盒马关闭会员店，开始面对新对手

作者 | 王小娟

编辑 | 黄昱

经过5年的试验，盒马最终选择了放弃会员店这一赛道。

近日，北京、苏州等地的多家盒马X会员店相继宣布，于7月31日停止营业，而目前仅营业的上海森兰店，也将于8月31日停业。至此，盒马X会员店将成为历史。

在此之前，盒马经历过一波管理层的变动并顺利实现盈利。同时，管理层宣布，盒马未来的重点是盒马鲜生与盒马NB（邻里业务）两大核心业务。

因此，盒马X会员店的关闭也是盒马战略聚焦的结果。

今年，从外卖入手、以闪购为名的即时零售成为各互联网大厂最新的战场，生鲜作为另一项高频刚需的业务，也成为各家紧密布局的一部分。

从前，盒马以山姆作为对标对象，会员模式被视作最重要的实践。而今，盒马的对手们是和自己更为相似的各大厂生鲜业务，应对措施自然要有所不同。

在各家都在整合资源、协同生态，不放过任何一个高频刚需业务的当下，盒马也需要更聚焦，并且依靠集团的流量，来应对对手的攻势。

在此背景下，有市场消息传出，阿里旗下淘宝将上线全新大会员体系，打通饿了么、飞猪、盒马等阿里系资源。在此之前，88VIP已更新了会员权益，其中包含自8月4日至9月10日，所有淘宝88VIP会员均可免费领取90天盒马X会员权益。

随着这一策略的落地，盒马的竞争力有望进一步增加。

战略转向：告别会员店

最近一段时间，不少盒马会员发现，家门口的盒马会员店要停业了。其中，盒马X会员店北京世界之花店、苏州相城店、南京燕子矶店均于7月31日停业，仅剩的上海森兰店，也将于8月31日停业。

其实，门店的关闭也不是最近几天才发生的。今年2月，盒马一口气在上海关掉3家会员店，之后又关闭北京大兴等地的会员店。密集的关店策略也意味着，盒马在会员店方面开始撤退。

盒马的会员店之旅始于2020年10月上海浦东的首家门店。这个被寄予厚望的“第二增长曲线”，曾高调对标Costco和山姆，试图打造“中国人自己的会员店”。

扩张高峰时，全国门店数量达到10家，付费会员超300万，年费贡献近6亿元收入。那时候，盒马对于会员店的目标是“3年开100家”。

然而战略摇摆始终困扰着这个新生业态。盒马既想复制山姆的高端会员制，又尝试低价策略，导致成本与体验失衡。北京建国路店的命运成为典型案例——选址CBD核心区承受每天15元/㎡的高租金（行业标准8-10元），却因客单价仅600元远低预期，开业7个月即关停。

商品差异化不足是致命伤。自有品牌“盒马MAX”与普通门店商品同质化严重，部分商品甚至出现“同款不同价”的尴尬局面。比如，有消费者曾发现同款牛奶在会员店单价更高。

并且，盒马的供应链短板在激烈竞争中也显露出来。当盒马试图用2023年的“移山价”对标山姆爆款榴莲千层蛋糕时，虽短期拉动销量却严重压缩利润，差异化不足导致用户复购率低迷。相比之下，山姆自有品牌Member’s Mark占比超30%，全球直采体系经过30年沉淀，盒马用5年时间难以突破。

外部环境的变化与管理层的变动也让这一调整快速被落实。2024年3月，原CFO严筱磊接任CEO后，盒马战略转向 “盈利优先”。母公司阿里巴巴也同步收缩零售版图，出售高鑫零售、银泰百货等资产，表明了要更加聚焦且为财报负责的态度。

盈利优先的策略也立竿见影。2025财年（2024年4月-2025年3月）盒马GMV达750亿元，首次实现全年盈利。这也意味着，新一任的管理层的策略对财务的贡献成效明显，而策略也将被践行下去。

