么自有品牌做不好，因为它没有会员数据，所以不能够根据会员的需求和潜在需求去做商品。

有了线上的平台之后，就可以有很好的会员数据，哪怕不做线下的付费会员店，也可以有很多的消费数据去帮助你做自有品牌。

我们会发现小象超市的品牌和商品的差异化，以及朴朴超市、叮咚买菜的差异化都是很大的，他们的同质化商品的比例低于20%，剩下的80%都是差异化很大的，所以他们可以共存，满足不同的消费者、不同时期、不同阶段的各种需求，盒马当然也能走这条路。

所以说付费会员店在目前对于盒马、永辉、大润发、物美这些知名的零售商来说，或许是一个要探索学习、充满不确定性的业态。但是对于店仓网一体化，对于社区店这样的折扣业态，对于中国的零售商来说则是确定性非常高的。

第一财经广播：店仓网一体化的模式已经算是比较成功的模式了，也已经有几个品牌做的比较好了，那么现在盒马再把战略调整过来，您觉得跟他们之间的这种竞争有哪些优势，这个市场您觉得还能做得更大吗？

庄帅：淘宝闪购就是个很大的优势，就像美团的小象超市也是后发力的，比叮咚买菜要晚两年，但是做的要比叮咚买菜更健康更好。

我们发现如果在国内只是做前置仓，没有线下实体店的话，能做的市场会比较有限，增长也有限。但是前置仓很适合工作节奏比较快的大城市，也很适合进行全球规模化扩张。另一个模式则是可以做复合业态，把实体店做出规模，例如最近美团 已经确定了 要开个 叫快乐猴的线下超市对标盒马NB，启动店仓网一体化的战略。

第一财经广播：所以现在他们的战略突破都要把店做上去。

庄帅：是的，目前看一个是折扣业态，主打打折促销、便宜；另一个是这种成熟的商超业态，常规品或者常规打折促销比较少，但是有很多的自有品牌商品。

消费分级，消费转型期，还有包括人均收入超过1万美金的状态下面，折扣业态就会得到快速发展，这在欧美日韩这些发达国家都是验证成功。

另一个就是成熟的商超业态需求仍然是存在的，需要做的是商品结构的调整，可以对标胖东来，胖东来就做得很好。如果说做不好，那是因为盈利结构、商品结构、服务体系做得不够好，只要做得够好，商超仍然是大家愿意接受的一个成熟业态，因为它商品更多一些。

第一财经广播：所以对标盒马的话它的成熟的业态就是盒马鲜生，折扣业态就是盒马NB。

庄帅：对，最近物美在北京开了物美超值，就是对标盒马NB的，盒马X会员店出来的时候行业不是都不太看好吗，但盒马NB出来的时候都很看好，而且盒马NB做的特别谨慎，在上海第一家店开了一年之后才扩张，而且这家店开了一年就实现盈利了，它的扩张目前只在上海。

我觉得有可能还会再继续深耕上海市场，因为不同业态的供应链要求是不一样的，所以像NB这种小店的仓配体系跟大店的仓配体系是不一样的，商品结构不一样，周转率也不一样，因此它的配送频次会高很多，对它的配送半径、配送要求、仓配的建设要提出比大的商超更高的要求。

如果在短期内多区域扩张的话，后面的仓配会跟不上，这也能解释奥乐齐在中国深耕了多年的上海市场，到了今年才开始向苏州扩展。

第一财经广播：说完战略的调整之后，我也关注到了淘宝上线全新的大会员体系，饿了么、飞猪、盒马等阿里系的业务全部打通了。

庄帅：如果单拿88VIP这个业务单元出来看的话，它里面有很多的权益是远远超过88元钱的，这些权益都需要饿了么、盒马，包括优酷去提供相应的服务。

我们现在去看线上付费会员的吸引力，包括京东的plus会员，是要高于山姆的，因为它有很多权益，包括娱乐、餐饮等。但它差在商品的部分，我们知道淘宝的商品结构是开放平台，品控和标准都依赖着供应商，这个时候盒马的价值和定位就出来了，因为盒马的品牌、自有品牌的研发，取得了大家的信任和认可。

这时候把它放到88VIP里面去，一个是大家信任盒马，帮淘宝闪购转化了很多高价值的会员；另一个更重要的是忠诚度，买了会员之后，为了享受这些服务，比如说88VIP会员每天会送2块钱的无门槛券，买什么都行，这个时候不用就觉得有点浪费了，所以你的复购率忠诚度就在，但前提是商品有我需要买的。

第一财经广播：现在零售行业的竞争非常的激烈，会员店这种模式也都被外资品牌所垄断，那么中国品牌还有没有超车的机会？

庄帅：我觉得难度还是挺大的，需要谨慎乐观。毕竟会员店业态对采购的要求是非常高的，一方面需要做到极致低价，尤其是品牌商品，另一方面是自有品牌的开发，最近山姆也出了问题。

这是因为中国的供应链虽然看起来非常强大，但实际上要实现山姆60多家店的体量进行全国供应的话，很多的品类是有压力的，需要通过多家工厂来提供，那么供应链分散后的生产、配送、品质等多个标准该怎么统一，我觉得这个难度目前很大。

另外一个是中国的山姆和Costco和美国本土的有很大区别，在美国的Costco停车场里面有加油站，中国是没有的，而且加油要比别的地方的加油站要便宜。还有洗车服务，一年12次免费洗车就可以值一张高级年卡的费用了，可是中国的洗车连锁无法支持到上百家会员店的需求。

如果中国的服务业不能支撑它们的话，就只能是追求高性价比的商品，这样一来，那些做好商品的普通超市、便利店、折扣店、电商平台等多种业态都可以取代会员店。