狂飙的山姆还在加速收割中产

狂飙的山姆，还在加速收割中产

两三个月前，山姆在内部掀起了一场卓越卡加速赛。这是山姆内部针对员工推出的高强度销售考核机制，核心目标是推动售价 680 元 / 年的卓越会员卡销量增长。这种压力几乎给到每个部门，进入 8 月有愈演愈烈之势。

实际上，消费者对山姆卓越卡不买账，还跟其加速崩塌的口碑有关。再加上，一些大众品牌的上线令山姆产品没了稀缺性。另一边，卓越卡会员对山姆的信心也在动摇。

消费者口碑动摇

李岚是一位有着多年山姆会员经历的中产消费者，最近她对山姆的态度发生了明显转变。“以前觉得山姆的东西品质有保障，虽然价格偏高，但胜在独特和优质，办会员卡很值。可现在，好多商品的品质大不如前。” 李岚说道。

就拿山姆的有机大豆来说，有消费者发现，包装上 “非转基因” 标识消失，蛋白质含量从 40% 跌至 36%，颗粒也变小了，可价格仍是 79.8 元 / 袋。还有紫色抽纸，连续三年 “瘦身”，从 2022 年的 144.8g / 包降到 2025 年的 132.9g / 包，纸张薄到 “擦嘴会破”。奇亚籽的营养也出现降级，Omega-3 脂肪酸从 18.5g 骤降至 14.0g，脂肪含量反而增加。

随着山姆产品稀缺性的下降，李岚并不是非买山姆的东西不可。尽管被外界视为 “扶不起的阿斗”，但李岚认为麦德龙有自己的可取之处。鲜奶跟山姆一样的价格，麦德龙分成两瓶，这样减少了浪费。就连大容量的饮料，麦德龙每提也是 2 瓶。

当然，山姆也并非所有商品品控都在下降，比如孩子爱吃的意大利面，李岚还是愿意购买的。不过，眼看着在山姆消费频次越来越低，李岚明年会员费大概率赚不回来。面对消费者的这些情绪，山姆显然是知情的，但它为何还在加速收割中产？

山姆的焦虑与策略

这场卓越卡竞赛，暴露了山姆在千亿规模后的焦虑。当门店数从 2019 年的 28 家飙升至 2025 年的 50 多家，山姆单店投资增至 1.2 亿元，叠加品控成本上升。2025 年，食品安全事件导致会员流失率上升，赔付与声誉损失加剧山姆财务压力。

680 元会费成了山姆最快捷的 “续命器”。2024 财年，卓越会员占会员总数约 30%，他们却贡献了山姆中国全年商品销售总额的 60% 以上。2025 年沃尔玛投资大会及山姆官方公告等透露出的信息还显示，2024 年卓越会员续卡率达 92%，显著高于普通会员的 70%。

“山姆加速推广高净值用户，不仅能快速对冲拓店成本，还能靠高复购率的卓越会员稳定订单量，支撑与供应商的长期合作。” 资深业内人士宋枫表示。在这个过程中，山姆品控下降依然是中产吐槽的点。至此，一个被反复探讨的话题又来了：山姆何以至此？

“扩店、压价、换帅。” 宋枫解释了这六个字之间的逻辑：山姆突飞猛进进行规模扩张导致供应链管理跟不上、追逐利润持续对供应商压价导致供应商产品减配，都会引发品控下降等一连串连锁反应。而主导 “扩店、压价” 动作的正是山姆背后的管理团队。“归根结底，是人的问题。” 针对山姆的纷纷扰扰，广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬曾总结道。

不少人颇为怀念在今年 1 月退休的山姆原总裁文安德。在掌舵山姆期间，文安德坚持 “品质优于销售”。对于文安德其人，一些山姆前员工亲切地称其为 “小老头”。山姆前员工王天认为，“文安德对山姆很有主人翁精神。” 有时候，王天买了山姆的产品，在电梯或公司碰到文安德，“他都会说感谢你们支持山姆。” 文安德通晓英文、普通话、粤语，会根据不同的场合运用不同的语言。“他还是个中国通。” 这也是山姆在前些年迎来高光时刻的重要原因之一。

