百果园摔了⼀跤

01、创始人回应引热议

百果园摔了个大跟头。8月11日开盘，港股上市公司百果园集团跌超6%，最终每股报收1.74港元，下跌0.57%，总市值为26.78亿港元。当天，百果园因董事长余惠勇教育消费者的一番言论，霸占了多个热搜词条，百果园因此卷入舆论的旋涡。

事情的起因还得从消费者的吐槽说起。几天前有网友说，百果园的水果太贵了，买一把香蕉、几个苹果，100元就没了。还有网友说，自己花51元只买了四颗进口樱桃。更有网友表示，哈密瓜在商超一斤只要2.98元，百果园直接卖到了6元，贵了101%。

8月8日，面对网友铺天盖地的吐槽，作为公司创始人的余惠勇坐不住了，他在一则视频里对百果园贵的问题进行了隔空回应。

“商业分两种——利用消费者无知，或教育消费者成熟。百果园选择后者，绝不迎合消费者对便宜的追求……消费者不知情时只能选择便宜，但百果园绝不在品质上让步。”短短24小时内，“百果园称不会迎合消费者”的话题冲上微博热搜榜首，阅读量飙破9400万。

网友纷纷在微博和小红书上表示，“他真不觉得自己有问题，有问题的是消费者”“买个水果还要被上课？谁给你的资格定义我‘无知’？”“买个水果还要被教育，从此以后再也不买它家的东西了。”

随后，百果园紧急下架视频，称被“断章取义”，但并未公布完整内容。有网友不满地表示：“藏视频不如直面问题，心虚什么？”

这场风暴的核心，是消费者对“爹味说教”的零容忍。消费者的怒火，不仅是对高价的抵触，更是三重情绪的叠加。北京一名消费者告诉《财经天下》，感觉自己的尊严被俯视和冒犯了。“教育”一词隐含着等级关系，“我花高价买百果园水果，还要被训导‘不成熟’”。

一些业内人士认为，这场风暴揭示的终极启示是：定价权属于市场，而非企业宣言。当胖东来用“烂果秒赔”赢得信任、Costco用透明会员体系证明诚意时，无不在诠释：商业的本质是服务，而非教育。

8月11日，钟薛高创始人林盛在直播中谈百果园事件表示，相信百果园没有恶意，自己永远不希望再有任何企业成为第二个钟薛高。“我觉得(百果园)在表述方式上确实是让受众听起来心里不太舒服。但你让我去说百果园的老大看不起消费者、嫌贫爱富，打死我都不觉得。能做到这样一个公司的一把手，他的格局不会那么狭隘。”

02、卖得贵却不赚钱

百果园一直以贵价形象示人。为了维持高端定位，百果园不仅推出水果分级体系，试图让消费者接受“贵有贵的道理”，还提出“三无退货”（无需小票、无需实物、无需理由）服务，让消费者心甘情愿为这份确定性支付溢价。

按道理说，这是常规的中产生意思路，无可非议。但在经营过程中，百果园的一些具体操作，与其高端定位有点相左，也因此埋下了不少隐患。

比如在门店选址上，百果园门店大多位于社区商圈，2024年更是鼓励加盟商将店开进租金低的地段。这意味着，其辐射范围内的消费者对价格比较敏感。

此外，为了快速做大规模，百果园对加盟商过度依赖，2024年加盟门店占比达到99.8%。而在消费者的认知里，加盟店数量往往与品牌调性成反比。更何况，经营压力之下，加盟店作为弱势方，倾向于打折促销或以次充好来转移压力，也无益于品牌形象。

与此同时，近些年，生鲜电商、商超大卖场等玩家通过产地直采、前置仓等方式丰富水果供给、缩短链路，逐渐对百果园形成挤压。在山姆以会员制将车厘子价格压低30%，拼多多“99元榴莲”击穿底价时，消费者自会用行动投票。再叠加上百果园本身的隐患，最终导致业绩滑坡。

