人大物理系学霸卖轻食，年入4亿

超级碗创始人 高松

作者 | 邱鑫浩

来源 | 邱处机&中国企业家杂志

在中国餐饮界，有这样一位"非典型"创业者。

他出身名校物理系，却一头扎进油烟弥漫的餐饮行业；他本可安稳就业，却选择了一条父母眼中"疯了"的创业路；他用十年时间，将一家小小的轻食店做到年营收超4亿元、门店超百家、完成三轮融资的行业头部品牌。

他就是超级碗FOODBOWL创始人高松，一个用理工思维颠覆传统餐饮规则的"餐饮极客"。

一

一个"离经叛道"的选择

2015年，当高松告诉父母，自己毕业后要去开餐厅时，得到的回应是："你是不是疯了？"

在他们的传统观念里，名校毕业生的出路应该是体制内或高大上的白领职位，餐饮行业显然不在考虑范围内。

但高松的选择并非一时冲动。在人大物理系本科期间，他就对经营餐厅产生了浓厚兴趣。2013年毕业后，为系统学习餐饮管理，他特意赴中国台湾高雄大学餐饮管理研究所深造。

在准备毕业论文期间，两个美国快餐品牌Chipotle和Sweetgreen引起了他的注意——它们介于传统快餐与正餐餐厅之间，强调快速、现制现做与高品质健康快餐。

"一看到这个品类，我立刻清晰地知道自己想做的正是一个标准化、连锁化、健康化的餐饮品牌。"在接受《中国企业家杂志》采访时高松回忆道。

于是2015年，他回到北京，拉上两个好友，正式开启了创业之路。

创业初期，高松在北京太阳宫附近租了个大房子，既当办公室又作仓库和研发厨房。那时团队每天邀请朋友来试吃，但碍于情面的"好评"毫无价值。

于是他们改变策略，开始在周边写字楼"扫楼"发传单，采用类似"小饭桌"的模式：每天公众号发布菜单，用户留言点餐后，团队成员骑着摩托车配送。

这种"笨办法"却让团队收获了最真实的反馈。"顾客会当面说黑豆太咸了、用哪类食材会更健康，送完餐后我们立刻带回研发厨房改进。"高松回忆，早期每天单量只有个位数，所有环节初创成员都亲力亲为。

半年后，日单量从最初的八九单增长到八九十单，团队终于确信：这条路走对了。

2016年6月，超级碗第一家门店在北京环球金融中心开业。但高松选择的轻食赛道并非坦途：中式饮食偏好热食、重口味，轻食"冷、淡、生"的特性与"中国胃"天然背离，导致复购率低，冬季订单更面临剧烈的波动。

行业也曾起起伏伏。随着新元素、甜心摇滚沙拉等明星品牌相继退场，轻食赛道一度被打上"看似热闹，实则风光难续"的标签。但高松却将行业公认的难点视为突破口，围绕轻食进行了本土化创新。

"超级碗的产品理念可以提炼成八个字——'中国风味，热烹轻食'。"高松解释道，"所谓中国风味，是纳入典型的中式菜品，再做成更健康的版本。"

在超级碗的点单页上，既有香煎三文鱼、金枪鱼等传统轻食，也有番茄牛腩、菜饭、七味豆腐、鲜蔬锅等中式菜品。很多初次下单的顾客会发出"这很不'白人饭'"的评论。

团队甚至讨论过一个极端案例：如果将麻婆豆腐减盐减油，这道传统家常菜是不是也可以是健康餐？

这种本土化创新取得了显著成效。2024年推出的鲜蔬锅，单款产品就为超级碗增收20%，周复购率达到10%-12%。目前超级碗在外卖平台上的复购率为46%-48%，远高于轻食行业35%的平均水平。

二

"创业就是在高速上修轮胎"

理工科出身的高松，把"模型"奉为超级碗发展的重要坐标。

"所谓模型，就是卖什么菜单、在什么位置、卖给哪类人、定什么价。这四件事一旦确定，成本结构、公司业绩表现就都已经写好了。"高松解释。

"超级碗的模型就是开在商务区，以37~40元的价格带，把更健康的快餐卖给白领。"高松总结道。这种精准定位让超级碗的单店日均营业额超过1万元，年营收超4亿元。

但模型的确立并非一帆风顺。

早期在北京将台路自如寓开的社区店就是一次教训——青年公寓白天基本没人，与超级碗主做午市的产品模型完全不匹配，菜单也不适配晚餐需求，最终亏损一年后被迫关闭。

这次经历让高松深刻认识到：轻食品牌的选址逻辑，本质是对目标客群健康需求场景的精准捕捉。

"豆腐事件"则是另一个经典案例。

当时超级碗升级设备引入万能蒸烤箱，却导致经典产品"日式七味豆腐"做不出原有风味。更换豆腐后，销售额骤降近20%，回访才发现很多顾客就是冲着那块豆腐来的。

自此，"豆腐事件"成了团队的黑话，提醒大家在做决策时，要充分评估用户的需求。

这些经历塑造了高松独特的经营哲学："创业就是在高速上修轮胎，车得往前开，轮胎该修还得修。不能为了把车修好，就停下来不前进了。"