对于继任者 Jane Ewing 以及山姆的新管理团队，不少人是有怨言的。毕竟，较之于文安德时代，在新管理团队比如 Jane Ewing 任期内，山姆看起来黯淡了很多。Jane Ewing 于 2012 年加入沃尔玛，被外界认为是沃尔玛体系内深耕多年的国际业务专家。2024 年 1 月，Jane Ewing 重回沃尔玛国际部任营运高级副总裁，分管供应链、地产及门店运营等。2025 年 1 月，Jane Ewing 成为代理总裁，全面负责山姆中国战略，直接向沃尔玛中国总裁朱晓静汇报，同时需同步沃尔玛国际部决策。沃尔玛内部评价其 “对中国团队和业务模式有深入了解”，并强调她支持过沃尔玛转型及山姆业务拓展，是衔接全球战略与中国本土化执行的关键人选。在 Jane Ewing 之外，山姆还在去年 9 月迎来一位新 COO 郑硕怀。

接替方晓峰职位的郑硕怀，负责线下门店运营、拓店计划及会员体系管理，其向沃尔玛中国总裁朱晓静，以及山姆代理总裁 Jane Ewing 双线汇报。算上 2018 年 10 月便担任山姆首席采购官的张青在内，山姆中国管理团队由三位核心成员形成新的权力格局。新管理团队上任后烧了多把火。

Jane Ewing 主导了一系列战略调整，核心聚焦于加速规模扩张、强化数据驱动、压降成本与提升效率。至于郑硕怀，除了主导下沉市场渗透，云仓模式优化外，还负责山姆会员体系建设。

种种迹象表明，为了快速完成总部下达的 KPI，除了追求会员数量增长，山姆还紧抠毛利率、坪效、利润率和 ROI 之类的硬指标。这成为山姆品控下滑的另一重要原因。在此背景下，“卷” 是山姆员工的常态。以采购系统为例，有媒体称，山姆今年开始大搞狼性文化，要求采购立军令状、分 KPI，以及加班。

“KPI 压得你喘不过气来。” 跟其他商超一样，山姆会给门店指定 KPI，比如山姆杭州某业绩排名稍靠后的门店，过年期间一天要卖 1000 多万元，“PPT 都不算压力，最后完不成指标才是最大的压力。” 该门店一名前员工透露。

处在快速扩张期的山姆，人手是不够用的。有门店以前楼面有两个副总，现在变成一个副总，“一个人干三个人的活，不停地开会。” 多名山姆前员工认为，这成为山姆品控下降的催化剂，比如水果烂了没人及时处理，“人手够不够也是你一个人干。对基层员工而言，女的当男的用，男的当牛马用。”

山姆不是没有意识到问题。为缓解人手匮乏的压力，山姆一直在加速招兵买马。“到处都在招人。” 山姆一名刚离职不久的员工透露。在社交平台上，不少网友也接到猎头的电话，山姆有很多职位在招聘。在广撒网的情况下，有消息称，从大润发、盒马、家乐福、麦德龙、开市客等商超出来的员工，有很多去了山姆。

这之中，不乏一些能干者将老东家的优势带进山姆，比如家乐福快速响应区域需求机制、大润发的高执行力等，他们还给山姆带来了新变化。

对于大战略层面比如要业绩、要利润，无疑是 Jane Ewing 为首的管理团队下达的，但对于山姆公司内部尤其下面门店的暗潮涌动，“往上两级的领导可能都不知道这回事，毕竟如今的山姆几乎完全本土化了。” 一名沃尔玛系统的人士称。实际上，山姆的系统性隐患并非一朝一夕形成。

往近的来说，大概是从半年前山姆的选品策略巨变开始；往远的来说，得追溯到几年前山姆的战略调整。“更深层次的原因还是高层决策的结果。” 山姆前员工郭啸认为。硬币有正反面，文安德也不例外。在郭啸看来，山姆如今的局面，并不能完全由 Jane Ewing 来背锅，文安德既是山姆 “黄金时代” 的奠基者，也是部分隐患的埋藏者。