从2022年开始，百果园年营收增速逐渐放缓，从9.93%降至0.7%，2024年更是直接进入下滑状态。2024年，百果园营收为102.7亿元，同比下跌9.8%，并出现五年内首次亏损，净亏损达3.86亿元。当年，公司门店数量更是锐减近千家，从2023年末的6093家减少到了5127家。

百果园业绩失速的同时，外界试图拆解其商业模式找原因才发现，尽管走的是高端路线，但百果园一直不怎么赚钱。

2019年至2024年，百果园毛利率分别为9.8%、9.1%、11.2%、11.6%、11.5%和7.4%，净利润率分别为2.8%、0.5%、2.2%、2.7%、3.0%和-3.9%。也就是说，消费者付款100元，最终只有不到3元装进了百果园的口袋。

究其原因，水果行业存在天然短板，本来损耗率就高。作为连锁品牌，百果园需要打通产地上游到销售终端，面临着极高的成本投入。而随着其大力发展线上业务，相关成本又进一步侵蚀利润。

以2024年为例，尽管当年百果园营收为102.73亿元，但销售成本高达95.09亿元。再叠加上6.05亿元的销售费用，3.30亿元的管理费用，以及其他相关支出，最后不仅没赚到钱，还亏损了几个亿。

事实上，百果园对其高端战略不是没有摇摆。2024年初，公司将品牌定位升级为“高品质水果专家与领导者”，试图通过做强单品，来凸显差异化。但到了下半年，又启动“高品质高性价比领导者”战略，调整产品结构，想靠增加中低端产品比例来吸引客流，却引发更严重的混乱。

如低价产品与高端门店定位冲突，加盟商因租金成本（核心商圈月租18万）难以承受客单价下滑。2024年第三方抽检显示，百果园平价系列果品被检出12%批次农残超标，引发消费者对“高价低质”的质疑。

在商业世界里，虽说品牌定位关乎企业自身选择，但原本定位高端的品牌，迫于压力走性价比路线，往往会适得其反。不仅品牌调性被稀释，可能失去部分客户，还会进一步导致盈利数据恶化。百果园亦是如此。

03、“水果大王”发家史

被外界称为“水果大王”的余惠勇，倒是有过不少高光时刻。

1992年8月10日，余惠勇在深圳证券交易所参与新股认购时，丢失了存有20万元积蓄的存折，无奈只能睡荔枝公园长椅。当搬运工时，他发现山东红富士在深圳卖8元/斤，而产地收购价仅0.6元/斤，这点燃了他的创业野心。

1995年，余惠勇揣着400元再闯深圳，从生鲜销售员做到爱地集团“水果大王”，首创“产地直采+直销点+送货上门”模式，将山东红富士引入深圳27个直销点，于2001年销售额破亿元。同一年，余惠勇押上全部身家创立百果园，首店日销1.9万元，首月41万元，引爆深圳水果零售革命。

快速扩张的早期，当加盟门店超过70家时，因品控不严、持续亏损，百果园资金链断裂。余惠勇果断回购加盟店转直营，并喊出“我倒了，加盟商全得趴下”，稳住军心。

对于余惠勇的发家秘诀，除了时势造英雄这一不可或缺的因素外，“还可归纳为技术革新、供应链革命、极致品控与服务创新四大核心要素。”一名资深业内人士告诉《财经天下》。

以供应链垂直整合为例，余惠勇砍掉中间环节，建立“产地直采+中央仓储+加盟网络”体系，将传统6级批发压缩至2级（产地→百果园→消费者），价差缩减至300%以内。然而，出乎很多人意料的是：这个被业界称为“水果大王”的江西汉子，信奉“一生只做一件事”的哲学。

如今，麻烦事不断的百果园，将何去何从？虽然与钟薛高共享“高端定位反噬”的教训，但凭借更厚的产业根基与调整空间，百果园仍有自救机会。有观点认为，百果园的存亡取决于：能否在2026年前将损耗率压至8%以下、线上收入提升至20%以上，并彻底解决加盟商难赚钱的问题。若持续傲慢或策略摇摆，则可能会推动危机的进一步加深。

（作者 |易浠 林木，编辑 |吴跃，图片来源 | 视觉中国，本内容来自财经天下WEEKLY）