他认为餐饮行业不是百米冲刺，而是马拉松，"相比开得快，我们更想要做的久"。

三

持续迭代

创立第十年，超级碗将定位从"更健康的麦当劳"改为"中国风味热烹轻食"。这一转变背后，是高松对产品逻辑的深刻重构。

早期超级碗追求"爆品逻辑"，但现在更倾向"持续上新"。"很难有一个品永远爆，除非频次很低。一个东西每天都在吃，总有吃腻的时候。"高松解释道。

如今超级碗每个季度推出3-4个新品，每周二固定召开"新品会"，产品团队会点遍周边所有竞品试吃，下午带着测试数据开会——核心指标只有一个：复购率。

最快的产品从测试到上线只需一个月，"其实一周就能看到这个品的复购率大概是什么样"。高松谈到。

这种高频迭代源于高松对用户心理的洞察转变：中国消费者对"热食"有执念。超级碗2023年进入上海时，有用户直接质问："轻食为什么不能热乎又好吃？"这促使超级碗反思：健康餐不该被冷沙拉定义。

物理学背景为高松的产品创新提供了独特视角。

他引用ChatGPT创始人山姆·奥特曼的观点：创新=(过往认知的重新组合+灵感一现)×反馈质量×测试速度。超级碗非常重视用户反馈，设有专门的调研组，高松本人还运营着小红书账号，直接与用户沟通。

成立十年，超级碗门店刚过百家，在餐饮行业堪称"龟速"。高松坦言："看数字的话，这个速度放在任何一个行业里面都算非常慢的。"但他认为，经历了无数坑和曲折才有了今天的单店模型效率，"即便再来一次，我们依然可能还是这样的速度"。

2025年，超级碗计划新增30-50家店，重点加密华东区域，深圳作为大湾区起点目标8-9家，明年才计划提速。这种"温和增长"背后，是对管理边界的敬畏——直营模式下，门店扩张带来的组织复杂度呈指数级上升。

超级碗目前的主流店型有三类：商场旗舰店、写字楼配套店和园区店。同时也在探索更多元的形式，如儿童友好餐厅——配备儿童洗手液、围兜、矮桌和专门区域，菜单设计成儿童能看懂的图文样式。

对此高松解释："不只是年轻白领需要健康，小朋友也需要。有健康理念的父母，不愿意带孩子去吃传统垃圾食品。"

超级碗还与多个品牌展开跨界合作，如与福临门亚麻籽油合作升级烹饪用油，在北京、上海、成都100家门店推广富含Ω-3脂肪酸的健康餐；与明治保加利亚式酸奶推出轻食组合套餐，打造"轻食好搭子"。

这些合作不仅丰富了产品线，也强化了品牌健康形象。

四

野望

尽管过去十年扩张谨慎，但高松对超级碗的未来充满信心。

他正在探索直营外的更多可能性，希望未来5年内能做到2000-3000家店，也可能会通过新品牌去拓宽市场。

截至目前，超级碗已完成3轮融资：2021年12月天使轮，2022年4月数千万元天使+轮(万物资本领投)，2023年10月近亿元A轮(启承资本、挑战者创投、鞍羽资本参与)。

启承资本合伙人万晓评价高松："他最打动我的地方，正是对经营餐饮的原生热爱，以及随着业务规模扩大，仍能保持开放，持续吸收、自我迭代的能力。"

从物理系学霸到餐饮创业者，高松用十年时间证明：跨界思维可以颠覆传统行业。他像解物理题一样经营企业——遇到困难，找解、破题，直到答案浮现。

在健康饮食成为全民需求的今天，这个理工男的"餐饮实验"才刚刚开始。

（全文完）

【参考资料】

1、《人大物理系高材生创业十年卖轻食，年入4亿》，李欣，中国企业家杂志

2、《对话超级碗创始人高松：规模不急一时，今年重点加密华东区域》，柳柳，商业弧光

【邱处机简介】

主理人来自福建龙岩，现在常驻北京。公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级，让我们一起向他们学习，不断成长，不断进化。

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