关停会员店的同时，盒马正在加速布局另外两条业务线。这就是严筱磊掌舵后确立的双核心战略——盒马鲜生与盒马NB。

2024年全年盒马在21个城市新增72家鲜生店，2025年计划再开近100家，进驻盐城、镇江、宜兴等新城。这些大店强化生鲜优势，线上交易占比超60%，30分钟配送网络覆盖50城。

更具战略意义的是盒马NB的崛起。作为主打社区硬折扣的业态，NB店面积约1000平方米（仅为会员店的1/20），SKU精简至1000-1200个，客单价控制在35-50元，还可以通过直接对接源头供应商，减少中间环节。比如，江苏昆山糖盒工厂可以实现“生产-配送江浙沪24小时达”的高效供应链。

截至2025年3月，盒马NB门店已达216家，其中上海就有143家。这种轻量化、高坪效的模式，成为盒马开拓下沉市场与社区渗透的理想载体。

重新理牌：迎战新对手

与密集关店同样推出的策略，还有阿里整体会员体系的调整。

8月4日，盒马宣布正式接入淘宝88VIP体系，88VIP会员可免费领取90天盒马会员权益。这一整合意义重大——淘天集团618数据显示88VIP会员已突破5000万，这些高价值用户直接成为盒马的潜在流量池。

并且，有市场消息称，在饿了么、飞猪并入中国电商事业群后，阿里旗下淘宝将上线全新大会员体系，打通饿了么、飞猪、盒马等阿里系资源，包含购物、外卖、旅行、出行等权益。

而在此之前，美团已经于数月前就整合了自家的会员体系，在六个等级中覆盖了“神券”、酒店、出行、生活、影音及客服六大权益。

从各家的整合也可以看出，新一轮以即时零售为主的互联网大战，并不是某一项业务的单兵作战，而是各家生态协同的效率之战。

最近，美团重启的“快乐猴”硬折扣超市，带着“生鲜低价+动态定价”的组合拳杀入市场，直接对标盒马NB。其杀手锏是复用美团骑手资源——配送间隙让外卖小哥分拣订单，可使每单的配送成本进一步降低。

另外，美团以生鲜为主的即时配送业务小象超市也在今年宣布加速，表示将继续扩大覆盖区域，逐步拓展到所有一二线城市。

京东则采取差异化路线。七鲜超市先聚焦华北市场，采用“中心店+卫星小店”模式，继续探索生鲜品类线上与线下的协同。

未来，盒马的任务不再是朝着昔日对标的对象盒马攻打，而是要防守这些在生鲜市场频频加码的老对手们，毕竟，他们一直是互联网时代，不可忽视的对手。

并且，中国零售市场的特性成为关键变量。盒马会员店的溃退部分源于与中国消费习惯的错配——大包装商品不符合小型化家庭需求，消费者更倾向“小份量、近场即时配送”。同时，山姆最近“背刺”会员的风波也还未消散，如今更加注重性价比的消费者们，也将重新衡量这些会员的价值。

而当前，盒马的布局也表明着，零售本质还是通过对供应链的深耕，实现效率的跃升。站在转型十字路口的盒马，在江苏昆山建成了自动化糖盒工厂。这里生产的自有品牌商品，通过精简供应链实现成本比市场同类产品低50%，支撑着盒马NB“天天低价”的承诺。

盒马会员店的退场，本质是资本狂热退潮后对零售规律的敬畏。此前，当严筱磊将12种业态缩减至2种，放弃对标国际巨头的执念，盒马反而在2025财年首次实现全年盈利。

有行业人士指出，未来生鲜市场的竞争力，主要是看品质生鲜供应链和即时配送能力，而当前，这是盒马的竞争力，也是其他布局品牌正在追求的能力。

作为消费者，人们在追求质价比的同时，也更追求方便快捷可抵达。也许，未来在生鲜市场，赢家不是最擅长模仿山姆的企业，而是能通过区域采购网络降本提效，在即时配送红海中开辟差异化的创新者。