挑战并非一朝形成

文安德于 2017 年正式成为山姆会员店中国总裁，并于 2020 年升任沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁，直至 2025 年 1 月 31 日退休。

将后视镜打开，到 2022 年，在以文安德为首的管理团队带领下，山姆已转型为 “中产品质生活入口”，其首创 “门店 + 云仓” 全渠道模式，成为行业标杆。与此同时，山姆扩张野心压倒品质的苗头若隐若现。这一年，山姆门店突破 36 家后，开启 “年均 6~7 店” 的狂飙模式。

到此时，有报道称，山姆门店 50% 的增速，远超品控团队 15% 的规模增幅。供应商审核周期从 90 天，压缩到 45 天，冷库抽检频次减半。彼时，还在山姆任职的郭啸，感觉到没以前自由快乐，各种指标砸过来了。“拿一个二线城市门店的营业额跟一线城市相比，迫使门店各种加班、各种内卷。”

为了述职，郭啸记不清自己改了多少 PPT，这些都需要花自己的时间去完成，他因此常常为写 PPT 失眠。在郭啸的认知里，一、二线城市没什么好比的，强行比较，只会让下面的员工苦不堪言。

也是在这一时期，山姆开始大规模推进供应链本土化，这本是降本增效的常规操作，但在执行过程中，问题逐渐暴露。为了降低成本，山姆对供应商的压价力度不断加大。以纸巾代工厂为例，为了中标，三年内将克重削减 8.2%，甚至通过 “纸浆掺回收料” 的方式来维持利润。在大豆采购上，采购价压降 15%，供应商被迫混入未完成有机转换期的产区的大豆，这不仅影响了产品质量，还埋下了转基因风险。

在选品上，山姆也开始偏离以往的 “严选” 路线。一些中国本土大众商品 “改头换面” 后上架，比如盼盼法式小面包换成全外文包装、恰恰改成 “ChaCheer”、卫龙魔芋爽隐匿品牌上架。这些做法引发了消费者的强烈不满，他们认为山姆此举是在 “糊弄” 会员，让他们支付的会员费变得不值。

竞争加剧与信任危机

山姆的这些变化，也给竞争对手提供了可乘之机。Costco 在中国市场加速布局，凭借 “差异化选品 + 奢侈品引流” 快速扩张。其宁波店推出 “持山姆卡送茅台” 活动，单日挖走 5 万 + 会员。盒马则主打生鲜优势，钻石会员新增用户中 27% 来自山姆，其 “活鱼现杀 + 全程温控溯源” 的服务吸引了不少消费者。

在这种内忧外患的情况下，山姆的会员流失问题日益严重。杭州、上海等地的门店出现排队退卡现象，二季度黑猫投诉超 1.1 万条。“山姆平替” 成为小红书等社交平台的流量密码，用户自发整理出 “拼多多山姆同源厂清单”，宣称 “价格低 40%，品质无差别”。

面对这些危机，山姆并非毫无应对之策。有专家建议，山姆可以从透明化、权益重构、供应链革命三个维度进行改革。在透明化方面，学习奥乐齐公开检测报告，对商品的营养成分、产地等信息进行详细标注；启用 “山姆标准” 认证体系，对降级商品打警示标，让消费者拥有知情权和选择权。在权益重构上，为卓越会员开放 “品质保险”，赔付问题商品 10 倍会费，并引入 “会员评审团”，让用户掌握品控否决权。在供应链革命方面，签订 “优质优价” 长约，锁定供应商采购量，保障产品质量；建立成本公示机制，若原料涨价，公示后再合理提价，而非暗降克重。

一位退卡的上海妈妈在投诉信中写道：“我能接受为更好的东西多付钱，但不能接受付了两次钱（会员费 + 商品）后，还得自己当质检员。” 这句话道出了众多消费者的心声。山姆若想重拾中产消费者的信任，就必须深刻反思自身问题，切实采取有效措施进行变革，否则，在激烈的市场竞争中，它可能会逐渐失去曾经的优势地位。