房子卖不动，营销总成了成本最低的“祭品”

象屿地产集团营销总经理孙群存的离职消息不胫而走，成为去年同一批引进职业经理人中第三位离场者。

七月初，中海地产集团营销管理部负责人张韵乐的离职，在中海内部如同一枚深水炸弹，这位曾主导中海全国营销体系改革的外聘高管，黯然离场。

招商蛇口北京公司营销总经理于海波的名字，在高调上任仅五个月后，便悄然从高管名单中消失。

华润置地北京公司内部，一场静默的权力转移已完成，曾叱咤京城的“营销女王”，原副总经理马隽不再分管北京营销业务，转而接管唐山、天津等城市的尾盘项目。

当项目去化率持续走低，营销总便成了房企成本最低的“祭品”。

国家统计局数据显示：上半年全国新建商品房销售面积同比下降3.5%，销售额下降5.5%。当市场蛋糕持续缩小，每一家房企都陷入更惨烈的争夺。

当项目滞销，回款放缓，营销策略自然首当其冲成为质疑的焦点。

比如华润置地北京臻澐项目，不管是在定位、定价、还是推售环节，都出现了巨大的问题，一直被竞争对手建发海晏穷追猛打。

过去两年，房企纷纷进行组织架构调整，掀起“扁平化”改革浪潮。区域公司职能被大幅弱化，核心权力——尤其是——被牢牢收归总部。

当总部的领导们豪掷千金制造地王，开启激进投资时，风险最终由营端来承担，高地价项目面临的市场压力，成为营销总难以摆脱的原罪。

营销总既要为销售下滑担责，又无力左右土地获取和产品定位等核心决策，他们手握推广费，却动不了土地款。

这种权责不对等，使营销岗成为组织压力的天然泄压阀。

除此之外，房企内部的权利重构，也意味着会形成嫡系、非嫡系不同派系，问责启动时，非嫡系往往率先出局。

孙群存2023年9月才加盟象屿地产，迄今两年多一点时间，算是象屿地产的新人。

加入象屿之前，孙群存有十多年营销经验，先后供职过华润、融信、金辉等房企，几份工作的重心都在华东区域，且都有不俗的业绩。

孙群存加盟象屿的2023年，是象屿地产在上海最高光的一年，当年象屿上海区域的全口径销售额为284.7亿，杀入当年上海房企销售前五。

但此后象屿上海市场业绩开始出现滑坡，2024年在上海实现119.1亿元销售额，相比2023年下滑了不止一半。

上海市场是象屿近年来最重要的业绩奶牛，销售额占比基本都在一半以上，2023年更是占到了近67%。

集团相当看重上海，为此专门把上海设立为“第二个大本营”，另一个是象屿的诞生地厦门。

去年全年，象屿地产全口径销售额279.9亿元，同比下降了34%，行业排名也从35位滑落至38位。

集团业绩下滑，其中最重要的原因，就是上海市场的乏力。

2024年象屿地产在上海全口径销售额腰斩，仅124.2亿元，排名也从第5，一下跌到了第14名。

出现这种情况，时任象屿地产浙沪区域一把手鲍轶群背起了第一口锅，今年上半年，他被调任至总部担任运营副总经理。

有人说他升了，有人说他降了，从区域总裁到业务副总，职级上算平调，但“权力含金量”显然是少了。

打个比方，原本是朝廷的封疆大吏，统领一方军政，后被召回京城，在户部当个二把手，看起来离权力中心近了，实际上权力小了。

象屿与建发、国贸被并称为厦门国企三剑客，这三大国企的业务模式几乎一样，依靠大宗商品贸易滚动庞大营收和现金流，但毛利率极低。

为提高盈利，他们将大宗业务滚动的巨额现金流押注房地产，试图用高周转的地产开发拉高整体利润。

2021年，象屿全国拿了17宗地块，2022和2023年，拿地也都在8宗以上，为了扩大盘子，象屿拿地几乎疯狂。

但这种疯狂的背后，是拿地去化率普遍不高，以2024年三宗地块为例：

金海汀雲台”成绩不错，不过是联合开发； “苏河琹庐”一期开盘至5月去化率75%，看起来不错，但仍被隔壁的”保利永兴里”开盘就售罄压得死死的。 被寄予厚望的“天宸雅颂”，4月29日一期开盘，160套房源去化率仅为53%。

高地价买来的“面粉”，难做成畅销的“面包”。 加上2025年前五个月象屿在上海仅拿一块地，其上海战场今年的整体压力，已然如山崩海啸。

从张韵乐到于海波，从马隽到孙群存，营销总们频繁更迭的核心原因是：面包滞销，回款告急。

当行业进入“存量搏杀”阶段，房子卖不动时，营销总就成了最廉价的“情绪出口”，他们既无土地决策权，又无产品定价权，却要为所有环节的失误“擦屁股”。

房子卖不动？先拿营销总祭天吧。